20世纪初，有个爱尔兰家庭要移民美洲，他们非常穷困，于是辛苦工作，终于存钱买了去美洲的船票。但全家人在整个旅程中都得呆在甲板下，仅以自己带上船的少量面包和饼干充饥。
一天又一天，他们以充满嫉妒的眼光看着头等舱的旅客在甲板上吃着奢华的大餐。最后，当船快要停靠爱丽丝岛的时候，这家的一个小孩儿生病了。做父亲的找到服务人员说：“先生，求求你，能不能赏我一些剩菜剩饭，好给我的小孩儿吃?”服务人员回答说：“为什么这么问，这些餐点你们也可以吃啊。”“是吗？”这人回答说，“你的意思是说，整个航程里我们都可以吃得很好？”“当然!”服务人员以惊讶的口吻说，“在整个航程里，这些餐点也供应给你和你的家人，你的船票只决定你睡觉的地方但并没有决定你的用餐地点。”
遗憾的是，当这家人知道这些后，他们已经到站了，需要下船了。这家人因为一直很穷，所以到了别人面前产生了严重的自卑感，以为不可能与别人处于同样的待遇水准上。
桌子上面有很多食物，无论你品尝的是什么滋味，都是你自己选择的结果。过去的属于过去，过去不等于现在。你现在正在走向一个最新的明天，不要用过去的习惯来束缚现在的思维，你现在的选择正是要为明天打好基础。因此，在管理过程中，80后管理者要尽量尝试着改变自己的工作思维，这样就容易突破自己僵化的思维框架，重新打开一片工作中新的思维空间。倒过来看问题善于改变自己的思维，不按照常理去想问题，就会取得非同一般的成效。善于改变自己的思维，不按照常理去想问题，就会取得非同一般的成效。这就是说，换一种思维方式，倒过来看问题，可能会有助于解决一些棘手的问题。
有一家外国大百货公司门口的广告牌上写着：无货不备，如有缺货，愿罚十万。一个爱占便宜的人很想得到这十万元，便去见经理，开口就说：“潜水艇在什么地方？”经理领他到大楼的18层，当真有一艘潜水艇。爱占便宜的人又说：“我还要看看飞船。”经理又领他到10层，果然有一艘飞船。爱占便宜的人不肯罢休，又问道：“可有肚脐眼生在脚下面的人？”他以为这一问，经理一定被难住，经理也的确抓耳挠腮，无言以对。这时，旁边的一位店员应道：“我做个倒立给这位客人看看!”
今天，人们都已经熟悉了逆向思维这种方式，但到了实际情况中，特别是一些特殊情况，人们还是习惯于常规思维。因此，很多实际可以解决的问题，也就被人们看成无法做到、难以解决的问题。每个人看事物的时候，总会带着一种自己的想法和看法，或者说是一种眼光，一个预先铺设的背景，就像照相机的取景框一样非常有局限性。
所以，80后刚进入管理角色时就要先改变思维，不要自我设限，在你没有做出任何努力之前不要自我封闭，不要凭想当然办事。你头脑中的不可能只是你自己想出来的不可能。
练就在“夹缝”中成事的本领
体制问题是企业最 “难啃的骨头”。由此才源源不断派生出来许多奇奇怪怪、不可理喻的问题。这些问题堆积如山，不仅仅是难以解决的，而且很多问题其实是不可解决的。
管理者面对这些问题，发牢骚不是办法，再高明的牢骚、再理直气壮的牢骚仍然是牢骚，于成事无益；一筹莫展、放任自流也不是办法，那是彻底的不负责任；搞一套“超前”的改革方案出来，硬是往下推，却往往除了浪费大量人力物力财力、付出巨大改革成本之外，大多终究还是于成事无益——顶多总结出来的“经验材料”会很好看，或只是提拔了一批干部而已。如果说坐下来等，等到那些问题解决了之后再做事，固然安全稳妥，但那是再蠢的人都知道是自欺欺人、无能透顶的表现。
如果真的要企业好，那就得：老老实实做事，认认真真做事，一心一意做事，一件一件做具体的事，但求把事做成做好。这办法听起来似乎并不新鲜，但管理其实就是在做简单的事。可要不断地坚持做好简单的事，却是很不容易的。当年大庆油田的创业成功，靠的就是这个简单的方法。那时候的体制和今天没有两样，何以现在这个方法却不灵呢？缘故是“此一时、彼一时！”环境变了，条件变了，人也变了。可见倒不一定凡事都是体制的原因，很多时候也是人与环境这样的变量在起作用。
