从“破窗效应”看责任心的缺失
工作中出现的责任缺失如果得不到及时的补救，那么要不了多久，整个企业就会处在缺乏责任心的氛围之中。
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一个有趣的实验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶打开，结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞，结果仅仅几个小时后，车就不见了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。
这种惯性思维也会给企业管理带来很多危害，例如，组织制度上出现了破窗，员工就会想办法去钻这些空子，并且极易形成不良的风气。
例如，在企业中，我们经常可以见到这样的情形：会议室的凳子，今天少一个螺丝，明天靠背就掉下来了，如果没有人落实责任及时修理，后天可能就要报废，久而久之，其他椅子也会有相同的命运。不出半年，会议室就会成为一个杂物间。
办公室的窗台上有一层灰，没有人去打扫，一星期后，电脑上、桌角、墙角……只要是不经常触及的地方，同样会有厚厚的一层，如果我们视而不见，不加以处理，久而久之，办公室将成为一座垃圾场，纸张码放无序，地上脏迹斑斑……不管是客户还是老板，一看就知道这些人懒散、无序，没有责任心，更何谈效率？以上这些，我们都可看做“破窗效应”。
“破窗效应”为我们的经营管理带来这样一个启示：工作中责任心的缺失往往就在一些细小的方面，如果这些缺失得不到及时的补救，那么整个企业就会处在缺乏责任心的氛围之中，而错误和危机就会在这些氛围中滋生和蔓延。
作为一名领导者，要减轻“破窗效应”为公司带来的危害，就应当抓住破窗第一人，揪出企业中懈怠责任的害群之马。只要领导者能够防止第一扇窗被打碎，就能够避免更多窗户被打碎，从而杜绝破窗成为组织成员放纵的诱因。
阅读思考：
1.什么是“破窗效应”？
2.“破窗效应”对于责任落实有哪些危害？
组织的无序状态是罪魁祸首
一个落实型员工应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥最大的效益，最大限度地落实责任。
我们都知道，缺乏明确的规章制度，工作流程中就非常容易产生混乱，有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是让人痛心。下面是组织中经常碰到的几种无序、混乱的情况：
1.职责不清造成的无序
在很多组织中，经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，其实谁都没有真正负责的现象。两个部门对工作总是纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
2.业务能力低下造成的无序
素质低下、能力不能满足工作需要，也会造成工作上的无序。一种情况是应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为地增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
3.业务流程的无序
由于大多数组织是直线职能制的纵向部门设置，造成横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大了管理成本。
4.协调不力造成的无序
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
对于协调不力，又可分为以下几种情况：
（1）上级的指示贯彻协调不力
对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了也没有进行有效协调来组织落实，使工作在本部门出现停滞，没有得到有效的贯彻，形成工作盲区。
（2）信息传递的协调不力
信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、频繁调整计划、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则其影响更大。
（3）业务流程的协调不力
绝大多数的管理活动不是一个部门能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，造成损失，即使想方设法绕过去，也会使效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率低下。
5.有章不循造成的无序
随心所欲，把组织的规章制度当成他人的守则，没有自律意识，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响了其他组织成员的积极性和创造性，影响了部门的整体工作效率和质量。
这五种情况的无序出现的次数多了，就会造成组织的管理混乱，给组织成员落实责任带来许多不良的影响。一个落实型员工应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥最大的效益，最大限度地落实责任。
阅读思考：
1.结合实际工作，谈谈造成组织无序的原因。
2.如何使组织中的“无序”变为“有序”？
管理者对责任的落实没有常抓不懈
管理者要明白一个道理：执行力就在落实之中，管理者就是要做责任落实的榜样。
