首先，这是惟一可以保护决策者不被单方面看法所左右的一条措施。每个人都以自己的观点来影响决策者，每个人都可能是一位说客，都希望决策符合自己的想法。惟一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入为主的办法，就是在决策之前广泛听取各种不同意见，只有这样，领导才能充分考虑种种不同意见。
其次，不同意见可以为决策者提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么详细，决策也会成为孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假使领导在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，那么在情况发生变化时，由于领导有一些经过思考的、作过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，就能够有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，那他就会感到束手无策了。
最后，不同意见有助于激发不同员工的想象力。若要寻找解决问题的办法，想象力当然帮不上什么大忙。可是，领导所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有“创造性”的解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，领导需要有想象力。因为缺乏想象力的领导不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。
虽然有丰富想象力的人并不是太多，但这种人也并不像人们认为的那么稀少。想象力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，更是激发想象力的最为有效的因素。只有将想象力的“开关”打开，想象力才能像自来水一样不断流出来。而想象力的“开关”不是别的，就是不同意见的有序争论。
可见，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取“营养”，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。一旦决策在执行的过程中出现了问题或发生了错误，那么他也不至于变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想象力，可以将正确的意见转化为好的决策。
卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就要下决心搞清楚为什么人们持有不同意见。
当然，作为领导也应该清楚，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，决不应该认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。应该懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的一个侧面。卓有成效的决策者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么肯定对方站不住脚，一个想做出正确决策的领导必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见往往是极具参考价值的。它可以帮助决策者对问题的各个主要方面都能仔细地考虑到。
在微软公司，每一位员工都受到赏识，体现在公司的管理上就是“责任到人”。在微软(中国)公司的市场推广部，每一个产品项目下都有一个产品经理。如负责桌面应用系统的经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。
微软公司的这些管理理念与其特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。这表明公司非常重视人的作用，愿意给员工提供充分的空间，开发他们最大的潜能。因为在微软每个人都受到赏识，所以每个人都把能在这里工作当作自己的事业。
总而言之，作为领导，作为决策者，要充分发挥员工的主人翁精神，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。
管理学课堂：
1、作为社会人，人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们实现这些愿望的最好途径。当员工把工作当作自己的事业时，无论企业提出怎样高的目标和要求，他们都会努力奋斗达到目标。
2、使命感对人的激励作用是相当大的。领导者应该善于用使命感激励员工。
零和游戏原理--让员工看到工作成果，实现“双赢”
一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。
零和游戏之所以受人关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与零和游戏雷同或类似的现象。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后人的便越来越少；我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产仔了……
发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技迅猛发展、全球经济一体化及日益严重的生态破坏、环境污染之后，可持续发展理论才逐渐浮出水面。零和游戏原理正在逐渐为“双赢”观念所取代，人们逐渐认识到“利己”而不“损人”才是最美好的结局。实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。
一个企业成功了，我们往往称赞的是企业的老板，因为企业是“他”或者是“他领导”下获得的成功，他们总是用一种自豪的语气夸耀自己：“我的企业养活了多少员工……”。换言之，成功是老板的成功，员工只是由于老板善意恩赐下才得以生存的。究竟谁是企业的功臣，谁养活了公司？李嘉诚的一段话或许值得我们深思：“一个企业就像一个大家庭，员工才是企业的功臣……说老板养活了员工是旧式企业的观点，应该说是员工养活了老板、养活了公司。”确实，没有广大员工的苦干，再有本事的老板也是孤掌难鸣。为什么企业的风险要求员工共同承担，而企业的成果就归于老板一人呢？这显然是不合理的，员工既然分享了风险，那他们就有权分享成功。
有位心理学家为了解工作成果对员工的影响，他做了一个实验。他雇佣了一名伐木工人，要他用斧头的背面来砍一根圆木，在相同的时间里给他更多的报酬。然而伐木工人在用斧头背砍木头砍了半天之后，他不干了。心理学家问其原因，他回答道：“我要看到木片飞出来，否则就感觉到自己是在重复、卖力地做一件愚蠢而没有成效的事。”“飞出的木片”，就是工作最直接的成果，其实每个人在做一件工作的时候，都有一种想要“看到木片飞出来”的愿望，任何看不到“木片”的工作，都让人觉得是在机械的重复无意义的活动，是对自身价值的湮灭。
