没有沉不了的船，没有垮不了的企业，一切取决于自己的努力。员工要三倍的努力，领导要十倍的努力。管理就是树立榜样，领导者以身作则，员工才会奋力追随。
权威效应--以身作则，让自己成为领袖和榜样
权威效应，又称为权威暗示效应，是指一个人要是地位高，有威信，受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重”。
世界上最复杂的事儿莫过于“人事”，领导者最头疼的事当然是“管人”。管理者通常只看到下属的缺点，却没有意识到：下属之所以有这样或者那样的毛病，多少是受领导的影响。
李嘉诚说：“在我看来，一个好的管理者，首要任务就是自我管理。”也就是管好自己。因为你的言行举止直接影响着下属。
在迪斯尼，每年有一个星期，高级经理们要离开他们的办公室，脱下西服，换上某种特殊装束，动手去售票、卖爆米花、驾驶小火车、帮助游客上下游乐装置，或者去做任何一种使游乐园变得活泼可爱的各色各样的前台工作。这就是在打造高级管理者以身作则的精神。
台湾第一大民营制造企业鸿海集团执行官郭台铭，从做黑白电视机配件起家，短短5年内征战全球各大洲，营业额从新台币318亿直冲到2450亿，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳企业家。
郭台铭成功的一个秘诀就是身先士卒、以身作则，亲自带领下属去执行。他性格十万火急，随身带着小闹钟。他看不得年轻人不上进，看不得事情没效率。为赶出货，他可以三天三夜不睡觉，可以直接冲到生产线，连续6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术！他曾说：“管理哪有什么诀窍？主管带头做，底下照着做，就是如此。”
国外的知名企业就更是这样。美国有一家著名的专业服务公司，它要求每个管理人员都要花时间去做一些所管辖范围内的下层工作，比如到医院去清洁走廊、病房甚至厕所和马桶。而且，不论职位高低，每年管理人员都要腾出一天时间到第一线去做面对顾客的服务，这一天被称作“我们服务日”。
这就是当今时代最需要的领导艺术--当领导者以身作则、身体力行时，他就会成为员工学习的榜样。
其实，儒家创始人孔子早就对领导者以身作则、率先垂范特别重视。他说：“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”意思是说，领导者的所作所为就像风，臣下的行为举动如同草，风向哪里吹，草就向哪里摆，领导怎么做，臣下就怎么做。
所以说：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
作为现代企业的领导者就应该以身作则，给部下树立一个好榜样。那么，怎样成为一名优秀的领袖？如何脱颖而出？
要做到成功必须养成一系列的好习惯：
第一、懂得做人。
会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。
怎么让别人喜欢自己呢？好的企业管理者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。台湾著名企业家张忠谋在黑金横行的社会大环境下依然从来不走后门、不走政商关系，更拒绝钻法律漏洞，赢得企业界和民众的极大尊重，官员也因此从来不敢故意刁难他的企业。
第二、善于决策。
面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各种方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。企业管理者的价值在于“做正确的事情”，同时帮助各阶层的主管“把事情做正确”。
第三、相信自己。
一个人若想事业有成，就必须有坚定的信念，坚毅的自信，否则很难成就大事。作为领导更应该对自己充满自信，这样才能为下属们树立榜样。
成功的企业管理者都有很强的信心，他们既会在自己内心里相信自己，也会在公众面前表现出这种自信心。成功学的研究成果表明：成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。英特尔总裁葛洛夫认为“只有偏执狂才能生存”，坚持与自信成就了英特尔今天的伟业。
第四、明确目标。
世界级企管大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。”企业管理者们知道，要使员工能奉献于企业共同的愿景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。有“神奇教练”之称的米卢蒂诺维奇已经创造纪录，他所带的每支队伍都有一个明确的目标，就是打进世界杯的决赛圈。
第五、充满热忱。
