“自己人效应”是指管理者和领导者以血缘关系作为用人的依据，往往喜欢把自己的亲人安排在组织的各个重要岗位中，让他们身担要职，管理组织。其实，这种“自己人”的心理，扭曲了用人标准，压抑了人才成长和能力的发挥，是一种混乱的管理模式，会导致严重的组织内耗，轻则不能达成组织目标，重则使组织崩溃。
1920年，王安出生在上海，先后就读于上海交通大学、哈佛法学，1948年获哈佛大学博士学位。不久，他发明了电脑“磁芯记忆本”，大大地提高了电脑的贮存能力。1951年，王安在美国马萨塞诸塞州创办了自己的实验室。1955年，在此基础上，创办了王安电脑有限公司，生产和销售计算机、联网装置和成像产品。自成立以来，公司始终遵循着王安“填补所需”的原则，不断开发出新产品，使公司迅速的发展壮大。1956年，王安将磁芯记忆体的专利权卖给IBM公司，获得近50万美元的回报。继此，王安将专利所得的钱全部用于支持研究工作。1963年，研制出半自动排字机，使公司1964年的销售额超过100万美元，开始在电脑界崭露头角。1965年开始经营计算器，并且引进革新项目桌面计算器LOCI。随着计算器需求量不断增加，1967年公司转为公营，为其业务发展筹集资金。70年代中期，公司转向文字处理机市场，1976年开发了第一台屏幕显示（电视式）文字处理机，到1978年，公司已经成为屏幕显示系统最大制造商。1977年，公司引进VS微机系列--一条置于现存和未来VS计算机兼容的生产线。VS系列获得成功，文字处理机销售猛增，这些使公司收入由1980年的5.43亿美元增至1985年的24亿美元。到1986年前后，王安公司可以说达到了鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了3 .15万员工。而王安本人，也以20亿美元的个人财富脐身美国十大富豪之列。1986年7月4日纽约自由女神100周年纪念仪式中，王安被选为全美最杰出的12位移民之一，接受了里根总统颁发的“自由奖章”。1988年，王安再获殊荣，被列入美国发明家名人堂。
然而，幸运并非总是眷顾着王安公司，王安本人在80年代末患上了绝症，与此同时，王安公司由于内部出现了一系列重大失误，致使公司开始由兴盛走向没落。1990年，王安病逝，王安公司因损失7.16亿美元，不得不宣布破产。
这里，我们不禁要问：“是什么让一个强大而繁荣的年轻电脑帝国在短短的几年内就崩溃了呢？”原因是复杂和多方面的。业内人士说，其中有一点不得不归咎于王安所奉行的家庭经营管理模式。王安在1986年11月任命自己的儿子王列为公司总裁，又安排三子考尼特·王做王安传播公司总裁，后又提升为王安公司副总经理。对这种人事安排，公司董事会成员们纷纷表示反对，理由是王列才智平庸，不了解公司业务。但王安却固执己见，认为自己的儿子王列就是有能力胜任总裁之职。
面对王安的任人唯亲的做法，公司市场专家约翰·卡宁汉和负责产品质量的副总经理乔恩·布罗普实在不能苟同，最后先后向公司递交了辞职信，离开了王安公司。而王列在接受公司不久后，事实就证明王列根本就没有王安那种驭才之术，不会处理与手下的三个支柱--考尔科、考布劳和斯加尔的关系，最后致使他们愤然离去。王安公司遭遇了大量人才外流，使得公司元气大伤，危在旦夕。虽然后来高薪聘请了以擅长挽救濒危企业而闻名的爱德华·米勒来为公司出谋划策，米勒也尽了自己的全力实施了很多拯救措施，但最终无力回天，王安这颗电脑王国里的巨星最终陨落了。
王安将自己的两个儿子都安排在了公司里，并让他们担任公司的重要职位，让他们管理着公司和控制着公司，认为自己人说的话就是比较靠谱，自己人做的事情就是比较放心，这种任人唯亲的传统经营管理模式，在社会上已是屡见不鲜，是一种很普遍的现象。但这种做法和用人之道背离了现代化企业“专家集团控制，聘用优才管理”的通用方式，很容易会造成组织因为用人不当，从而让组织蒙受损失。心理学上将这种只用自己人的管理方法，称之为“自己人效应”。
把自己的亲人安排在组织的各个重要岗位中，让他们身担要职，管理组织。其实，这种“自己人”的心理，扭曲了用人标准，压抑了人才成长和能力的发挥，是一种混乱的管理模式，会导致严重的组织内耗，轻则不能达成组织目标，重则使组织崩溃。
所以，作为管理者和领导，如果要想让自己的组织走向成功，让自己的组织发展越来越好，就必须抛弃“自己人效应”的管理理念，懂得用人：
1、先人后事，找正确的人做正确的事
管理大师吉姆·柯林斯曾说：“企业首先是要招聘和留住合适的人选，然后才能决定企业的发展方向和战略，只有这样企业才能从优秀走向卓越。”另外，他还强调衡量某人是否是为“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景和实际技能等。
