一次，某单位举办讲座，邀请北京某大学的一位教授给全体管理人员讲授可持续发展战略。在讲授之前，教授给大家出了一道有趣的思考题：“很远的地方发现了金矿，为了得到黄金，人们蜂拥而去，可一条大河挡住了必经之路，你们，会怎么办？”
一石激起千层浪，会场上顿时热闹起来。有的说，游过去。有的说，绕道走。但教授却笑而不语。良久，教授才严肃认真地说：“为什么非要去淘金，为什么不可以买一条船搞营运，接送那些淘金的人，这样照样可以发财致富！”教授接着说：“人们为了发财，即使票价再贵，也心甘情愿买票上船，因为前面有诱人的金矿啊！”大家茅塞顿开。
■不拘一格选用人才
英国学者贝尔天赋极高，有人说他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走另一条道路，把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。
贝尔效应要求管理者具有伯乐精神和人梯精神，要以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人。积极为有才干的下属创造机会。
人才是企业的宝贵财富，各级管理者必须爱惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使管理者自身是一个非凡的人才，如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干，孤家寡人是很难成就大业的。而且管理者起用一个人才，这个人才就会带来或吸引一批人才来，所领导的事业必然兴旺发达。因此，管理者首先必须有爱才之心。同时，爱才必须出于公心，从事业大局出发，做到用贤任能。这需要管理者有很高的精神境界和对事业高度的使命感和责任感。
假设我们要从以下三个候选人中选择一位来造福全世界，你会选择哪一位呢？先来做一下对比：
候选人A：笃信巫医和占卜家；有两个情妇；有多年吸烟史，而且喜好马提尼酒。
候选人B：曾经两次被赶出办公室；每天要到中午才肯起床；读大学时曾经吸食鸦片，每晚都要喝一升白兰地。
候选人C：曾经是国家的战斗英雄；保持着苏轼的习惯；从不吸烟；只偶尔来点啤酒。
是不是觉得这些信息已经足够帮助你决定最佳人选了呢？
千万不要以为这是个容易的抉择，现在让我们来揭晓答案，看看你选了谁。
候选人A是富兰克林·D·罗斯福。
候选人B是温斯顿·丘吉尔。
候选人C是阿道夫．希特勒。
可见，好人身上有缺点，坏人身上有优点，区分好人坏人的标准是什么呢？三言两语说不清楚，但有一点要记住：不要简单化、公式化。有的管理者总期望下属是一个十全十美的人，有时甚至把连自己都难以做到的要求强加给对方，一旦事与愿违，便认定下属不是称职的员工。
每个人都会有不足之处。在用人时要学会宽容他人的不足，同时也要学会从他人身上获得宝贵的资源。
■让决策变得更有效
在信息高度透明的某一行业，有一家公司开始大幅度降价，以此来削弱别人。大多数竞争对手十分愤怒，他们怎么可以这么做？他们打算做什么，毁了我们？破坏整个行业？”自然地，他们也开始进攻，降价更多，于是价格战无休止地持续下去。
然而，有一个公司却利用这场激动人心的价格战的机会，采取了不同的做法。它只是稍微地降价，然后提供几项增值服务。包括为销售代表举办研讨班、同其他公司合作进行交叉促销，等等。当然，所有这些服务都增加了公司的成本，但怎么也比不上单纯降价所导致的成本高。
此外，等到价格战结束之后，该公司已经扩大了市场份额，并且由于顾客认为可以从该公司的增值服务中收获甚多，该公司因而可以适当地提高价格。总之，该公司通过利用竞争对手产生的能量而大大获利。
工作中，有很多事情需要我们用勇气和决心来争取，但是我们往往在蹉跎中失去了机会！原因不是我们对事情的本身不理解，而是我们太过于在意它周围一些细枝末节的东西，也容易被周围人们的闲言碎语所动摇，所以前怕狼、后怕虎，患得患失，瞻前顾后，唯唯诺诺，结果只能是后悔莫及了。
机会是不会等待任何人的。在你思考、犹豫的时间里，别人已经成功地把财富赚到了自己手里。所以说，要想在商场上立于不败之地，要想成功地掘得第一桶金，就要在商机来临时当机立断，迅速决策，这样才不至于走在别人的后面。凡事都应该当断则断，心动不如行动。
