一般情况下，在研究老板与经理人合作机制时，理论上比较偏重于保护老板的利益，从而使经理人利益得不到保证。对于一个处于市场经济发展初期的国家来说，经理人相对于老板是弱势群体。由于这个群体没有形成统一的社会机制，所以其集团利益是无法保证的。
因为市场机制是一种均衡机制，所以只有双方的利益达到均衡点，才能实现交易。因此，在经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。
从以上的结论可以看出，老板与经理人博弈问题的核心，实际上是一种经济利益的规范，即老板与经理人的权责分担和利益分配的规范。
在老板与经理人的利益分配规范下，会面临三个问题。
第一个核心问题：合约的规则。因为交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是对将来可能发生的事情的规定。尽管合约是交易的法律基础，但也不能防止意外的发生。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，经理人往往会由于合同的不完善与合作精神的缺乏而吃亏。比如说一个大型私营企业的老板，他和总经理之间有了矛盾。他们签订的合约中规定总经理的业绩与收益挂钩，于是老板运用一些手段使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理于是愤然辞职并带走了企业关键岗位的员工。另一个企业登广告以年薪100万元聘请了一个经理，但适用期一满，就将他辞退了。由这两个案例得出，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。只有通过合约建立一个公平、合理的机制，才能达到最终的目的。
第二个核心问题：企业核心资源的垄断性与替代性。企业发展的关键是企业的核心资源，谁掌握了它，谁就掌握了企业发展的命脉。经理人的普遍想法是努力做大自己，使自己掌管的部门成为企业的核心资源。这样就具有与老板谈判的资本，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加大对营销部门的投入，而研发部门的经理上台后，也会加强对研发部门的投入。老板如果想阻止经理人对企业核心资源的垄断，削减经理人讨价还价的能力，就必须寻找一个替代品，比如在每个关键部门安插几个自己的“心腹”等。
第三个核心问题：短期与长期的选择。对于一个注重长期发展的企业来说，股权的激励并不重要，重要的是以人际关系为代表的非正式制度规则对个人所带来的意义。例如，日本的企业一般是不流动的，经理人不会轻易退出，因为成本太高，一个经理离职后，不可能很快就去另一个公司做经理，而且经理的工资比工人的工资要高出一大截。因为有高额的退休金，所以短期行为就不容易发生，长期行为的收益是很大的，足以制约短期行为。而与此相反的是，在一个注重短期行为的企业中，有更多正式的契约，更少非正式的规则。所以美国企业中，经理人频繁跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。因为美国更注重短期的契约。从两国的企业对比，可以看出，合约是短期博弈的关键，而非合约的非正式制度规则是长期博弈的关键。
守株待兔的农夫并不傻
守株待兔是我们再熟悉不过的故事了，这个故事本是讽刺那些想不劳而获，期待天上掉馅儿饼的人。但在经济学家的眼里可以用来阐述成本最小化原则，即付出最小的成本获取更多的“兔子”。故事里的农夫并不傻，他知道比较自己的收益和成本，并且知道比起天天种地，在树下等撞死的兔子轻松很多，付出的成本也小很多，对他而言这能实现他成本最小化。只不过，他忽略了成本最小化与不付出成本的界线，误将成本最小化等同于不付出成本。
在市场经济中，利润最大化与成本最小化是企业永恒的主题。一个企业要达到利润最大化，就必须对投入要素进行最优组合以使成本最小。因此，我们要想取得最大利润，就要遵循成本最小化原则。
我们这里谈的成本，其实是会计学中的一个概念，在经济学的分析中也广泛应用。成本是指为了得到一定的预期结果所付出的代价。成本有不同的分类，包括生产成本、管理成本、交易成本等。
企业是市场中的微观主体，以赢利为目的，所以，成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一措施，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
企业如何控制成本，使之达到成本最小化呢？
首先，加强管理，达到经济与技术的统一。企业需要的不是单纯的技术而是经济技术，从技术与经济相互影响、相互制约的关系出发，重视技术进步，对降低成本有着重要作用。一方面，技术上的新成果只有在经济上需要且有采用它的条件时，才能在生产中得到广泛应用；另一方面技术的进步也推动着经济的发展。
成本控制工程是企业经济方面对技术工作提出要求，如新产品开发、质量的提高等，因而能够促进科学技术转化为生产力。同时又通过技术进步对经营管理水平提出更高的要求，从而达到经济和技术的统一。
其次，将无效消耗控制在最低点。从获得产品而发生消耗的关系来看，在企业的全部消耗上，有一部分是有效消耗，它是获得社会产品（即合格品）的必要消耗；另一部分是无效消耗，是获得产品不应有的消耗，如废品消耗、管理不善造成的浪费等。
对于获得一定产品而发生的有效消耗，在一定生产条件下是一定的，相对固定不变；对于获得一定产品而发生的无效消耗，是相对变化的，普遍存在。后者是控制的对象，要通过一系列措施对其进行控制，使其降到最低点。
再者，严格支出管理。对于支出管理来说，因为企业可以通过再循环的方式提高对任何成本支出的控制，所以分析支出以及制定出最合理的运作流程并制定采购战略显得尤为重要。除了人员的薪水支出以及投资性支出外，我们要对所有的支出情况进行分析。这样才能找到最适合的方式、途径，包括买什么、从谁那里买、什么时候买等。比如是该统一采购还是单品采购，或是联合采购。确定了采购方式之后，就要寻找合格的供应商，进行商务谈判等。接下来就是合同的执行和货款的支付，最后是制定对供应商进行长期有效管理的流程和制度。
因此，总体来看，成本管理应从两个方面着手。一方面是寻源。所谓寻源就是企业了解每一分钱花在什么地方、是与哪个供应商合作的，以及钱花下去之后企业能得到什么等。另一方面是采购执行，即怎样通过流程的标准化和合同的管理，保证企业在执行过程中，将寻源过程中取得的利益保持下去。