2、善用人长，发挥优势
刘邦善用人长是出了名的。刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。问到自己，韩信说陛下最多能带10万兵。刘邦就问他，为什么韩信反为自己所擒。韩信说，陛下不善将兵，善将将。韩信的一席话，可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。
3、善用人短，贵在组合
善于用人之长，很多管理者能够做到，但善于用人之短，则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让瘸子守炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短、贵在组合的问题。
有道是，一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者遇到公司管理问题时，不妨先看看自己的左右：我们到底拥有什么样的人才？
管理学课堂：
1、俗话说，人人都是人才，就看你用在何处！
2、管理不是独裁。管理者在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，让每一个员工都能够积极的发挥出自己的水平，这样的管理者才是真正做到了知人善任。
贝尔效应--慧眼识才，为己所用
英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿的选择了另一条道路--甘当人梯，提出一个个课题，指引别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称作“贝尔效应”。
宋朝太尉王旦曾经专门在皇帝面前夸赞寇准的长处，推荐他为宰相，但寇准却多次在皇帝面前痛斥王旦的缺点。
有一天皇帝忍不住对王旦说：“你虽然夸赞寇准的优点，可他经常说你的坏话。”王旦却说：“本来应该这样。我在宰相的位子上时间很久，在处理政事时失误一定很多。寇准对陛下不隐瞒我的缺点，越发显示出他的忠诚，这就是我看重他的原因。”
有一次，王旦主持的中书省送寇准主持的枢密院一份文件，违反了规格。寇准马上将此事向皇帝汇报，使王旦因此受到责备。然而事隔不到一个月，枢密院有文件送到中书省，结果也违反了规格，办事人员兴奋地把文件送交王旦，以为王旦会报复寇准，可他没有这么做，而是把文件退还给枢密院，希望他们修正。对此，寇准十分惭愧，见到王旦时便恭维他度量大，后来，寇准升任武胜军节度使同中书门下平章事，寇准感谢皇帝对他的了解。不料皇帝却说；“此乃王旦推荐。”寇准更加敬服王旦。
王旦做宰相十二年，推荐的大臣十几个，大多很有成就。王旦身上体现出来的，就是现代人所说的贝尔效应。其实，也不妨叫做“王旦效应”。
管理者应该向贝尔和王旦学习一下，自觉运用贝尔效应。一个成功的管理者，应该以国家和民族大业为重、以单位和集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才、放手用才。
作为一名管理者，能够很好的识人用人对企业的发展有着举足轻重的地位。
卧龙先生的《识人七法》其实对广大的管理者们有着一个很好的借鉴作用。虽然说对于当今社会不一定完全适用，但是我们可以从中学到很多古人在用人方面的心得。
下面是现在职场上管理者可以运用的几大识人高招：
1、 穷之以辞辩而观其变。
和一个人就一些相关的争论性话题进行争辩，可以看出一个人的机敏反应能力及其心境是否开阔。
2、 放之以权限而观其识。
曾有老外说：在中国做生意，最大的问题是人的问题。管理一个人，最好的办法就是放权与深潜：给予足够的权限，让人有个空阔的活动空间，但暗地里监督其工作的办事过程，一看其处理事情的能力，二看其对待工作的态度。
3、 醉之以酒而观其性。
与人喝酒并劝酒，可以看出一个人的品性，有的人酒后喋喋不休，此人不能涉及你公司及其个人的重大秘密，因为说不准哪天他喝醉后就全给你吐出来了；再者，有的人对自己的控制力不够，当众就在桌边大吐，说不定哪天你带他见客户就出现这样的尴尬局面，弄得场面一塌糊涂，难以收场。
4、 临之以利而观其廉。
观察一个人或管理下属，你需要给他制造很多可以贪小便宜的地方，看他是否清廉，并分析其贪小便宜的地方，确实为生活所迫的，你需要暗地里给予帮助解决，并长期观察，否则，这种人需要谨慎的提用。毕竟现在的小便宜即使丢失，损失也不算大，但当权限达到一定程度时，说不准哪天他就席卷而逃，那时不管采取怎样的亡羊补牢措施，都显得为时已晚，损失必然。
