英国航空公司也曾遇到过一次危机。有一次，一架由伦敦经纽约、华盛顿的英航班因为机械故障，在纽约被迫降落后禁飞。乘客对此极为不满，对英国航空公司怨声载道。该公司立即调度班机，将63名旅客送到了目的地。当旅客下机时，英航职员向他们呈递了一份言辞恳切的致歉信，并为他们办理退款手续。尽管英航因此损失了一大笔钱，但起了力挽狂澜的功效，大大弱化了乘客的不满情绪。英航的这一举措被人们广为流传，这不仅未损害，反而大大提高了英航的声誉。此后，英航的乘客一直源源不断。
通过自己的高明手段，英航在危机面前得以化被动为主动。这得益于英航面对危机的一种快速反应能力。无独有偶，正是靠这种快速反应能力，美国的约翰逊药品公司平安地渡过了一场中毒危机。
1991年9月，约翰逊药品公司遭到了不少媒体的负面报道。原来不久前，有顾客使用了该公司出产的一种药品而发生了中毒。约翰逊药品公司闻讯后，迅速成立了专案组解决问题，采取了周密的应变策略，全力推行危机管理，制定了“终止死亡，找出原因，解决问题、通告公众”的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明为正常的阴性，但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知。通过这一系列的补救措施，约翰逊药品公司终于消除了公众的误解，几个月后就恢复了生机。但是，面对同样的问题，台湾海霸王食品公司由于反应迟钝，导致了该公司的信誉一落千丈，营业额也狂降到了原来的10%。
出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机。企业只要能树立忧患意识，并在危机来临时快速做出反应，就一定能扭转危局，反败为胜。
要记住：所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
管理学课堂：
1、出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。因此，管理者要在出现问题时及时的发现问题，并解决问题。
2、“危机”中既包含“危”--危险和危难，也包含“机”--时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。
危机时刻，裁员还是加薪
出现危机之时，上到管理者紧张，下到员工紧张。员工所担心的是能否保住工作，那么，危机时刻，到底应该裁员还是加薪？
一手创办了世界著名香料公司--马柯米克公司的威罗比·马柯米克先生是个彻头彻尾的独裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他的管理方法已经远远落后于时代的潮流，加之经营不善，马柯米克公司终于面临这样的困境：除非将所有员工的薪水减去10%，否则，公司的收支将无法实现平衡。就在这个时候，威罗比先生撒手人寰。
临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯·马柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，所有员工的工资均增加10%，工作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。”在场的公司员工们简直不敢相信自己的耳朵，个个呆若木鸡，百思不解。因为困难摆在眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10%尚不足以渡过难关，谁会想到新主管查理斯先生却给大家加薪10%，而且工作时间大大缩短。当员工们终于明白新主管加薪之举是为了表示他对全体员工的完全依赖时，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间里，马柯米克公司就扭转了亏损局面。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德呢？
事实证明，裁员并不是企业陷入困境时的必然选择。查理斯·马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危机，却没有武断做出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心、同舟共济的效果。10%的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产--企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。裁员？加薪？相比之下，孰优孰劣，不言而明。公司面临危机时，老板用人是否高明于此可见一斑。
作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。其中金钱是个重要手段。
只有在所有员工（老板也不例外）都具备“感恩的心”的时候，“感恩的心”才能发挥其蕴含的巨大功效，否则，“感恩的心”只能作为一种企业决策者或管理者愚弄员工的工具，所以通过加薪让全体员工形成“感恩的心”非常重要。
企业管理者都应该以一颗真诚的心来尊重下属和同事，将心比心地多帮下属想一想，多进行“换位思考”，站在下属的立场多想一想。唯有真诚，才能进行有效的沟通；唯有真诚，合作关系才可能持久；唯有真诚，企业才会有真正意义上的团结和凝聚力。
当然，裁员有时候也会是避免破产的最后选择。
“9·11”事件后出现的客流量大减，以及公司经营方面的问题，使美国最大的航空公司--美洲航空公司濒临破产。于是，该公司所属航空服务人员组织于2003年4月16日表决通过了实施减薪和裁员措施，从而使该公司避免了破产。然而，“任何人如果他很乐意裁员，就没有资格做企业的领导”。裁员是可以借“破坏性创新”名义开出的一剂猛药。但是，如果只是一味地裁员，受伤害的除了员工，更有企业自身，所以开药之前，须慎重复慎重。
成功企业的领导多为业界精英，而走下坡路的企业多由碌碌之辈掌舵。企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握及时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。这里要提请注意的是，对加薪减时这种“感恩”策略不能滥加利用，一定要根据市场规律来理解“感恩”并努力培育“感恩”文化。而且，老板与员工之间的关系是以经济指标--利润为基础的，是相互的，员工要学会“感恩”，老板更要学会“感恩”：感谢员工经常无偿为了自己的公司加班，感谢员工为了获得某项订单忍受大量的冷眼和鄙视，感谢员工尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营，感谢员工为准时交货顶着高温、挥汗如雨，感谢员工为了维护公司形象独自咽下的委屈和泪水等等。
然而，有些企业管理者却不是这样，他们不以一颗真诚的心来尊重下属和同事，不将心比心地多帮下属想一想，不站在下属的立场多想一想。而是以老板自居，以救世主自居，认为我给了你工作，给了你饭碗，不要你感谢我就不错了。这样是不可能进行有效沟通的，合作关系也不可能持久，这样的企业也不会有真正意义上的团结和凝聚力。由于管理者受短期利益驱动，只顾眼前能够“捡到芝麻”，不管将来会“丢了西瓜”。进一步来讲，这与企业老板或决策者的用人观念也是有紧密关系的。
激励包括两个方面，一方面是物质奖励，一方面是精神奖励。对表现优秀的员工给予一定的物质及金钱的奖励，对做出突出贡献的个人颁发奖章和奖金，对员工本人或其他人都会有促进作用。企业该如何激励员工发挥最大的潜能？这是我们经常探讨的问题。企业采取激励机制是最有成效的，当然激励的方法有多种，并非只有金钱。赞美员工的方式更有利于员工的成长。
利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能。激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来；用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用。每位人才都有希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励当代人才的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”“负激励”（如批评、严厉的惩罚等）尽量少用。总之，企业多些人性化的管理，尊重员工，员工自然就处处为企业着想，热爱自己的本职工作了。
有效的激励是必不可少的。企业效益还应与员工的利益挂钩，合理的有效的绩效考核方式会让员工感到付出有回报，工作自然更加卖力。企业要有人性化关怀。企业的管理越人性，员工越能把企业的事情当成自己的事情。员工会产生“我要工作”，而不是“企业的领导让我工作”的想法。
管理学课堂：
1、虽然面临危机，没有武断做出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。