经过艰难的角逐之后。一个年轻人终于在朋友的帮助下购买了城北居民区的一块地皮。买过之后，他就开始思考这块地适合什么样的投资，如何才能用最少的投资获得最大的回报。经过一段时间的调查之后，他发现这个居民区缺少医院、大型超市和游乐场。但是他一时又很难确定哪一项投资能够给自己带来更大的利益。
犹豫了几天之后，他决定先做一个关于医院的详细策划，因为地皮离这里最近的医院需要一个小时才能够达到，这给附近的居民带来了很大的不便。可是和朋友们商量后，却遭到了质疑。因为医院的前期工程比较大，而且申请过程也比较麻烦。总之这项工作过于复杂，会浪费太多的精力、财力和物力，所以不如建游乐场效益来得快。于是，年轻人又花费了很长时间来做一个关于游乐场的调查，调查之后发现，可能是因为距离城市中心较远的缘故，这里居民消费水平偏低，游乐场似乎也不太适合。
无奈之下。年轻人又做了一个关于建大型超市的策划。遗憾的是，经过仔细调查之后，他发现虽然这里的居民区附近没有大型超市，却有很多小型超市。而且分布在居民区里面，更方便居民购物。
关于这个策划，年轻人改来改去，这几乎花费了他一年的时间。然而，就在他不断做调整的时候。那块地皮附近陆陆续续地开始了许多工程的建设：医院、游乐场、大型超市……最后，年轻人不得不把那块地皮低价卖掉。
商场上有句名言，即“谁抢占先机，谁就是赢家”。
的确，犹豫、徘徊只会错失良机。商场如战场，商机面前一定要有自己的主见，不要被别人的言论所困扰，这样不仅会得到别人的尊重，也会让自己在商机面前占取主动地位。反之，一个人云亦云、随波逐流的人，会在别人的价值标准里迷失自己的航向。
松下电器这个品牌举世闻名，但是恐怕很少有人知道。当初松下幸之助是如何创业的。
当年的松下在一家公司担任小职员。有一天，善于观察的他发现做电源插座很有市场。于是，就兴冲冲地跑去告诉老板，没有想到老板竟然泼了他一盆凉水。在老板的眼里。此时的松下只不过是个毛头小子，什么也不懂。
但是松下并没有因为老板的打击而退缩，相反，他觉得自己的想法是正确的，而且电源插座的确很有市场。于是，他当即决定把这个项目做下去，他毅然选择了辞职，决定单干。
刚开始的时候，松下一没有资金，二没有技术，一切都非常艰难。
最困难的时候，他为了维持公司，把老婆的首饰、衣服都拿去当了又当，一年就有十几次。但是松下坚信自己的决策是正确的，相信自己一定能够成功。后来的实践证明，他当时果敢的决策是正确的，也正是因为他那次的果敢，才取得了后来巨大的成就。
所以说，一旦有了想法，有了信念，就要有果敢决断的勇气。其实，做商业的第一要素并不是资金，而是商业构想和商业机遇！而商业构想和商业机遇，是很难开发的。一旦遇到了，看准了，就应该立即下决断，这样才不至于错失良机。
第四节做真正卓越的管理者
管理是一个公司的灵魂，在新技术特别是电子商务推动管理革命的今天，管理的重要性越发显得突出了。
当企业的核心竞争力主要从资本、生产规模、技术转移到人的素质、知识、技术、公司的信息传递效率和服务品质时，企业管理者对人的管理就更加复杂了，而辨别一个优秀的管理者也变得不再那么容易。管理方法的变革也要求管理者自身转变姿态和角色。
作为一个组织的管理者，不能沉溺于现状，更不能甘于平庸，要做到卓越，甚至超越卓越。成为真正优秀的领导者！
■杜肯·布莱克对传统管理者的划分
让我们先探讨一下传统的管理者的划分方法。
传统企业在成长的过程中，管理者不但要带领企业顺利地接受市场中各种动荡的考验，同时还要让每一个人都感觉到自己的责任所在。如今的大企业越来越重视如何掌握、分享和保留企业在人力资源的管理和管理者的培养筛选方面的经验正说明了这一点。布莱克·德克公司CEO，著名管理学家杜肯·布莱克曾对传统的管理者做过一个恰当的评价标准，他认为管理者最重要的两个方面是对“生产或任务的关心”和对“员工的关心”。那么总的来说，我们可以按照他的标准将传统的管理者分为以下几种。
（1）独裁主义的管理者。这种管理者只关心企业战略战术的完成，对于员工的疾苦往往看不见或者忽略掉。只把下属当工具看待。