在组织中，责任落实不力的一个很重要的原因就在于组织管理者没有把落实工作当做长期的工作来抓。大的方面是对政策的落实不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，等等。己身不正，虽令不从。要想强化企业的责任落实力，管理者必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉管理者的方面，管理者一定要作出表率，常抓不懈才行，由此才会产生巨大的示范效应和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
1.提高管理者的执行表率作用
管理者往往都会把落实不力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己，从自己身上来发现根源。事实上，落实是管理者意志的体现，倘若管理者自身的管理能力较差，后面有关落实的所有事情将无从谈起。假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如管理者的落实不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；假如管理者走形式主义，那么各种文件、各种规章也只是一纸空文。这一切即使有着“严管重罚”的牌子、胡萝卜加大棒式的管理、详细的表格和程序，同样无法落实。因此，一些组织责任落实不力的根源恰恰是在管理者身上。
管理者决定了整个团队的责任落实力的强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的责任落实能力，一个部门的管理者决定着一个部门的落实能力。落实是靠管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，能有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
通用电气前任总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上有多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了700万美元），而是他作为通用电气总裁与属下能进行有效沟通。他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工，他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人，等等。
正是通过这些简单有效的办法，使韦尔奇的策略能有效地贯彻下去，形成了一个具有强大落实力的优秀团队。
2.管理者在落实中应做到的几点
管理者要明白一个道理：执行力就在落实之中，管理者就是要做责任落实的榜样。
管理者要专注，要抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一段时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。
管理者要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态、执行的具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。
管理者要明确管理层的责、权、利。管理层的责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有相应的权力、利益，并与其所承担的责任密切相关。
对责任落实，管理者应该养成常抓不懈的工作作风，管理者只有时刻把责任落实当成首要工作来抓，组织的责任落实力才能得到加强，个人的责任落实力才能得到提高。
阅读思考：
1.管理者应起到哪些表率作用？
2.作为组织的管理者，你能够以身作则吗？
权责缺失，导致责任落实不力
权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果会使整个公司的利益受到损害。
南京明城墙是我国保存比较完整的古城墙，也是世界上现存最大的古代砖城，这与它所用砖块的质量不无关系。据记载，该城墙所用砖块都是由长江中下游附近的150多个府（州）、县烧制的。砖的侧面刻着铭文，除时间、府县外，还有4个人的名字，分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官（运输官）。
砖上刻人名的用意，用现在的话来说，就是职责分明、责任到人。参与人员的名字都刻在砖上，清清楚楚、一目了然，一旦出现问题，谁也赖不掉。无论监造官、提调官，还是烧窑匠、制砖人，哪个环节出了问题，一样要被追究责任。这就使得参与人员丝毫不敢懈怠，尽职尽责地努力工作。最后交砖时，检验更为严格，由检验官指使两名士兵抱砖相击，如铿锵有声、清脆悦耳而不破碎，属于合格；如相击断裂，责令重新烧制。正因为责任如此清楚，才保证了城砖质量上佳，以致南京明城墙历经六百多年的风雨，仍巍然屹立。
这个例子给我们带来的启示就是一个企业一定要有明确的责任体系。权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果会使整个公司的利益受到损害。明确的责任体系，是让每一个人都清楚自己做什么，应该怎么做。
权责清晰对于一个企业，也是一种执行体系之一。然而权责清晰也未必会形成强有力的执行过程，因为这种清晰的权责是一个缺失要素的权责。也就是说，权责体系内部要素不到位，或者权力大了无责任；或者责任大了无权力；或者责任与权力与职位不匹配，以致无法履行责权；或者由于缺乏系统的机制保证而使清晰的责权变成了一个摆设。结果，公司整体的责任落实情况和整体执行力度都受到了直接影响。