俗语说“谋事在人，成事在天。”企业现在的“天”就是体制，体制不允许“成”的事，“谋”也是白耽误功夫。现在看，如果继续默认这古训，至少对国企来讲是绝对不行的，我们应该提倡“谋事在人，成事也在人。”所以，目前在国企做事，成功的路其实只有一条，那就是：增强在“夹缝”中成事的意识，练就在“夹缝”中成事的本领。
我们可以这样坚信：不管怎样的环境和条件，总要有所作为才行。就如孔子说的，“知其不可为而为之。”这是信念问题、态度问题。“铁人”王进喜也说：“没有条件创造条件也要上。”既然我们现在不得不面对这样的体制，那么就非得有一种“在夹缝中成事”的意识不可。这种“在夹缝中成事”的意识，其实乃是根源于一种责任感、使命感和危机感。因为企业肩负着国计与民生这两大历史使命，分量很重。
管理者要练就“在夹缝中成事”的本领，大致有三点：
要诀一，多做实事，少喊口号。口号喊多了只会让人变得麻木；少描绘蓝图，蓝图屡屡实现不了只会叫人更加失望；少搞大讨论，讨论来议论去只能使简单的事情复杂化甚至使思想更加混乱；不要动辄开大会念报告，报告常常落实不了反而使大家觉得落实不了的报告倒是常态。我们只须一件一件地做事、一件一件地做具体的事、一件一件地追究每件事情落实的程度。
要诀二，切实的行动，做切实的事情。那些虽然应该做但暂时不能做的事、或勉强做了却收效甚微的事，不管听起来多么好，都不要做，放一放再说。尤其千万不要在条件不具备、不成熟的情况下去做那些诸如企业改制、监管分开、信息化建设等等“虽然应该做但暂时不能做的事”，或诸如企业长远规划等虽然应该做但不需要做得过于铺张的事，或诸如简单意义上的重组整合这样的事，这些年企业在这些方面已经付出了巨大的改革成本，这些不切实际的改革听起来都很动听、很带劲儿，实行起来却完全不是那么回事。
要诀三，用行动改造理念并形成制度。企业管理，要注重行为，力戒宣教。要先做简单的事，让大家从做事中慢慢形成理念，然后逐步由浅入深地做事、由简入难地做事、由小到大地做事，渐渐达到“温水煮青蛙”的效果——我们不妨把体制看成“青蛙”，把做事看成“温水”。靠做事形成制度，靠做事形成文化。最好的制度，就是由做事而内生的制度。最好的文化，就是由做事而积淀的文化。这样的制度才靠得住，这样的文化才管用。
企业要提倡做事的企业文化，用做事代替口号和报告，用做事代替蓝图和规划，用做事代替讨论和宣传，让不断地做事成为我们的工作常态与行为习惯，让不断地做事成为我们的思维方式和工作方式。但有一个方向要保证，那就是要做的这些事情必须是真正对企业有益的，必须是实实在在对企业有益的，必须是管用、解决问题的。还要肯说真话、愿说实话、拿出负责的勇气、焕发出创业的激情，并且始终意念坚定，这样就不会有办不成的事情。如果企业的领导者们坚守住这样的一个信念，坚持住这样的一个姿态，并把这种劲头变成工作上的一种常态，那么要不了多久，一切将悄然发生改变，企业就将会在潜移默化中走上光明、健康的路。也许那时我们会发现，原来束缚我们的体制并不强大甚至并不存在，那只不过是些我们头脑中残留的历史幻影和思维框框而已。或者说，那些体制上的弊端已经在“做事的企业文化”中、在踏踏实实做事的过程中被冷落和异化得面目全非了。
杰克·韦尔奇说过这样一句大彻大悟的话：“如果我抱怨体制，就会被体制拿下。”当然他并没有被他所痛恨的体制拿下，那是因为他采取了灵活务实的处理问题的方式。
80后管理者也需要采取这种“外圆内方”的处世行动，才能在“夹缝”中有所作为。当然，什么时候我们可以不必在“夹缝”中做事了，那自然更好。但在目前，我们只能在“夹缝”中力求成事，此外别无选择。
为什么在相同的体制或机制下，同样一项工作由不同的人来做其实际效果会大不一样？如果80后管理者不能脚踏实地、认认真真地做事，无论怎样理想的体制或机制都只能是好看不中用的摆设。
主动型管理者
