第三周 不即不离，亲疏有度
星期一 无可使也—— 管理要放下架子
韩非子箴言
文王伐崇，至凤黄虚，袜系解，因自结。太公望曰：“何为也？”王曰：“君与处皆其师，中皆其友，下尽其使也。今王先君之臣，故无可使也。”
——《韩非子·外储说左下》
折射道理：通过讲周文王攻打崇国时，鞋带散开却自己系上的事例，指出管理者要放下架子，不要无原则的使唤别人。
案例引导
李江现在是广东一家合资企业的一位董事长，但是在他年轻的时候，却因为自己工作上急于求成而被贬到一家分公司去担任营销经理。到职时，在欢迎酒会上，他一不善喝酒，二不善辞令，由此给老职员们留下了一个很不好的印象。因此，他在分公司一度很被动，工作开展不起来。
他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家都为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐的氛围中散会。她想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到高潮，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己——公司最高领导者，在水池中来一个旱鸭子游水。
董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此作表演。”于是他跳入池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……
事后总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”董事长回答说：“一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事长一席话唤醒了总裁，使他和董事长一样平时注意贴近部下，学到了办好企业的招数。
管理智慧
为人处世要以诚为本。无论身处何时何地，说话、办事一定要遵循一个“真”字，对人要说真话，待人要以真心。那些言不由衷的空话、大话和假话要请出你的词典，更不要用虚情假意、矫揉造作的假感情糊弄下属。要聪明，但不要小聪明。只有放下架子，去掉偏见，才能与下属交朋友。
管理者做下属的思想工作，不管是一般的交流、谈话，还是有针对性地对其说服、教育、批评、帮助，都要以平等、坦诚为沟通的基础。一定要明白一点，你和下属虽然有职位高低、权力大小、角色主动与被动等差别，但在人格上双方是完全平等的。你如果摆架子，下属或许会被你震慑住，你的权威感是建立起来了，但无法听到下属的心里话。
如果管理者能让自己的下属从内心赞赏自己的品格，那么他就可以轻轻松松指挥任何人。要达到这种境界，领导者必须塑造自我品格，贴近下属，不摆官架子。
行动指导
“官”架子，就是我们常说的“派头”、“拿架”，这是一些管理者很容易犯的毛病。有些管理者，总认为自己是个“官”，在追随者面前总想摆出一副非同凡夫俗子的架子，以为只有这样，下级才会尊重自己，畏惧自己，其实，这是一种误解，尊重、威严不是靠摆架子能够索取到手的。只要你将自己置于恰当的位置，为民办实事，尊重追随者，人家就会尊重你；相反，越摆架子，人家就越不理你。
星期二 行参以谋多，揆伍以责失——多方面检验、分析和衡量事物
韩非子箴言
参伍之道：行参以谋多，揆伍以责失。
——《韩非子·八经》
折射道理：综合检验考察的方法是，运用多方面的情况来谋求更多的功效，运用多方面的情况来追究过失。韩非子的这个观点这就要求管理者多问题进行多方面的考察，正确界定问题。
案例引导
某国的动物园为新来的袋鼠修建了一个1米高的围栏，而第二天这个袋鼠居然跑到外面蹦蹦跳跳。
于是，工作人员又把围栏加高到2米，可袋鼠第二天还是跑了出来。
长颈鹿不解的问道：“如果他们持续把围栏加高，你还能跑的出来吗？”
“当然。”袋鼠自信地说道，“就算加到100米我也能出来。”
“别吹牛了，我就不相信你能有那么大本事，难道你比老虎还厉害？”
“其实这不是问题的关键。只是动物园管理员只想着加高围栏，却不知道门口的栅栏坏了一个缺口。”