权责的重要性是每位企业管理者都心知肚明的、最为重视的，但是往往也是运用最差的一个环节，同时也是体现领导艺术的一个环节。许多管理者把集权理解为所有的权力都抓在自己手中，或者知道放权、授权是必要的，但却不知如何授权，结果，形成了权责的单一化。换句话说，也就是权力全部集中在最高管理者手中，直接导致了两个后果：独裁引起了整体执行能力弱化；内部派别林立，争夺仅有的权力，并尽力推卸责任。
由此可见，权责缺失是中国企业中存在的很大的问题，同时它也导致了责任落实不力、执行不力。
阅读思考：
1.权责缺失会对责任的落实有何不利影响？
2.如何才能杜绝权责缺失的现象呢？
制度的缺陷导致责任的缺失
责任是制度顺利执行的保障，而制度则是责任明确的保障。企业只有在职责清晰的时候，才会避免或者减少因此造成的推诿责任、扯皮的事情发生。
在广东一家经营电器的企业中，业务部的小刘和财务部的赵姐吵得不可开交：原因是产品销售的款项催讨，不知何时形成的传统习惯，一直是由业务部来催讨。业务部的小刘在多次催讨无果的情况下，来求财务部的赵姐帮忙，而赵姐也正因为上级经理对于款项未能及时到位的训斥，而急着找小刘。两人一见面自然就是相互抱怨和争吵，业务部的小刘面对财务部赵姐的厉问，也毫不示弱：“催讨款项本来是你们财务部的事！”赵姐一听此话，也是火上心头：“催讨款项从来都是你们业务部的事，什么时候变成财务部的事了？！”两人的争吵，引来了两人上司之间更大的争斗和对峙。当问题变得不可解决时，他们方才想起看看制度是如何规定的。一看制度的规定，不免叫人大吃一惊：制度规定里清清楚楚地写着，业务部和财务部都负有“催讨款项”责任的字样。再细看下去，更叫人吃惊，制度上规定，如果催讨款项遇到困难时，总经理办公室和保卫部都负有协助催讨的责任。看完企业制度规定后，小刘、赵姐和两人各自的上司反而高兴轻松起来了，他们一致约定：因为催讨款项遇到了严重的困难，所以，决定一起向总经理去诉苦，并将情况说得非常严重，请总经理办公室和保卫部去催讨款项。
发生在这家企业中的现象生动地说明了这样一个道理：制度上的缺陷往往会导致责任心的缺失，制度上的漏洞往往会诱使员工内心的天平向推卸责任一方倾斜，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，甚至连有些本来很好的规定也受到了牵连。
因此，在中国的企业里，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。
在企业管理中，制度是责任落实的保障。企业只有在职责清晰的时候，才会避免或者减少因此造成的推诿责任、扯皮的事情发生。同时，员工的责任心对企业制度上的不足也是一个很好的补充，一个真正有责任心的员工是不会专门击穿企业制度上的漏洞的，相反，面对一些由于企业制度缺陷而产生的工作中的“空白地带”和“无人区”，他们会自觉主动地担负起自己的责任。
阅读思考：
1.在组织管理中，为何会出现制度的缺陷问题？
2.如何才能避免制度的缺失？
监督不力，则落实不力
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而间接的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。
监督是落实的灵魂，所有善于落实的人都会注意监督组织所制订的计划的落实情况。
监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地发现规划和实际行动之间的差距和问题，并促使管理者采取相应的行动来协调和纠正，以期按时完成阶段性和整体性的目标。
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而间接的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。
这里面有两种情况：一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管，或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责，这是因为监督或考核的机制不合理。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。
由此可见，监督不力则会直接导致责任落实的不力，作为组织的管理者，一定要做好监督控制工作。
一般情况下，工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
对于监督的结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，总结成功经验；坏的则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
阅读思考：
1.监督与责任落实之间有何关系？
2.如何才能取得更好的监督控制效果？
读后随笔
读完本章内容，请反思一下自己所在的组织，是否存在责任落实不力的现象，原因是什么，把你思考的结果写在下面：_____________________________________
接下来，和自己的同事交流一下自己的读书心得，你觉得自己又有什么收获吗？有没有新的改变？这里给你一个表达的平台：_____________________________________
