3、共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感。
每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。在这样的团队工作和生活可使人精神振奋，自身潜能得到充分的发挥，使每个成员更加自信，充分体现每个成员的存在价值。团队在制定共同愿景中，必须将员工的个人价值融入其中，根据个人所长及岗位特点，量体裁衣，将其最擅长的方面在最适宜的岗位上得到发挥，这既可促进团队工作的开展，又可使员工的才能得到充分发挥，让他们在工作中认识到，这件事必须由我办，我一定能够办好，使每个员工都突显出个人价值并获得工作成就感，从而在以后的工作中不断实现自我超越。
4、在建立共同愿景的过程中，领导者应身体力行。
一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的领导者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位领导者面前的问题。可以说船本身就像一个组织，如果本身结构设计不合理，再高明的领导者也难以驾驭。共同愿景是组织中的人们所共同持有的意象或景象，但对于领导者来说，这个共同愿景也应该是他的个人愿景，而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，为了共同愿景的实现，领导者必须身先士卒、身体力行，发挥“头雁”的作用。
对于公司来说，管理层是希望公司越做越好，但那只是管理者的想法，对每一个具体员工来说，他关心的就可能只是我这个月能拿到多少薪水。所以，管理者就应该不断地引导员工，把公司的前景展现给他们，让员工关注自己的未来，同时也关注公司能早一点发展。哪怕最基层的员工，也应该使他明白，只有公司发展了，自己的收入才有保障，从而使其真正关注公司的长远发展。
共同愿景可创造出众人一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，可使各种不同的活动融合起来。同样，团队的共同愿景是全体员工的所想所愿，能够充分体现个人价值，实现自我超越，通过领导者的带头践行，必然会产生强大的凝聚力，激发员工奋发向上的精神斗志。
管理学课堂：
1、要定整体目标，须明共同利益。
2、组织目标愈能反映个人需求，个人需求愈能促进组织目标。
吉格勒定理--站得高才望得远，设立目标来“诱导”员工
美国行为学家J·吉格勒提出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
不少人认为天才或成功是先天注定的。但是，世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才事业的人要多得多。为什么？许多人一事无成，就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标。不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个认定的高远目标，他将一事无成。设定一个高目标，就等于达到了目标的一部分。
美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。尽管如此，齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。他相信，自己一定能做成大事。
18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。
一天晚上，同伴们都在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公司经理看到了，问道：“你学那些东西干什么？”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗？”有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。”抱着这样的信念，齐瓦勃一步步向上升到了总工程师、总经理，最后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长。最后，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的长久梦想和实践，齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。
开始时心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目标会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标，就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。如果思想苍白、格调低下，生活质量也就趋于低劣；反之，生活则多姿多彩，尽享人生乐趣。
半个多世纪前，管理大师杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。
2003年9月15日，中国航天飞船“神舟5号”成功实施载人航天飞行。消息公布，举国欢腾，而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名”，成为了中国家喻户晓的英雄。而在30多年前的美国，当肯尼迪在1961年5月25日发表声明，即“这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个十年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回”时，这一大胆的决定震惊了全世界，甚至让人难以接受。因为在当时大多数科学家看来，登月计划成功的可能性最多不超过50%。而且，要实现这个计划，意味着要立即拿出549亿美元，而且在以后五年中还得花费数十亿美元，这在当时美国经济不景气的情况下是相当困难的。然而，登月这个远大明确的目标和计划，像灯塔一样把所有美国人的努力都汇聚到一点，形成了一股强大的集体主义精神。正因为如此，美国才摆脱了二十世纪五十年代萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。
同样，任何一个企业，如果没有一个成长的愿望，没有一个目标，不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。有了目标，就有了明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是否已经实现，员工们也会清醒地向着终点线冲刺。
