一操纵危机，在刀尖上舞蹈
在这个竞争日益激烈的多元化社会当中，市场呈现复杂多变的姿态。任何企业都处在变化的环境中，危机潜伏在企业的周围，因此作为企业的管理者不仅要有竞争观念，也要有危机观念；不仅要有危机管理意识，更要掌握风险管理的能力和素质，从而从容应对危机。赢得企业更多的生存机会。
管理者要在危机尚未来临时预测危机，在危机处于萌芽状态时发现危机，在危机带来危害时消除危机。甚至在危机中发现机会。驾驭危机，利用危机。只有这样，企业方能化险为夷、立于不败之地。预测危机需要我们了解危机的特点，危机一般具有五个特点：
（1）意外性。危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度是难以完全预测的。
（2）欲望性。处理危机的过程中，都有明确的目的性和欲望性。
（3）聚焦性。突发事件受到高度关注。
（4）破坏性。不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏与损失。
（5）紧迫性。如果不能及时控制，危机会急剧恶化。
对危机进行管理，就是要在保证企业的生存和发展的条件下，将危机的危害降低到最小限度之内。而如何有效地管理危机呢，我们列出了如下几个方面供管理者们参考。
1．预防与控制
预防与控制是成本最低、最简便的危机控制方法，企业应根据经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，消灭危机诞生的土壤，并针对性地增强企业应对某些危机的免疫力，以达到避免危机的目的。
2．系统化的管理危机
主要是建立应对危机的组织，并制订危机管理的制度、流程、策略和计划，在危机汹涌而来时能够有所准备、理智对待。
3．解决危机
危机突破层层的防御降临到企业的头上，企业急于寻找解决的方法。这时可以通过公关的手段阻止危机的蔓延并将之消除，如果企业本身已有高效的危机管理制度，便可有步骤地实施危机处理策略，制止危机给企业造成不良的影响。
4．危机中往往蕴涵着机遇，企业应在危机中发展危机管理的最终目标是总结经验教训，让公司在危机后更加焕发活力。INTEL公司前CEO安迪·格鲁夫曾这样说：“优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡。只有伟大的企业在危机中发展自己。”
危机通常是由企业当中某些不平衡的因素产生的，优秀的企业领导者通过对企业运营状况的分析能预测危机的发生并将之消除在萌芽时期。危机暴露出企业的问题，解决危机是企业发展的关键，而危机的应对技巧则是对管理者能力和素质的挑战。管理危机的艺术是刀尖上的舞蹈。
■完美不是管理的最后目标
很多领导者希望每件事情都顺心顺意，公司内外的所有业务都没有瑕疵。但经验和理论都早已表明，这种想法从来没有在任何一家成功的企业中实现过。公司的管理是一个复杂的过程，有时候公司管理不够规范、运作有些混乱是非常正常的事情。在这个世界上，只有残缺才是有现实意义的。
每一家企业都是不同个体的集合，正如树木用不同的方式组成一个树林，这些方式便是企业的管理制度。世界上没有一片全无瑕疵的树林，因此有效管理绝不是一个单纯地追求完美的过程，管理应该在企业中注入针对、包容和灵活的特性，否则管理就没有实际的操作价值了。企业就其性质而言，一方面企业追求经济利益，总是谋求利益的最大化：另一方面企业的构成是复杂的，企业身处社会当中，由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活经历和习惯的人组合在一起，完全的统一是不可能的，社会的混合、庸俗、复杂同时被包容其中。因此，事事要求称心如意的领导，几乎是异想天开的。
管理所追求的不是完美。管理的重心是在企业之中创建一个和谐、高效、进取、不断学习的氛围，这种氛围越浓越有利，但没有完美的标准。在这一过程中，管理者首先应该承认并学会欣赏人与人之间与生俱来的差异性，并将员工多样化的差异性糅合成一种向心力。这是一种高超的管理艺术。比如在能力差异上，如何使得能力强的员工在能力较弱的员工那里获得自信感，而能力差的员工又以能力强的员工为荣耀，这就是一个需要调和的问题。管理的关键是要调和这些差异。
