危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理的根本在于企业家能否克服危机，使危机为企业所用；危机的反面是机遇。能够化危机为机遇，是一个企业家高超的管理艺术。
制造危机--使企业与员工时刻保持警惕性
21世纪，没有危机感是最大的危机
哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔
伊索寓言中有这样一个故事：
一只山猪正在大树旁勤奋地磨着獠牙，狐狸看见了，惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，为什么要磨牙，不躺下来好好休息呢？”
山猪回答：“真要等到猎人追杀我的时候，再磨牙就来不及了。”
这只山猪很聪明，它知道如果自己没有危机感，就不可能逃脱猎人的追杀。同样，企业如果没有危机感，也就不可能在残酷的市场环境中生存。
市场经济的本质是竞争，企业作为市场的核心主体，竞争贯穿其生命周期的全过程，可以说竞争是市场经济环境下企业生存和成长的方式。所以，企业在生命周期的每一个阶段，都可能面临着突然死亡的威胁，如刚刚辉煌几年的巨人集团、爱多VCD、秦池集团在学步期和青春期就死掉了；拥有几十年历史的武汉长江音响在成熟期垮掉了；拥有200多年历史的英国巴林银行在贵族期告别了人世。
在许多国家，40%的新建公司不到10年便中途夭折，以至于前10年成为企业“死婴率”最高的时期。一般的公司寿命为7—8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40—50年。在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司到1982年后有1/3都销声匿迹。
改革开放以来，受经济体制转型、产业结构升级以及经济快速发展的影响，中国企业的发展速度比发达国家企业发展速度快得多，垮掉的速度也比发达国家要快。调查研究结果表明，我国企业的平均寿命为2—3岁。以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区开始算起，平均每年约诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一年营业时段的企业占总量的80%，存续三年的占70%，存续七年的占50%，存续十年的只有30%。企业“长不大”，已成为一大怪现象。
将一个企业的成败原因全部归集到某一个原因是不合理的。但企业家对危机的认识、应对措施及手段的缺乏，导致危机来临时，“兵败如山倒”，这是其中一个很重要的原因。
在现实中，随着创业步伐的加快，企业规模的增大，公司会遇到越来越多的危机。企业家必须牢记，在数以千计的环节中稍有失误或失职，都可能将整个公司拖入危机。
张瑞敏曾经说过：“海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段”。
2003年，海尔集团全球营业额几乎突破800亿，年平均增长速度保持在70%。海尔的规模已是世界500强入围线的12/13。然而，在这样的业绩面前，无论是张瑞敏还是普通员工，谈论最多的不是荣誉和业绩，而是外部竞争环境的变化带给他们的压力和挑战。
“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢、如履薄冰。”这就是海尔的危机意识。
在市场经济中，企业不进则退，不存在维持，维持就注定消亡，只有发展才能生存。市场是变幻莫测的，谁也无法预料企业的明天会遇到什么困难，企业必须对一切危机都有充分的准备。
万国证券曾经是中国最大的证券公司，最鼎盛时，其创办人管金生是多家世界大银行和证券公司首席执行官的座上宾。但是在1995年2月的“3·27”国债期货交易中，万国一次性亏损20亿之巨。短短8分钟时间，屡创奇迹的万国证券就分崩离析。“3·27事件”的策划者、喜欢冒险的管金生以最后一次冒险葬送了自己后，也从此在中国证券市场上销声匿迹。万国证券被并入了申银，这就是今天的申银万国证券公司。
当今时代，企业必须时刻怀有忧患意识才能生存，否则，昨天成功的楷模，今天就有可能成为失败的典型。谁也不知道明天会发生什么。
危机管理是时代对每一个领导者提出的新的要求，领导者要从各方面提高自己的领导才能，以应对随时可能出现的危机。
首先，领导者要有强烈的责任感和使命感。要在危机发生时，敢于挺身而出，敢于承担责任，而不是退缩或妥协。在危机发生时，群众的目光都会瞧向领导者，领导者坚决果敢，群众也就会勇敢地团结在领导者的周围，共同应对危机；相反，领导者退缩不敢承担责任，群众也就会变成一盘散沙，缺乏战斗力。
其次，领导者要树立大局意识，处理好个人利益与部门利益的矛盾，从应对危机的大局出发，果断决策，将危机的危害控制在最小的范围之内。
此外，领导者还要注意领导的方法和艺术，要善于发动和团结群众，善于凝聚人心，共同应对危机，并且积极争取外部社会各界的支持，调动一切积极因素来应对危机。
对于企业管理者来说，危机不是一种偶然，而是一种必然，企业的成长是在不断地战胜危机中实现的，企业必须使员工时刻保持危机感，才能激发出企业的竞争力。
在华为正当盛世，销售额达到220亿，跃居中国IT业之首，全体员工士气高昂时，2000年底，任正非却突然抛出了“华为的冬天”一说，给行走在坦途上的全体华为员工敲响了警钟：
“公司所有员工是否考虑，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海的。”
“10年来我天天思考的就是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活的久一些。”
“失败的一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
“而且我相信，这一天一定会到来，面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
挫折、困苦成就了任正非，也深刻地影响了他的处世原则。他宁愿让自己以及华为员工们生活在无边的忧虑和惊恐中，也不想让自己与员工放松警惕哪怕一刻钟。
华为正当盛世，任正非就已经考虑到居安思危，从这当中不难看出，华为为什么会在短时间内，成就起如此卓越的事业。
面对激烈的竞争，面对残酷的淘汰机制，任何一个企业管理者和员工都应该有危机感和忧患意识。商场上可能有积极进取的常胜者，却不可能有故步自封、恃才傲物的常胜者。管理者要善于创造危机，使员工时刻保持高度的警惕性。
管理学课堂：