美国的《幸福》杂志公布的2001年的世界500强排名，沃尔玛公司首次荣登榜首。这个结果他的创始人沃尔顿没有能亲眼看到，但他预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他还为企业规划着发展目标。1992年4月，已离自己死去之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔，这座灯塔产生了巨大的作用。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿的设想。
激励理论认为：人的思维和行动都具有一定的目的性，设立一个恰当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机，鼓舞和激励人们提高工作效率。目标激励法就是基于这一原理，运用目标的激励作用，去激发人们的工作积极性和创造性。
在运用目标激励法时，设置的目标具有实现的可能性是个首要的先决条件。激励理论认为，要使目标发挥最大的激励作用，必须使目标本身有重要的意义和实现的可能性。这种正比例关系可用以下公式来表示：激励作用=目标意义×实现可能性。从这一公式中可以明确看出，目标意义和实现可能性越大，激励作用也越大，反之亦然。如果某一目标所具有的意义看起来似乎很大，但实现起来非常困难或根本无法实现，其结果只能是“空中楼阁”，很难真正在实践中发挥作用。
在一家公司中，必然会有一系列的个人目标和企业目标存在。既然一般人对成功都怀有期盼，那么由个人组成的企业则更是如此。可是当个人和企业两者没有同时获得成功时，该怎么办呢？此时，为了提高工作绩效，个人和企业就有必要对所有的目标有统一清醒的认识了。
1、将个人目标与企业目标挂钩
把个人目标与企业目标间的直接关系准确、精练地描述出来，是一件很必要的事。个体应该看到怎样取得成就与提高工作效率会有助于推动企业目标的完成。同时，也有必要去了解企业将会提供怎样的报酬予以补偿，以便帮助个体实现自己的目标。
2、让目标充满乐趣
人们常常乐意付出更多的尝试去玩一场游戏，其投入程度远胜过他们所干的工作，这其实很容易理解，因为在游戏中，人们扮演自己喜欢的角色，每个人都知道该怎样去做才会赢。游戏中，人们大多表现得异常激动并精力充沛。
游戏和竞争这种法则，对于一个企业的工作及挖掘企业中员工的潜力来说，是一种可以借鉴的非常可行的方法。
目前，很多企业正使用着这种方法。为使组织的整体工作水平得到提高，运用图表法、游戏法和竞争法使目标更富有趣味，从而使企业的行为充满个性和趣味，与之相应的回报也必定会是高效率产出及不断增长的利润。
远见固然重要，有目标只是领导行动的一半，另一半则是要设法让大家明白你的远见和目标。必须以沟通来使受你领导的人目标一致。
惠普电脑公司的总裁约翰·杨就根据这项原则建立了自己的印刷厂。他自筹款10万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了45天的时间。正是由于他善于同属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情才迅速地办成。他的看法是：“一个秘密的目标，无法得到参与者和其他人的帮助。将目标解释清楚，让参与者全部都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。”
成功的管理人在企业管理过程中，需要不断地撰写具体的计划书，以白纸黑字作为提醒自己或是企业内其他共同参与人的依据。有了计划之后，管理人更须身体力行地投入到工作进程中，组织人事，领导下属，控制过程，管理实现目标的所有运作。
当大计划制定好之后，管理人还要不时检讨，因为大计划是宏观性的，是总体性的，涉及很多主观的构思，它是否切实可行还有待实践的进一步检验。在计划实践的过程中，管理人会发现不少问题，同时也会受到客观环境的限制。这时，计划就需要按时作检讨和修订，使之更加切实可行。
管理学课堂：
1、气魄大方可成大，起点高才能至高。
2、将目标解释清楚，让员工全部都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。
参与效应--让员工觉得自己是企业的主人
对一个人最有效并持续不断的控制方法不是强制，而是触发他本人内在的自发控制。对管理者而言，就是激发员工的主人翁意识，让员工在内心自动自发地产生工作的热情。
韩国精密机械株式会社有一项独特的管理制度，让职工轮流当厂长管理厂务，即一日厂长。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，都要依据批评意见随时改进自己的工作。
自从这一企业实行了“一日厂长制”后，大多数做过“厂长”的职工，对公司的向心力得到明显增强，管理取得显著成效，开展的第一年就节约生产成本400多万美元。
让企业的每一个成员都身体力行地做一回管理者，可以使员工深刻体会到自己也是这个企业大家庭中的一员。
作为领导，要注意培养员工的“主人翁”精神。很多人对主人翁的理解有些偏颇，一个深爱着组织、深爱着公司、对组织有着巨大献身精神的人就是主人翁吗？这仅仅是主人翁含义的一个方面，“主人翁”精神对于员工还意味着，他们能对自己的工作以及与己有关的其他事情做主。实际上，领导们已经习惯了告诉员工们怎样去做，认为让员工自己做主是一种很大的风险，实际上这是一种错误的看法。交给员工一定的责任，“主人翁”精神也就深入人心。公司里许多的规章制度本来是非常有意义的，能够帮助实际生产，有利于实际工作的开展，但很多时间成了一种点缀，流于形式。组织的建立需要一种合乎逻辑的规则，但组织的建立与发展不是光靠这种规则的支持就可以的，还需要一种美好的感情，一种自豪的“主人翁”精神。
可以说，“主人翁”精神是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心及迸发出的巨大热情去创造奇迹。我们都希望员工以主人翁的态度去面对企业的任务，这些美好愿望的实现，需要破除那种形式主义的思想障碍，为企业的发展负起自己应尽的责任与义务，需要有以企业为家的精神。
要树立员工的“主人翁”精神，就应该让员工积极参与管理决策，鼓励员工发表不同意见。如果领导不去考虑多种不同意见，那么他的思路往往会非常闭塞。所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，反而十分喜欢听取不同的意见。
这样的决策决非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，并从各种不同的判断中做出一个选择之后，领导才能做出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见。
美国某大企业的总裁艾尔弗雷德·斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。“但是，我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在这期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”
斯隆做决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。
之所以必须坚持听取员工的不同意见，主要有以下原因：
