现实生活中的企业界又何尝不是如此？某个领域的市场需求大了，十个、数十个甚至上百个企业因为对目标市场的共同期盼，纷纷杀将而来，结果呢？市场有效需求并没有因为他们的频频光顾而迅速增大，僧多粥少，就会有人挨饿，直至撤退和消亡。这样的例子有很多，近几年来，我们就见证了彩电业界、VCD业界、手机业界、PC业界……的激烈竞争。
靠巫师作法，焚烧鹿骨的那个印第安人部落，虽然在战术上出现了很明显的错误，有些盲从和随意，但是，他们的竞争战略，是因为要优于竞争对手，那他们在发现新市场或者说创造新需求，这样一来，无形之中，他们就避开了与其他部落之间的相互厮杀，从而赢得了生存空间。不过做过市场营销的人都知道：开拓新市场难，中小企业开拓新市场更难。中小企业面临市场推广费用有限、品牌知名度低、批发商不接受产品以及缺乏高级营销人才等困难，往往在开拓新市场时需要付出更多的艰辛和汗水。但是，有付出才会有收获，不付出艰辛和汗水可能连生存的空间也会失去。
人类已迈入21世纪，信息化战争正以咄咄逼人之势扑面而来。不可回避的是，随着时间的推移，竞争将变得异常激烈，世界各国企业之间相互模仿的速度也会骤然加快，这必将演化成一场印第安人部落生存式的“狩猎游戏”。
员工考核最佳方案
在一个团队中，经常可以看到这样的现象：有的人积极努力，能力突出，将工作做得有声有色，而有的人消极怠工，能偷懒就偷懒，或者因为能力差而无法把工作做好。这在无形中建立起了经济学中“智猪博弈”的模型：一方面，“大猪”为团队的总体业绩和自己的个体利益来回奔波努力工作；另一方面，“小猪”悠然自得、坐享其成。时间长了，“大猪”的积极性必定会受到打击，慢慢向“小猪”看齐，届时，不仅团队没有业绩，公司的总体利益也会受损。
那么，如何恰当地避免考核误区，做到按绩分配和奖罚分明？介于“智猪博弈”的观点，有以下几种改善方案。
1.将食物减少到原来的一半，这时候如果小猪去踩，大猪就会把食物吃完；同样，如果大猪去踩，小猪也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以会出现小猪、大猪都不去踩踏板的结果。其效果就相当于对整个团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力。
2.将食物增加到原来的两倍。由于食物很多，不管哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。大家的竞争意识都不强。就像在营销团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有好效果。
3.将投食口移到踏板附近，这样一来，就会出现，谁去踩踏板，谁就能吃到食物，并且每次踩踏板的收获正好吃完，在一旁等待者就吃不到食物，充分体现了多劳者多得。这样一来，小猪和大猪都会拼命地抢着踩踏板以获得食物。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但能得到最大的收获。当然，这种考核方法也存在缺陷，比如某只抢着踏板的猪，一直占着踏板，让别的猪没有竞争的机会。但是到现在为止还没有出现一种让每个人都觉得公平的考核方法。
在绩效考核运作中，考核者与被考核者是博弈的双方，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。由于考核方与被考核方都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长远来看，只能是双方中有一方离职博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，考核次数较多，员工平均从业时间较长，离职有不可完全预知性，因此可将考核视为无限次重复博弈。
主管与员工双方的了解程度，主要随考核博弈的不断重复及在一起工作时间的增加而增加。在实际工作中，主管在考核结果中通常占有较高的比重，主管的个人倾向对考核结果有较强的影响力，员工为了追求效益最大化可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长远角度看，人力资源部应作出相应判断与调整。