1、孟子说：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业的发展也不例外。将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界。
2、如果一个企业一直沉溺于现在的辉煌，贪图一时的安逸和享乐，没有忧患意识和危机意识，那么总有一天会被竞争者淘汰。
吉德林法则--从容地面对难题
把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林
吉德利法则告诉管理者，必须从容地去面对难题，只要把那些困难的事情一一列出来，认真地面对它们，你就已经敢于开始解决它们了，随之而来的就是找到解决的办法。如果你始终觉得面前的难题很多，搞得你晕头转向，但是其实你的大脑中没有任何头绪，也根本不知道难题究竟有多少，你就永远无法想出解决的方法。因此，要把那些难题整理归类，看看问题到底出在哪个环节上，这样，解决的办法就会很容易找到。
谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。
英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。
这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
20世纪80年代初期，美国大陆航空公司从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。此后的10年，公司的业绩连连下滑，年年亏损。到1995年时，公司有18%的飞行都是负债经营的。大陆航空想了很多挽回的办法，但都失败了。为扭转这种不利局面，公司新任总裁戈登果断地停飞了这些负债飞行的航线。为找到解决的办法，他仔细分析了问题的症结在哪里。
戈登想到，出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果是适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。因为大陆航空虽然想以增加座位的方式和每天无数次地奔波往返于城市之间的方法，来保持机票的低价格出售。但事实证明，这些城市其实并没有这么大的需要。如此，大陆航空就只可能亏损。
了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6次航班往返于格林斯伯勒、北卡罗来纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机，然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是立刻砍掉了几次班机，为公司节省了大笔不必要的成本。
戈登还看到，在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空虽然占有90%的市场份额，但却仍然亏损。经过调查，戈登发现大陆航空公司从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提的航班极不合理，乘客想要去别的重要城市很不方便。但是，要是开拓了飞往纽瓦克的市场的话，大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线，而这条航线对乘客来说最方便，当然就会受欢迎。想清楚了这些，戈登立即行动，减少了一些并不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线。后来的事实证明，这样大陆航空的班次虽然减少了，但赚的钱却大大增加，而且即使将价格适当调高，也并不影响公司的盈利。通过戈登一系列的提出问题、分析问题、解决问题的过程，大陆航空很快扭亏为盈，成为了一家颇有竞争力的航空公司。
要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，管理者遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。
管理学课堂：
1、只有先认清问题，才能很好地解决问题。
2、遇到问题，不是躲避，而是勇于面对这些问题，针对这些难题认真地分析问题所在，是很容易找出解决方案的。
史华兹论断--危机不一定就是坏事
所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
提出者：美国管理心理学家D·史华兹
在现实生活中，动荡的国际政治、经济环境常常使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下行的坡道。面对挫败，你是自暴自弃，让它成为不可逆转的事实，还是让它变成促使你重新奋发的动力？其实，命运一直藏匿在我们的思想里。打击究竟会对你产生怎样的影响，最终决定权是在你手中。只要能够从坏中看好，采取有效的措施扭转这个趋势，耐心地找准一个方向，就一定会别有洞天。这样不仅能解一时之围，更能找出公司的病症并彻底消除隐患，使公司增强持久赢利的能力。
美国的波音公司和欧洲的空中客车公司曾为争夺日本“全日空”的一笔大生意而打得不可开交，双方都想尽各种办法，力求争取到这笔生意。由于两家公司的飞机在技术指标上不相上下，报价也差不多，“全日空”一时拿不定主意。
可就在这关键时刻，短短两个月内，世界上就发生了3起波音客机的空难事件。一时间，来自四面八方的各种指责都向波音公司汇集而来。这使得波音公司蒙受了奇耻大辱，产品质量的可靠性也受到了人们的普遍怀疑。这对正与空中客车争夺的那笔买卖来说，无疑是一个丧钟般的讯号。许多人都认为，这次波音公司肯定是输定了。但波音公司的董事长威尔逊却并没有为这一系列的事件所击倒。他马上向公司全体员工发出了动员令，号召公司全体上下一齐行动起来，采取紧急的应变措施，力闯难关。
他先是扩大了自己的优惠条件，答应为全日空航空公司提供财务和配件供应方面的便利，同时低价提供飞机的保养和机组人员培训；接着，又针对空中客车飞机的问题采取对策，在原先准备与日本人合作制造A-3型飞机的基础上，提出了愿和他们合作制造较A-3型飞机更先进的767型机的新建议。空难前，波音原定与日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客机的机身。空难后，波音不但加大了给对方的优惠，而且还主动提供了价值5亿美元的订单。通过打外围战，波音公司博取到了日本企业界的普遍好感。在这一系列努力的基础上，波音公司终于战胜了对手，与“全日空”签订了高达10亿美元的成交合同。这样，波音公司不光渡过了难关，还为自己开拓了日本这个市场，打了一场反败为胜的漂亮仗。