（2）宽容仁慈的管理者。关心员工，因而能够创造一种宽松的环境，但是却容易忽视企业战略战术执行中的效率；往往不能给公司带来最高的效益。
（3）能力最差的管理者。既不关心企业的业务展开，也不关心员工的状况。
（4）善于折中的管理者。能保证每天合情合理地分配任务量并完成，而又不会伤害员工的感情。
（5）综合型的管理者。既善于鼓励员工为共同目标而努力奋斗，又富于创新。
由此我们可以想象传统的管理是在维持一种人际和事务之间的平衡，而其中主要依靠于管理者自身的觉悟和认识，管理的结果是不定量和不稳定的，企业的长期战略在管理者的更换过程中将饱受考验。
目前，世界范围内的企业正处于革命性的转型之中，工业时代的传统竞争逐渐上升为信息时代的竞争，传统的管理模式亟须变革。
一苛刻经济环境下，从变革迈向成功
20世纪末兴起的信息技术革命已经改变了传统企业管理的许多基本假设条件，比如生产过程、服务方式、通信、运输、金融等，在传统的规模经济和范围经济的条件下，单靠将新技术快速融人产品抢占市场的方法已经不能再给企业的财务带来收益。为了在竞争中获胜，信息时代的企业需要具备一些新的能力，强化管理的质量。而事实上信息时代的市场竞争强度比以前大大地加强了，原因就在于客户的细分和企业全球战略的推动。信息的高度灵活使得任何一家企业都可以将商品和服务出售到世界的任何一个地方，企业参与全球角逐，没有企业可以逃避这种来自全球的挑战，要么生存，要么就可能最终退出市场。
经济环境的苛刻变化呼唤企业的变革。作为卓越的管理人员，拥有对市场竞争的清晰理解是非常重要的，消费者购买倾向的变化和竞争对手的实力应成为关注的焦点。而在这之后，领导者应谋划自身企业的变革和创新，在信息时代的前提下，领导者的变革规划应注意以下的一些原则。
（1）想要真正获得企业的变革成功，对变革管理的人性化方面就必须要有深入的理解。即在企业的变革中，企业文化、核心价值、人员及其日常行为都要进行协调。理论和实践都证明，任何重大的变革都会产生“人的问题”：谁被提升，工作内容如何变化，新的技能的学习和提高，而员工们则态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。这时。高级领导者的任务就是建立一个领导团队，并派核心的职能人员和管理者负责。
（2）从企业的最高领导者开始实行管理的变革。对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是让人不安的。当变革即将到来时，CEO的动向是所有人注目的焦点，员工等待着来自领导层的支持和指引。领导者们就要从自身开始，以身作则，给下属们予挑战和激励。领导者们必须要明白的是，即便他们在公众中的对外形象是相同的，而企业的变革，还是要由那些不同个性的员工去实现。
（3）企业变革应注重流程的规范。将企业变革描述成企业的一个重大事件，并将公司的愿景以各种形式准确地传递给员工，对于统一管理层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是会有非常好的效果的。这个过程一般可以分三步来完成：从现实出发，着重强调变革的重要性；对公司持续发展和未来远景的实现展现出坚定的信念。最后，提供一套完整的方案指导变革实施。
当然现实中的企业管理的管理风格不是统一的，往往不同的领导有不同的风格。但无论哪种风格的领导。决策的目的都是一样的，而所有风格的企业管理者在进行战略决策和变革时都须遵循一定的思路来规范操作，以下是五种解决问题的思路。
（1）明确表明对企业现状的不满。提出变革的希望。
（2）确定企业面临的挑战和困境，清楚阐明改革的方向。唤起全体员工的警觉。
（3）宣传鼓动和动员，创造进行变革的气氛，使企业的变革工作推进得更加顺利。
（4）发现变革的支持者以建立一个坚定的团队。建立支持变革的员工群体。来协助自己推进改革。
（5）对新的行为方式和工作方式进行定义。设计新的工作方式来适应新战略。
企业面临信息时代的挑战，变革是企业谋求新的发展的唯一途径。
企业的领导者是变革的先锋。一个优秀的管理者必定善于在变革中建立各种利益和群体的平衡，使变革顺利进行。