从整体来看，公司内部合理的工作及权力分工。一方面能降低主管的绩效考核压力，使部门主管能将更多精力投入到部门日常管理及专业发展中去；另一方面员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，他们的工作积极性会有很大的提升，将在一定程度上推进公司人力资源管理及企业文化建设。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对哪一方来说，建立一个合理的、公平的考核制度都是非常重要的。尤其是分工制度，可以避免出现评估中的“智猪模型”，提高员工的工作积极性，把企业做大、做强。
哈佛MBA的学生总能拿高薪
当斯宾塞在哈佛大学读博士的时候，他观察到一个很有意思的现象：很多MBA的学生在进哈佛之前很普通，但经过几年哈佛的教育再出去，就能比教授多挣几倍甚至几十倍的钱。这使人禁不住要问为什么，哈佛的教育真有这么厉害吗？斯宾塞研究的结果是：教育不仅仅具有生产性，更重要的是教育具有信号传递的作用。
这就是名牌的作用。名牌大学或明星企业也可能出现次品，但这样的概率相对来说要低得多。而且，一个名牌的建立，是其多年有效信息费用累计的结果，没有人愿意轻易毁掉自己的信誉，所以，即使出现了问题，解决的成本也会很低。
所以，在市场经济中，企业认为品牌是最有效的信息传递手段。
基于这种观点，一些企业招聘会上专设“入场资格审核区”，非名牌大学毕业生连入门的资格都没有。审核官们审核的程序非常简单：首先看学校，如果不是名校出身，就会被拒绝。
对此，一位资格审核官明确表示，此次招聘会只是面向名校学生，只接待全国排名前20名的高校的学生……像北大等名牌大学的学生肯定能进场。
企业的这种做法，引起了许多学生的不满，他们对该企业这种只认“牌子”的做法非常气愤，认为是歧视。
“连面试的机会也不给我，怎么知道我的水平？”一位同学说，自己的成绩很好，而且有丰富的社会实践经验，“但门还没进就给拦下来，这公平吗？”
这确实不公平，但是企业有其自己的道理，而且在一定意义上，这些道理并非完全不正确。
企业这样也是有苦衷的，因为他们一直被找不到合适的人困扰着。他们表示，限制名校是无奈之举。这还要从信息不对称说起。因为应聘者往往比企业更清楚自己的能力。设想市场上有两种应聘者：高能者和低能者。二者都积极地向雇主传递自己能力很强的信息，尤其是低能者要想方设法把自己伪装成高能者。这时候，教育程度和受过什么样的教育就成为一种可信的信息传递工具。为减少人才招聘中的失误，提高新人的质量，在考虑企业人力资源结构的情况下，博士优先于硕士，硕士优先于学士，名校毕业生优先于非名校毕业生，毕竟前者的平均质量要高于后者。这时，学历是一个优先信号，即当没有其他信号可以作为对应聘者的合理评价标准时，应当重视学历的作用。
当然，高学历也不一定意味着高能力，名牌大学有时候也会出现一些能力较差的学生，这是因为学历所发出的信号因受到一系列因素的影响而不能完全真实地反映一个人的学识、能力和水平。
这些因素包括同一级学历代表的人力资源的质的差异性；授予文凭的机构对人的评价标准与用人机构对人力资源的要求存在差异等。
尽管有这些因素的存在，但企业在招聘时还是会考虑到学历的问题，毕竟没有其他更好的办法了。
企业在招聘时，受信息不足的影响，会以学历作为依据。但是当一名应聘者成为企业的一员，企业就应该掌握该员工的其他信号，借助学历和其他信号对其进行综合考核。这时，衡量企业员工的标准不应过分偏重于学历，而应引入其他的标准。
根据学历考查公司的员工。一般来说，学历高的员工比学历低的员工掌握的知识更丰富，能力相对来说也较高，平均生产率也会较高。但是，如果一个公司在评估员工的时候过多地依据学历，就会产生基于学历平均水平的统计性歧视。因为把一部分人作为一个整体给予特别优待，对其他人来讲是一种歧视。事实上，学历较低的人中也有许多优秀者。统计性歧视会让人们产生成见。对于一个学历较低的人来说，当他知道公司在很大程度上根据他的学历对他进行判断，而能力、工作经验都可能被忽视，他会减少那些能提高劳动技能和劳动质量的活动，从而对企业的经营产生负面影响。