目前主要的公司都将这些差异融人公司的薪酬体系之中，既体现出不同能力者的价值，也使得效率较低的员工看到薪水的上涨是有足够空间的，从而使得薪酬的激励效果发挥到最大化。
松下电器的创始人松下幸之助是不完美的推崇者，他对企业在人事方面的管理有独到的理解。松下幸之助不追求员工完美的表现，我们可以把他的思想总结为70％原则，即在70％的层面上获得均衡，有效地处理用人中的矛盾问题。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员，但正是这些被视为次级人才的人使得松下公司的业绩飞升，创造了令行业中其他企业惊奇的成就。松下幸之助70％原则有这样的几个方面：70％原则聘用人才、70％原则使用人才、70％原则信任员工、70％原则发现员工的优缺点、70％原则授权、70％原则获取员工的满意度，他认为这种方法有以下好处。
（1）员工一般很容易融入团队，并且有追逐“顶尖”者的动力。
（2）员工对公司心存感激，更加忠诚于公司。
（3）只要员工有70％的可能性胜任工作，就给予做这件事的机会。
在做的过程中再去考查剩下的30％的能力。从而调动员工积极性。
（4）70％的员工对完成工作的信任度降低了公司的风险。
（5）可以在协调员工的薪水和改变公司的战略中更具有主动权和灵活性，增大了公司的弹性。
一个优秀的领导并不在公司管理中追求完美的表现，事实就是这样：最终目标是盈利，而超出这个目标之外的完美是多余的。而且，多余的部分往往节外生枝，给企业带来不好的影响。在今天商业竞争激烈的商业环境和日新月异的新技术变革下，企业领导人应有极远的目光，看清市场的变化并将宝贵的时间用在扩大企业的市场份额和使企业利益最大化之上。
一远见、热情、以行动为中心
一个卓越的管理者在决策的制订过程中几乎能有完美的表现，不管是决策过程的科学合理、决策本身的准确及时还是决策执行的优化安排，一切都果断快捷而又自然。而随着商业中各种复杂因素的参与，这个完美的决策也许还包含着公司的管理、制度、员工素质、信息采集、公司运营状况等一系列背景的支持。但优秀的管理者自身的素质是非常重要的，不少管理学家乐意将管理者的能力进行专业的细分，但我认为太多的划分不是必需的，总的来说，优秀的管理者要具备卓越远见、热情友好的特点，并以实际行动为中心。
管理者必须对未来的发展方向有明确的把握。向下属展示自己的梦想是管理者的重要职责。梦想是鼓励人奋斗最好的方法，任何企业的梦想最终都将交由员工去实现。管理者是梦想的制订人，而一旦下属需要，管理者应随时给予解答，将梦想与现实结合起来。就如著名管理学家比德·杜扎克曾经指出的：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够在长期和短期的利益之间找到一个恰当的平衡点。”也就是说，在制订公司的发展战略的时候，管理者必须要考虑到用短期的目标来进行配合，优秀的管理者应该在方向的制订和现实工作的推动上发挥双重的作用。
但很多有梦想的管理者却并未获得意向中的成功。屡屡遇到失败，甚至公司的管理长期陷入低效的停滞状态。很多时候这是因为员工缺少工作的热情造成的，当然这一般与公司的薪酬制度有关系，不过管理者本身缺乏热情也能出现同样的现象。管理者必须对自己所从事的工作拥有特别的热忱。我们把公司的管理者分成三个层次，高层、中层、基层。在公司的运营中，高层管理者应考虑公司的全局，制订公司的战略，要有争做行业先导型企业管理的热情；中层的管理者则应紧跟高层领导者，在实际的管理营销中积极向上；基层管理者是企业最基本的组成人员，能否顺利地完成公司的计划任务应该成为最主要的考核方向。在人的行为活动中，态度往往决定一切，热情是工作的催化剂。优秀的管理者对事业的热情，能点燃公司员工的工作热情，减小公司战略在执行过程中的滞缓和阻碍。
但一切最终归结于实际的行动。戴尔·卡耐基所说的以行动为中心的管理方式，为我们提供了非常好的管理方法。他指出，管理者必须在三个相互关联的活动中取得成功：“完成任务、组建团队、发展个人”。发展个人有利于任务的完成，加强团队也能促进个人的发展。完成任务是挑战战略的需要。戴尔为检验以行动为中心的管理效率制订了一个考核图。
