微软为培育人才、激发人才潜能定出了具体措施：微软创建了团队应遵守的三大理念。另外，微软还大力提倡在非正式场合上的技术交流，如相同职能部门的经理层人员把每日的午餐会作为交流的场所，程序经理们就是在自助餐制的午餐中定期会晤。这种被称为“蓝色托盘活动”的方式备受公司总部的赞赏，总部派人录像后在全公司内加以推广。
管理学课堂：
1、一个人无论多有能力，他的创造力和技术能力都是有限的。所以只有当一群人都在全心全意地贡献自己时，才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力，又会因为结合而产生互动关系，彼此激荡，彼此互补，从而使企业永远充满活力。
2、目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来指明方向和焦点。确定一种大家认同的方式，就能保证在达到目标的手段、方向上团结一致。
大雁法则--合作是一切团体繁荣的根本
动物学家研究发现，大雁飞行的队形为“一”字或“人”字，这种与生俱来的飞行方式可以使雁群整体减少约30％的飞行阻力，而且带头的往往就是那几只体格健壮，善于飞翔的大雁。它们交替承担着全队的迁徙重任，最后全部按期到达目的地，繁衍生栖。大雁的这种飞行特征被称为“大雁法则”。
“大雁法则”体现的是一种很强的团队合作精神。
①每只大雁在飞行中拍动翅膀，是为跟在后面的同伴创造有利的上升气流，这种团队合作的成果，使集体的飞行效率增加了70％。
②如果有一只大雁落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，由于害怕落单，它便会奋力回到雁群的队伍中。
③大雁的领导工作，是由群体共同分担的，虽然有一只比较大胆的大雁会出来整队，但是，这只带头雁疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后另一只大雁马上替补领导的位置。
④队形后边的大雁不断发出呜叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。
⑤不管群体遭遇的情况是好是坏，同伴们总是会相互帮忙，如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁脱离队形，靠近这只遭到困难的同伴，协助它降落在地面上，然后一直等到这只大雁能够重回群体，或是直至不幸死亡后，它们才会离开。
一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到它面前说：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子比狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我更强大？”兔子一本正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”它把狐狸领进山洞，狐狸再也没有出来。兔子继续在山洞门打字，一只狼跳到兔子面前说：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了一会儿，兔子和一只狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不错，今天我吃到了非常丰盛的早餐。”
管理者建设高效率团队需要把握以下几个要点：
第一，团队成员应对团队具有强烈的归属感，把自己的前途和团队的命运联系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心尽力。在兔子和狮子的组合中，狮子可以得到稳定的美餐，兔子也可得到长期稳定的保护，二者都有建立这样一个团队的需求，都觉得自己是这个团队不可缺少的成员，并且尽力维护这个团队的存在。
第二，团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我，而是要充分利用和发挥成员的个体优势。在这个故事中，兔子和狮子事先肯定有这样的约定：如果狐狸或狼不相信兔子要当场吃掉兔子的话，狮子要立刻出来保护兔子的安全，只有这样，兔子才肯加入团队充当洞口的诱饵。而这样就要求狮子必须时刻保持警惕。同样，狮子的这种付出是为了自己能够得到饱食的回报，而不是利益的损失。任何一方都没有以牺牲自己的利益为前提，换取团队的存在。
第三，团队成员之间应相互信任相互宽容，同舟共济，紧密协作。协作的前提是信任，如果兔子不信任狮子，这个团队将不存在。因为，一旦发生危险，兔子失去的将是生命而狮子不过失去一顿美餐而已。所以，成员之间的相互信任是非常重要的。
第四，严明的规章制度和组织纪律至关重要。纪律严明不仅是维护团队整体利益的需要，也有助于保护团队成员的根本利益。为了在一个团队中生存，狮子必须承诺即使在找不到食物的时候也不能将兔子当美餐吃掉，并无条件的保障兔子的安全，而兔子也必须承诺尽职尽责这就是他们之间的纪律。
只有凝聚力异常强大的团队，其成员才会为团队的存在和壮大做出个人的牺牲。
管理学课堂：
1、企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。
2、很多企业之所以具有强大的竞争力，其根源并不在于员工个人的能力有多强，而在于其员工“团队合力”的强大。
破窗效应--及时修好“第一块被打碎的玻璃”
破窗效应是指如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。其实，这也就类似中国人常说的“破罐子破摔”的情况。
美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
“破窗效应”说的更为直白一点，就是环境对人的暗示和诱导作用。
“破窗理论”更多的是从犯罪的心理去思考问题，但不管把“破窗理论”用在什么领域，角度不同，道理却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”。
推而广之，从人与环境的关系这个角度去看，我们周围生活中所发生的许多事情，不正是环境暗示和诱导作用的结果吗？
比如，在窗明几净、环境优雅的场所，没有人会大声喧哗，或“噗”地吐出一口痰来；相反，如果环境脏乱不堪，倒是时常可以看见吐痰、便溺、打闹、互骂等不文明的举止。
又比如，在公交车站，如果大家都井然有序地排队上车，又有多少人会不顾众人的文明举动和鄙夷眼光而贸然插队？与这相反，车辆尚未停稳，猴急的人们你推我拥，争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。因此，环境好，不文明之举也会有所收敛；环境不好，文明的举动也会受到影响。人是环境的产物，同样，人的行为也是环境的一部分，两者之间是一种互动的关系。
在公共场合，如果每个人都举止优雅、谈吐文明、遵守公德，往往能够营造出文明而富有教养的氛围。千万不要因为我们个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形成“破窗效应”，进而给公共场所带来无序和失去规范的感觉。
从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。
一家服装公司的一名业务员为单位定购了一批羊皮。合同中这样写道：“每张大于4平方尺、有疤痕的不要。”需要注意的是，其中的顿号本应是句号“。”结果供货商钻了空子，发来的羊皮都是小于4平方尺的，使订货者哑巴吃黄连，有苦说不出，损失惨重。
因小失大，是非常不值得和愚蠢的行为。
在企业中，同样如此，一个企业如果想要顺利地运营下去，一个公司想要发展壮大，就必须有严格的规章制度，并要严格照着规章行事。
美国有一家公司，规模不是很大，但极少炒员工鱿鱼，并以此而著称闻名。可是一次，作为资深车工的杰克，他为了提高工作效率，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰克就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，杰克的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰克就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……
离开公司那天，杰克流泪了，工作了几年时间，杰克有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰克却因为私自卸下挡板这一小事而被无情地逐出了公司，要知道这个公司是自己卖命多年的公司，自己为其创造了多少价值啊？公司怎么可以这样待他呢？
杰克想不明白，他觉得这只是一件再小不过的事情了，为什么会严重到要开除自己。其实小事不小，如果真的出现安全问题，失去健康乃至生命后悔都来不及了。
因此，管理者，一定要及时修好“第一块被打碎的窗户玻璃”，否则，小心你的玻璃被打得精光，杰克的老板清楚的看到了这一点，及时把小问题控制在萌芽当中，避免了大事情的发生。
管理学课堂：
1、在管理工作中对那些看起来轻微的、个别的事情一定要引起足够的重视，不要因小失大。
2、“千里之堤，溃于蚁穴”管理者一定要从“打破第一块玻璃”抓起，为的是防止今后更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”。
木桶定律--发挥长与短的有效力量
盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，获“木桶定律”，又称“短板理论”。
一只木桶能装多少水，取决于木桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。
任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是劣势部分是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则，你会一点水也装不了，可它却让你那些长的东西白长了！
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。