库存就是魔鬼
入冬换季，小雅打开鞋柜翻找冬天的鞋子时，发现一双一直放在鞋柜角落没穿的皮靴竟然发霉了。
皮靴是很早以前买的，没穿过几次。虽然已经过时了，但毕竟是花了不少钱买来的，所以舍不得扔，想着不一定什么时候还会穿，一直放着。时间一长就成了堆在鞋柜里的“坏账”。
如今发霉了，只好扔掉，不过心里还是觉得可惜。相反，小雅的老公是个不扣不扣的“垃圾处理大王”。他平时看过的杂志和报纸会立即处理掉，不想用的东西也会扔掉，从来不想着“不一定什么时候还要用，先留着吧”。
关于这双鞋子，老公早就跟小雅说过：“这种鞋你肯定不会再穿了！还不赶紧扔掉！”不管他怎么说，小雅总是拿各种借口搪塞过去。如果不是发霉了，没准小雅还会将它留下来。
其实，从经济学角度来说，不用的东西趁早扔掉是最合理最有效的方法。
这双鞋如果用经济学里的会计术语来说，叫做“不良库存”。对于企业来说，就算是正常库存，也是越少越好。原因何在？
为了能够对库存的问题展开具体的思考，我们先来看看下面两家杂货店的故事。
有一段时间，某小区附近先后出现了两家杂货店。为了能比对方赢得更多的顾客，这两家店都使出浑身解数，他们主要在商品种类和数量上展开了较量。每家店里塞满了各种各样的商品，甚至连过道和楼梯上都堆满了商品，顾客只能从堆满商品的窄道勉强通过。
从常理来看，这样可以为顾客提供很大的选择空间，应该很方便。但是如果没有顾客上门购买，再多的商品也不是“卖品”，而只是卖不动的“库存”而已。该小区人口少，购物的人更少，因此这两家店先后退出了市场。两家店先后退出市场，不能说都是因为库存量过大，但至少有这方面的原因。
从经营者角度来看，“库存就是魔鬼”，库存越少越好。
为什么从经营者角度来看，库存量不能太大呢？库存太大意味着资金、库房的占用，意味着一旦调价或市场滑坡损失会更多。以食品店为例，食品都有保质期，时间越久越不新鲜，也就越难卖。食品之外的其他商品也一样，时间一久，商品会过时，也会增加破损和丢失的风险。
库存量大时不仅需要有专人来管理仓库，还要派人检查库存商品是否还能继续作为正常商品出售，这些都需要增加额外的人力费用。
另外，如果库存太大，不得不租赁仓库，就得多付租金，即便是放在店里面，也会占去其他商品的空间。
如果将库存的东西早早处理掉，就能省下库存的管理人力费和仓库租赁费，把节省下来的钱投入经营，还能获得增值。
损失多种多样，经济学中把以“如果把省下来的钱用来……”这种假设为前提推算出的“本该得到却丢掉的利润”叫做机会损失。机会损失也是损失的一种。库存带来的各种损失叫做“库存成本”，对于经营者来说，库存越少越好。
不过，话又说回来，库存越少越好，不是说不能有一点库存。如果一点库存也没有的话，就有可能错过赚钱的好机会。
因此，库存“多了不行，没有也不行”，库存是否合理，关键在于经营者对库存量的控制能力。
老板与经理人的对立合作
有个故事讲职业经理人和老板的关系。
一天，职业经理人跟随老板赶路，路过景阳冈时，在当年武松喝酒的酒店里吃饭，店家同样告诉他们前面有老虎，建议他们多待几日，等到人多时，结伴而行以减少风险。但如果他们停留，就会耽误时间，丧失市场机会，损失会很大。职业经理人对老板说：“我们不如听店小二的建议，等到有人来时，结伴而行，老虎见人多自然会害怕逃跑，不敢吃我们，您在房间休息，我去联系。”老板仔细想了一想，悄悄地对职业经理人说：“为什么要和别人结伴而行？你是职业经理人呀，有本事，走在前面开路。要是老虎来了，你就把它打死，它就是我们的了。为了一只老虎，冒点险也是值得的，到时候我不会亏待你的。”这时职业经理人说话了：“万一我的本事不如老虎，岂不成了虎口之食，风险太大了，咱们还是另想办法吧。”
老板希望以最少的投入获得最大的利润，而职业经理人希望自己的付出能得到最大回报。老板与经理人之间是博弈关系，建立老板与经理人良好的合作机制对于企业来讲是必要的。