5、 期之以事而观其信。
考察一个人的信誉程度，不妨用上面那种放权的形式，并询问其完成的时间，事情完成的时间是他自己定的，你所要做的是暗里观察其工作态度，以考察是否在约定时间未能完成任务时的托词是否是真的如此。否则，就是此人的诚信有问题。
6、 观其好友而辩其人。
“看一个人的底牌，要看他身边的好友。”所谓物以类聚，人以群分，应该说他周围的好友的品行决定了其人的品性。
古今中外，治理国家也好，管理企业也好，得一人而得天下，失一人而失天下，是一条公认的真理。因此管理者不要盲目选人，糊涂授权，而是睁大自己的一双明亮之眼，遵循“看透人之后再用人”的方法，该避则避、该提则提。
管理学课堂：
1、只有先识好人，才能用对人。
2、鉴别人才的眼力并非人人都有。许多失败的管理者都是因为他们缺乏识别人才的眼力，常常把工作分派给不恰当的人去做。
霍桑效应--专门设立“牢骚室”，解决员工问题
霍桑一词源于用于实验的工厂，它是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一间工厂的名称。由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。
霍桑是美国西屋电气公司的一个制造电话交换机的工厂，这个工厂为员工提供了优越的生活条件和完善的福利保障制度，但在工厂里工作的工人们仍然牢骚满腹，生产效率极为低下。这让厂方领导很是烦恼，如果长期以此，将会严重束缚厂子的发展。为了探求工厂为何效率低下，并改善厂子的不利工作环境，提高工人的劳动生产率。1924年11月，美国国家研究委员会组织了一批心理学家进驻这个工厂进行试验研究。试验期间，研究人员的研究中心就是和工人开展“谈话试验”。在两年的时间里，研究者和工人进行了两万多次的谈话。每次和这些工人谈话的过程中，研究员都会很耐心地倾听工人们对厂方的各种不满意见，和自己对厂方的看法，同时，研究人员还将工人们的这些意见做了详细的记录。
两年后，这项长期的“谈话试验”收到了意想不到的结果，霍桑工厂的产量大幅度提高，工作效率明显改善。由此，研究者们认为之前工厂效率之所以低下，很大一部分的原因就是工人的不满情绪导致的。研究员说通过谈话记录，可以看出在这个工厂里很多工人都对厂方的各种管理制度和管理方法有好大意见，而且因为管理严格，工人们无法将自己的情绪发泄出来。而“谈话试验”正好让工人们的这些不满全都发泄出来了，工人们由此感到心情舒畅，干劲倍增，工作效率大大提高。于是，心理学家们就将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。
人的一生中会产生许多意愿、情绪，而最终能实现或满足的却为数不多。压抑，克制意愿和情绪，会在心理上积蓄能量。虽然它可以通过别的途径转移，却不会被直接消灭。人们在压抑、克制阶段往往意识不到它的存在，但如果一直找不到宣泄的途径，那就会使人们在心理上形成强大的潜压力。过份压抑会造成人们从心灵深处与外界日益隔绝，导致精神忧郁、孤独、苦闷和窒息；一旦控制不住，会导致其冲破心理堤坝，严重的使人显现一种变态的行为，甚至导致精神失常。
某局机关办公室秘书小王具有硕士学历，每当他看到那些学历不高的人发了财，心里就很不舒服。一天，他向该局江局长发牢骚说：“现在的社会，学历低、胆子大的人挣大钱；学历高、胆子小的人挣不了几个钱。”言下之意是埋怨待遇太低。对此，江局长说“现在的社会讲究真才实学，学历高的人不一定能力强，能力强的人也不一定学历就高。别人有出息，不要不服气，有本事你给我露两手瞧瞧。咱们局下属有几家企业处于亏损状态，正缺有能力的厂长、经理。你敢不敢立军令状，下去把企业搞活，如果达到目标局里一定重奖你！”这话对小王的触动很大，他想自己好歹是正规大学毕业的，与其整天窝在机关里无所事事，倒不如下去大干一番。于是，他真的要求下企业当了厂长。后来，经过他的努力使企业扭亏为盈。
由此，我们知道“霍桑效应”说得简单通俗一点，其实就是对不满和压抑情绪的一种宣泄。要知道我们人在一生中都会产生很多的不满情绪，如果这些不满情绪一直找不到宣泄的途径，那就会使人们在心理上形成强大的潜压力，从而严重影响自身的生活和工作的效率。
所以， “霍桑效应” 启示领导者：面对市场经济优胜劣汰的竞争压力，面对制度不健全带来的某些不公正、不公平、不健康现象和现代社会生活方式发生的巨大变化，不少员工压力过大，产生失落感；或心理失衡，滋生失望情绪；所有这些都说明，在当前，畅通宣泄渠道，让员工“放气”、“减压”确有必要。