很多管理者在疑惑：为什么自己不断地给员工增加工资，他们还是对工作提不起兴趣，效率极低，甚至还跳槽到别的公司，是员工懒惰还是工作本身出了什么问题？当然不是，而是你的管理上忽略了员工努力工作的最真实最自然的动机，即想要看到最直接的工作成果，了解自己每天为之忙碌的意义所在。因此管理者一定要让员工看到自己的工作成果，让他们了解自己的工作对于整个企业有什么意义。
有个建筑公司的老板就深谙此道，他领导的工程总是最快最好的完工，为何同样的工人，为什么在他手里就有那么高的工作效率呢？大家百思不得其解。后来问了那些经常和他一起工作的下属才得知，原来他每次开工的时候都会将所有工人招集起来，然后把设计得很精美的建筑效果图展示给大家，当工人们啧啧称奇的时候，他就开始发表演说：“从今天起，我们要做的工作就是用每一块普通的砖瓦堆积出这个漂亮的建筑物。虽然工作很辛苦，但是非常有价值，因为最不起眼的建筑材料可以通过大家的努力变成美丽的房子……”这么一通话以后，大家工作热情陡然高涨，虽然每天的工作都很辛苦，都像在做机械的重复，但是每当工人们抬起头，看到工地上贴着的建筑设计图，好像真的看到一栋崭新的建筑屹立眼前，就觉得自己的工作真是非常有意义，于是擦擦汗继续努力。这样，这个老板带的工程总是能又快又好地完成，而且工人们还乐意跟着他干，觉得既愉快又充满动力。
这就是这个老板的高明之处：让员工看到工作的成果，和企业一起分享成功。
管理学课堂：
1、领导者要善于跳出“零和”的圈子，寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口，防止负面影响抵消正面成绩。
2、领导都有必要让员工看到自己的劳动成果，及时与员工分享成功。这种成功不只是给员工带来经济上的利益，也会激发员工的潜力，鼓励员工持续追求进步的动力。
皮京顿定理--目标明确才有足够信心
美国皮京顿兄弟公司总裁Ａ·皮京顿提出：人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极。
有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老住持耐心地告诉他：“钟声是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时，但钟声空泛、疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因而就没有感召力。 ”
小和尚没办法，只好到后院去劈柴挑水。
“做一天和尚撞一天钟”是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准和目标是员工的行为指南，缺乏它们，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标--一个奋斗的目标”。
要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地订定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。
英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，并且为完成设立具体的目标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。
为了使所有的人了解公司的方向，每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等。英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不至受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是部门经理提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后，一致同意，60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。
第二年，同一个经理人、同样的团队，提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。小组积极而自发地设定了高目标，他们再次实现了预定目标。
“看板式管理”是驱动所有组员往同一个目标前进的最佳工具。英特尔把进度张贴在会议室。每天，每个人都为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。对生产部门而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出货以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标着。
除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值，因为市场行销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场行销的成果。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”，因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在80年代推动“致胜”计划时，英特尔每周检查“用以设计”的状况，随着数量节节上升，英特尔知道“致胜”计划奏效了。当英特尔推动“Intel Inside”媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“Intel Inside”逐步达成了原先期望的市场效果。
对开发产品的设计部门而言，产品是否能即时上市，就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段，或者是由送样到出货100万个晶片所需的时间。英特尔最早期的成就是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货，只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次打破这个纪录。
员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里面，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对于企业的管理和领导者来说，他最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。
组织是由个体组成的，当组织的目标与个体的目标一致时，整个组织的力量就会达到最大。企业的管理者应该想方设法，使企业的目标也变成员工自己的目标，只有每一个员工都认同企业的战略，才能达到最佳的管理效果。
管理学课堂：
1、目标可以让员工明确地知道要做什么，以及要付出多大的努力才能达到目标，这样就让他们有了一个要为之努力的目标。
2、我们在有明确目标的时候做得最好，进一步说，特定的目标能够提高绩效。