热忱有时候比管理者的才能重要，若二者兼具，则天下无敌。产生持久的热忱方法之一是定出一个目标，努力工作达到这个目标，而在达到这个目标之后，再定出另一个目标，再去努力达到。这样做可以提供兴奋和挑战，如此就可以帮助个人维持热忱而不坠。
第六、顽强精神。
如果说有一种素质几乎为所有的成功企业管理者所拥有的话那就是顽强精神。所谓顽强，并不是达到愚蠢地步的顽固，它是一种下决心要取得结果的精神。在管理实践中，作为一个管理者，你手下的人都希望管理是一个不屈不挠的人。只有你的竞争对手希望你放弃这种精神。
第七、重视人才。
企业最好的资产是人，企业管理者的美德在于挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要。除了专业所必备的素质之外，找人最重要的要看3种东西：一是必须精力充沛。有精神、有气派，这样的人可以走长途，可以感染人，适应变动。二是要正直。考虑个人利益的同时，能够考虑到公司的利益。三是要有智慧和胆识，有进行思考的能力和魄力。
第八、充分授权。
人的精力是有限的，我们不可能一个人做所有的事。所以，作为一个企业管理必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。美国前总统里根是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，将其它事情交给手下得力的人去负责，自己因此可以经常去打球、度假，但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。
第九、激励团队。
组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情。激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的管理者必须具备的一种能力。一个企业管理人必须是一个能激发起员工动力的人。
第十、终生学习。
衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。
以上几点都能做到的话，你会是一个合格的管理者。
海尔的张瑞敏曾经说过：“管理者要是坐下，部下就躺下了。”只有管理好自己的人，才能管理好别人。现在的企业管理要求它的领导者都能以身作则，用自己的实际行动影响员工，带头变成员工的表率。
因此，管理者应以身作则、身先士卒，以自己无比坚强的意志感召部下，进而同心协力、共铸辉煌。
管理学课堂：
1、人们容易对领导者产生信服和盲从，因此，领导要首先树立自身的形象，做到以身作则。
2、人们总认为领导者的做法往往是权威的，按照领导的要求去做，会得到各方面的赞许和奖励。
首因效应--不可仅凭第一印象，要观其貌察其行
首因效应有时又称为第一印象的作用，具体说，就是初次与人或事接触时，在心理上产生对某人或某事带有情感因素的定势，从而影响到以后对该人或该事的评价。
一位心理学家对大学生应聘者做过这样一个实验：让两个大学生都做对30道题中的一半，但是让大学生甲做对的题目尽量出现在前15道题，而让大学生乙做对的题目尽量出现在后15道题，然后让决策者对两个大学生进行比较：谁更聪明？结果发现，决策者认为大学生甲更聪明。这就是心理学讲的首因效应。
首因效应说的就是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
作为管理者不要仅凭第一印象或者别人的只言片语来判断一个员工是好还是坏。管理者要学会观察人。那么该如何观察下属呢？
请看这样一个故事：
大多数的同事都很兴奋，因为单位里调来一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天进办公室后，便在里面难得出门。那些紧张得要死的坏分子，现在反而更加猖獗了，认为他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。
四个月过去了，新主管却发威了，坏分子一律被开除，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直是换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。
我有位朋友，买了栋带着院子的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然在冬天以为是杂树的植物，春天里繁花似锦；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，使所有珍贵的草木得以保存。