动物园的管理员没有找到袋鼠逃出去的真正原因，而是一味地加高围栏，但是就算加高到100米，也无法解决问题，因为问题的症结不在这里。
所以，在解决一个问题之前，不要先着急行动，而是要多方面的检验和分析事物，只有对症下药，才能真正的实现目的。
管理智慧
著名的人力资源培训专家吴甘霖博士曾说过：“要解决问题，首先要对问题进行正确界定。弄清了‘问题到底是什么’就等于找准了应该瞄准的‘靶子’。否则，要么是劳而无功，要么是南辕北辙。事实上，将一个问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。”
毫无疑问，从解决各种工作中的问题、创造发明，甚至到治国安邦，现实中有很多问题亟待我们解决。但是，你首先就冲着快点解决问题的目标而去，而不着眼于发现问题，那么你很可能会像足球运动员来瞄准球门就匆忙射门一样，结果只能是白费力气。所以，界定问题是解决问题的前提。
行动指导
下面的几条方法，能帮助我们更好地掌握界定问题的艺术：
1.发现问题的真正目的
2.提升要界定问题的层次
3.从问题反面入手。
星期三 上下贵贱相畏以法，相诲以利——让下属相互监督和制约
韩非子箴言
伍、官、连、县而邻，谒过赏，失过诛。上之于下，下之于上，亦然。是故上下贵贱相畏以法，相诲以利。故福善必闻矣。
——《韩非子·八经》
折射道理：伍、官、连、县各层组织的人像邻居一样，互相监督，告发坏人就奖赏，放过坏人就惩罚。上级对下级，下级对上级，也是这样。所以上司和下属，尊贵者和卑贱者，都互相畏惧，不敢违法；都互相教诲，立功受赏。
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中国行政制度自古就十分重视分权制衡的必要性。以宰相为例，在封建时代，宰相作为皇帝的副手，处在“一人之下，万人之上”的高位，为帝王处理大量政务，君、相之间难免龃龉。君主往往容不得能力太强的相臣，加之历代相臣篡位者时有发生，帝王总是设法削弱宰相权力。
秦汉时期，丞相权力很大，上至天时，下至人事，无所不在其管辖范围。丞相对皇帝诏令如有不同意见，可以面折廷争，甚至拒绝执行。对此，皇帝总是心中难安，生怕丞相谋权篡位。于是西汉武帝便用尚书一职以分丞相拆读奏章的权力。后来太尉、御史大夫的地位相继提高，渐至与丞相平级，此三职后来形成大司徒（丞相）、大司马（太尉）与大司空，号称“三公”一相变成三相，权力分割、互相牵制。
到了唐代，在前朝官制基础演变成“三省制”三省指中书省、门下省和尚书省，各司其职。中书省掌制令决策，起草诏令；门下省掌封驳审议，对中书省所制定诏令如有不同意见，有权批改复奏，然后下达尚书省；尚书省负责执行，其下分设六部（吏、礼、户、兵、刑、工）分管各部政务。三省长官都可参与国计，均为相职。此外，皇帝还可以让级别较低的官员，戴上“同中书门下三品”、“同中书门下平章事”、“参知政事”头衔，参与三省长官联合办公，这些官员亦可视为宰相。这样，丞相的权力就更加分散了。
管理智慧
“以下制下”是古代君王常用的御人心术。帝王对于权臣常常猜忌，为削弱其权势，一方面采用分、隔等手段，不让权臣之间结成同盟；另一方面扶植新的权力中心，以削减、抵消原有的权力中心。
如今的社会也是一个讲究分权制衡的时代，为了防止权力腐败，任何人的权力都必须接受监督和制约。“以下制下”、“分权制衡”之法可有效避免权臣干政。但若真要驾驭好“集权”和“分权”这两把剑的确并非易事。企业的管理者要想解决好集权与分权的关系，在给予员工自主权的同时，还要进行严格的财务管理和业绩考核，不断地根据企业内外环境的变化对集权和分权进行合理的调整。
行动指导
作为团队的管理者，在重大问题上，必须听取各方面的意见，不能轻率的判定哪一类主张是正确的，哪一类主张是错误的。作为一个明智的管理者，应该善于运用“相互牵制”的手法，掌握各个方面、派系之间的平衡点，让员工发表不同的观点，让团队中的不同力量相互牵制。
星期四 驷之于欺人，瞽也，君奚怨焉——不要斤斤计较
韩非子箴言
田驷欺邹君，邹君将使人杀之。田驷恐，告惠子。惠子见邹君曰：“今有人见君则其一目，奚如？”君曰：“我必杀之。”惠子曰：“瞽，两目，君奚为不杀？”君曰：“不能勿。”惠子曰：“田驷东慢齐侯，南欺荆王。驷之于欺人，瞽也，君奚怨焉？”邹君乃不杀。