具体的考核标准如下，可供参考：
1．完成任务
（1）明确任务，热情地宣传方针，并经常提醒人们。
（2）详解并说明任务与本企业挑战的战略目标、执行计划的关系。
（3）制订详细的完成任务的计划。
（4）明确并保证所需的资源，包括必要的时间和权限。
（5）建立最佳的管理机制，以确保高效率地完成任务。
（6）适时调整任务完成的进度。
（7）检验任务完成的结果是否与原计划一致。
2．组建团队
（1）建立并坚持团队挑战目标。
（2）调动整个团队的力量完成目标。
（3）处理好内部冲突，保持团队的团结。
（4）就人员、政策、进度和行动重点等问题定期与团队成员进行面对面的交流。
（5）对影响整个团队成员的决定，应尽量事先与成员们商量。
（6）对团队透明公布企业的效益和成就。
（7）说明企业面临的挑战及变化以及对团队的影响。
3．发展个人
（1）单独为每一个人制订方针并定期检查；
（2）提供相关的培训；
（3｝）如果可以，鼓励员工之间展开技能交流；
（4）安排必要的内、外部人员接触或提供咨询；
（5）根据个人能力不同，适时调整任务，充分发挥每个人的能力；
（6）轮流调换工作岗位并扩大工作经验；
（7）按步骤增加个人的责任范围；
（8）必须接受一种代理职能的培训。
经典案例A——杰克·韦尔奇怎样管理通用电气（GE）
杰克·韦尔奇是全球企业家中的佼佼者，在他18年的通用电气（GE）CEO的任期内。GE的各项指标都保持着两位数的增长，净利润从15亿美元上升到93亿美元，而员工则从40万人削减到30万人。GE已连续多年在“《财富》500强”中名列前列，在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中GE一路夺魁，并且比位居第二的微软公司得票率高50％。18年来，在其他公司屡屡变换CEO仍旧避免不了破产的情况下，杰克·韦尔奇能够始终领导着GE从一个成功走向另一个成功，韦尔奇是如何操作使得通用电气超常规地发展的呢？
1．将创新列为企业重要目标，勇于改革
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益，否则企业就可能在新的市场变革中面临失败的危险，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则主要是劳动生产率不断提高的结果。
杰克·韦尔奇45岁时执掌GE，那时这家117年历史的老公司困难重重，机构臃肿，等级森严，市场嗅觉迟钝，而恰好此时全球性的企业变革兴起，在全球竞争中GE难掩衰败的迹象。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是著名的“第一第二”准则：企业的成功决定于能否跻身于同行业的前两名。这是任何企业真正在市场上生存的必备条件，如果落到第三或更低的位置，企业就难以避免枯竭、倒闭的危险。
韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次，后来减少到3个层次，并撤换了部分高层管理人员。与此同时进行了行业的精简，几年的时间里，将原GE公司控制的25％的企业进行了处理，使它们脱离了GE，也改善了GE机构的臃肿现象。为了提高效率和降低成本，GE减少了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产。并新添置了180亿美元的资产。GE进行了一场声势浩大的换血运动，之后的GE就显得灵活而高效了。而那时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，韦尔奇的反潮流做法遭到了来自媒体和GE内部的反感与质疑，反对的势力很大。声音很响亮。但韦尔奇力排众议，坚持了改革的方向。
也正是由于此种铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号，不过，多年以后的事实证明，正是韦尔奇在这些方面的反常做法、大胆的创新，使得GE没有受到各种包袱的压制，步人了快速的发展时期。