说到这儿，主管举起杯来说：“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊！”
“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间的、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。
首因效应职场上到处可见，“新官上任三把火”、“早来晚走”、“恶人先告状”等等都是想利用首因效应占得先机。因此，在管理学中首因效应有其负面的作用，容易使一个人对另外一个人的评价有失偏颇。主要表现在两个方面：
一、以貌取人。对仪表堂堂、贩风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点很容易被忽视。
二、以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好的印象。
管理者应该避免首因效应的负面作用。比如在选拔人才时，不可以仅凭第一印象取舍，而应该既听其言、观其貌又查其行、考其绩，进行综合评价。
领导者对周围人的言行进行观察，对其内心和言行进行剖析，方能成为真正的测人专家，以达到“观人于微而知其著”的处世境界。
周亚夫可是汉景帝的股肱重臣，他在平定七国之乱的时候立下了赫赫战功，以后又官至丞相，为汉景帝献言献策，也算是忠心耿耿了。可是汉景帝在选择辅佐少主的辅政大臣的时候，还是把他抛弃了，原因何在呢？
在古代的时候，每个皇帝年老之后，皇位的继承问题就空前复杂起来，碰到每个皇帝都会费一番心血，汉景帝也碰到了这个问题。当时太子才刚刚成年，需要辅政大臣的辅佐，汉景帝为此试探了一次周亚夫。
一天，汉景帝宴请周亚夫，他准备了一大块肉，但是没有给切开，也没有给他准备筷子，周亚夫看了，很不高兴，就回头向主管宴席的官员要筷子，汉景帝笑着说：“丞相，我给你这么大一块肉你还不满足吗？还要筷子，真是讲究啊。”周亚夫一听，赶紧摘下帽子，向皇帝跪下谢罪，汉景帝说，起来吧，既然丞相不习惯这样吃，那就算了，今天的宴席就到此为止了。周亚夫听了，就向皇帝告退，快步出了宫门。汉景帝目送他离开，并说：“看他闷闷不乐的样子，实在不是辅佐少主的大臣啊。”
所谓见微知著，汉景帝试探周亚夫的方法可以说是很巧妙的，辅佐少主的大臣，一定要稳重平和，任劳任怨，不能有什么骄气，因为少主年轻气盛，万一有什么做得过分的地方，只有具有长者风范的人，才能包容这些过失，一心一意的忠贞尽责。从周亚夫的表现来看，连老皇帝对他不礼貌的举动，他都不能忍受，一副不高兴的样子，以后又怎么能包容少主的过失呢？赏赐他的肉，虽然不方便食用，但在汉景帝看来，他也应该二话不说，把它吃下去，这表现了一个臣子安守本分的品德，他要筷子的举动，在汉景帝看来就是非分的做法，到辅佐少主的时候，会不会有更多的非分的要求呢？这是汉景帝不能不防的，所以汉景帝果断地放弃了周亚夫。
与见微著相联系的是一种传统的观人法，相处观察法。相处观察，是常用的知人方法，自古到今流传着车载斗量的相处知人佳话。20世纪20年代，英国首相艾登与斯里兰卡总理班达拉奈克同在牛津大学读书，当时他们都才是20多岁的青年。通过相处，艾登深知班达拉奈克的德才，他曾对同学说，班达拉奈克一定是他国家未来的总理，35年后，艾登的预言成为事实，班达拉奈克成了自己祖国独立后的第一任总理。
相处观察法要求知人者具有眼力，善于见微知著，从行为现象看到人的本质特征。据说法国一位银行家，年轻时因无工作曾多次去找银行董事长，去过51次，都被拒绝。第52次又被拒绝，他失魂落魄地走出银行大门时，见地上有一枚大并没有针，他觉得如果有人为了它而受伤就不好，于是俯身拾了起来。这事正好被董事长看见。董事长认为，如此小心的人很适合银行职员，决定雇佣他。
通过相处观察知人，还要善于从具体情境中发现人的才干，看到人的特长。
唐朝韩晃在朝廷当官后，一位远方亲友远道而来，想找他谋个事。韩晃当面对他考核了一番，结果很失望，这位亲友一无所长。韩晃打算送些盘缠让他回去。在送行的宴席上，韩晃却发现他不卑不亢，品行端正，觉得这也是一个难得的特点。于是把他留下，派他去监管军队的仓库。这个人上任后，严明条律，以身作则，据说再也没人敢随便到仓库去捞取公物了。
相处观察法是传统使用的知人方法。引申到现代的企业管理上，就是要注意细节。如果企业只注重大的方面，而忽视小的环节，放任的最后结果就是“千里之堤，溃于蚁穴”。
管理学课堂：
1、不要仅凭第一印象用人，观察下属是管理者给下属定位的方法之一，不可疏忽。
2、用人先要学会观察人。善于观察你的下属能够促使管理者洞悉下属的心理、想法、欲求，能够真正发现下属潜在的特质。抓住这一点，就能比较好的用好下属。
自己人效应--不要只用“自己人”，要懂得知人善任