——《韩非子·说林上》
折射道理：田驷欺骗邹国的君主，邹国的君主准备杀掉他。但是惠子通过瞎子只能闭眼的故事劝说君主，指出田驷的欺骗行为，就像瞎子不能不闭眼睛一样是出于天性，君主没有必要和他计较，浪费精力。
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有一次，唐太宗李世民在上朝期间与吏部尚书唐俭下棋。唐俭是个直性子的人，平时不善逢迎，又好逞强，明知自己是在和皇帝下棋，仍然毫不手下留情，使出自己浑身解数，把唐太宗打了个落花流水。
在棋艺上的失败使唐太宗非常生气，怒火无处可发。当他想起唐俭平时种种的不敬，更是无法抑制自己，立即下令贬唐俭为潭州刺史。这样做了之后，仍然不解气，又找了尉迟恭来，对他说：“唐俭对我如此不敬，我要借他而儆百官。不过现在尚无具体的罪名可定，你去他家一次，听他是否对我的处理有怨言，若有，可以此定他的死罪！”尉迟恭听后，觉得太宗这样莫须有的做法太过分，所以当第二天太宗召问他唐俭的情况时，尉迟恭怎么都不肯回答，反而说，陛下请你好好考虑这件事，到底该怎样处理。
唐太宗气极了，把手狠狠地一挥，转身就走。尉迟恭见了，也只好退下。唐太宗回去后，冷静后自觉无理，于是大开宴会，召三品官入席，自己主持宴会并宣布道：“今天请大家来，是为了表彰尉迟恭品行。由于尉迟恭的劝谏，唐俭得以免死，使他有再生之幸，我也由此免了枉杀的罪名，并加我以知过即改的品德。尉迟恭自己也免去了说假话冤屈人的罪过，得到了忠直的荣誉。尉迟恭得绸缎千匹之赐。”
唐太宗这样做，当然主要还是为了显示自己的“明正”；同时，他当然也为此感激尉迟恭。假使尉迟恭真的按他的话去陷害唐俭而致其死，又安知唐太宗“明正”起来，不治罪尉迟恭呢？
管理智慧
像唐太宗这样的遭遇，在很多领导者身上都会发生，但是又有几个领导者都能够在最后幡然醒悟并挽回自己的错误呢？所以领导者切忌意气用事，凡是应该三思而后行。
作为一个管理者，你的职责是管理别人，而不是为了一时的意气之争便随便定别人的罪。一个领导者如果在盛怒之下匆忙做决定，不仅会丧失最起码的理智判断，最终可能会导致全军覆没。
管理者一定要是一个冷静、睿智的人，就算是遇到职场小人，也不要动怒，而是要保持良好的心态，对于一些小是小非和一些难以挽回的事情，大可以一笑置之，因为你的责任很大、任务很多，没有必要把精力用在和小人斗法上。
行动指导
作为企业的管理者，要想在下属中保持一定的影响力，立一种权威的形象，首先要保持自己的公正平和形象，千万不能意气用事、斤斤计较。
星期五 道在不可见，用在不可知——不要让下属看穿
韩非子箴言
道在不可见，用在不可知；虚静无事，以暗见疵。见而不见，闻而不闻，知而不知。知其言以往，勿变勿更，以参合阅焉。
——《韩非子·主道》
折射道理：君主的道路在于不可让人看见，其作用在于让人不能知道。君主空虚寂静无事，就可以在暗中见到臣下的过错瑕疵；看见了就好像没看见，听说了就好像没听说，知道了就好像不知道。知道了某人说这话的原因后，不要去改变更正他，而要用对照验证的方法考察他。
案例引导
蜂须贺是日本四国德岛藩族的开国始祖，他对于驾驭部下十分在行，至今我们还可以在一些稗官野史中，看到一些有关他洞察人心的记载，他经常所使用一种策略试探法。
在某一个寒冬的日子里，蜂须贺对随侍身旁的一个家臣说道：
“这么寒冷的天气，你的脚想必已经冻僵了，我原来想找出我那双旧袜套送给你保暖，可是找来找去，只找到一只，虽然一只袜套没办法穿，不过为了表示我的一点诚意，希望你能收下这只单独的袜套。”
大约过了一个月以后，有一天蜂须贺忽然又把那位家臣找来，告诉他说：
“我找到了另一只袜套，现在你把原来那只袜套拿出来，就可以凑成一双穿起来了。”
蜂须贺所以这样做，是要从家臣对他所赏赐东西的收藏态度，来试探这个家臣事主的忠诚如何。
德岛城值勤人员的分派，通常是先排好轮班次序，写成名单贴在墙上，再由家臣按照名单顺序派员值勤。身为家臣的蜂须贺就经常利用临时变换值勤人员次序的方法，来试探家臣的反应。
一天，一位值班人员在上班后知道当天的值勤顺序又有所变更，于是脱口说出：
“为什么经常变更次序，真不知用意何在？”
正好在邻室的蜂须贺听到这句话，便语意深长地回答：