主动型管理体系在企业文化内部提供了一种处理日常工作更为快速、有效且更具创造性的方法。所谓一个企业的文化指的就是企业内部所有人员在日常工作中思考问题、感知问题以及工作时所用的方法，是他们适应工作环境需要的方法。主动型管理体系也由二部分构成。
1．确立需求的主动权
80后管理者在对团队着手进行改革之前，需要彻底弄明白自己所期望的是什么。拿出时间来搞清楚任务是什么，如何正确地认识获得成功所需要的技能、资源和支持，这一点十分必要。员工与管理者之间要进行有效地双向会谈，重点放在需要做什么，由谁来完成，什么时间完成等问题上。当员工们了解到这些任务之后，他们就会尽职尽责地为及时完成其职责而走好每一步。
80后管理者：对要求你做的事情，你清楚了吗？
员工：还不是很清楚。你的意思是……
80后管理者：是的，这需要你在……时候完成。
员工：好的，但是要在这个时间之前完成，我需要……
80后管理者：我会保证你获得这些需要。
当然，以上对话中的省略号指的是某特定情形下的具体细节。
我们注意到，在以上的这个对话中，双方都需要相互理解，然后才能就要求达成共识。这个对话简短、清晰，重点突出，但是尽管简短却不急促。关键是每位参与者能够事先知道漏洞，发现盲点。一旦你十分清楚了这些要求，那你就可以不必事事紧盯，同时可以期望你投入的时间会使得全体员工都明确自己行动。这就是主动型管理体系中的管理者。
IBM公司的执行官正要求人力资源经理上报具体的员工人数分析。这名执行官想要明确在新的市场中需要配置多少人员才恰当。对公司要完成的收入目标来说，这是一个十分关键的问题。该经理便询问是否需要他提前两天呈交报告。由于这个问题对于完成现在的收益目标十分关键，执行官自然对这一提法非常高兴。但是有一点——因为该报告属于每月的例行报告，所以经理要求执行官拿出15分钟的时间来对所要求的报告进行更详细的说明。经理拿出一张纸，然后和执行官一起就这个报告拟了一个预计草稿。他们画了一个柱形图，定下了柱形图的每一个标题，还有其他细节线条，包括百分比细节、配置总额、项目细节、往年情况比较、人数总额与总配置的对比。
完成该草图之后，经理感觉对执行官所要求的报告已经非常清楚而且十分满意，并且更为重要的是，他明白了这个报告将会得到怎样的使用。然后经理就能拿这个草稿向他的草根团队清楚地讲明白其中所涉及的细节问题。经理的团队需要从多个分支机构或联系点得到相关的数据。不过有了对任务目标和报告形式的清楚了解，他们就能够更加具体地说清楚都需要哪些东西，而且能够获得必要的信息。因为他们明白这些信息使用的环境，所以清楚地说明所需要的信息就非常容易。所以也就不需要反复地重新做，同样也不用花太多时间来解释一系列的问题，也不会因此拖延时间——完全是十分简单顺畅的过程，顺利完成了老板的要求。
关键是，执行官按预期收到了所需要的报告，下属自然也没有做什么修改。把额外的工作做在了前面，也没有打断每月的月底报告。总之，一旦确定任务，要不断回头重复审视期望完成的任务，以便确定具体要求。这听起来很简单，对不对？如果能把这项任务融合到你的概念中去，那这就是件很容易的事情。要实现这一步的过程不难，却需要大家的恒心和努力。
2．问题的预防
在一个主动型的团队中，从80后管理者到一般员工都会问的一个问题是：我们怎样才能防止在工作或是交流的过程中出现问题？关键在于防止做一些没有任何生产力可言的工作，在问题的萌芽期就发现它。为了做到这一点，各级员工所作的交流必须围绕下一个部门以及终极客户的需要。每个人都要投入时间，保证正中目标，丝毫不差。80后管理者必须要做出一些改变，才能用主动型的思维对员工进行管理：
第一个变化是，必须培养一线员工必要的能力，让他们能够明确了解并且能够仔细说明其工作流程中潜在的问题。同时，他们还必须具备交流技能，能够清楚地传达并且报告工作流程中每个人的需求。这要求80后管理者必须做事先投入一定时间，并且进行相关培训，这样才能希望员工日后有良好的工作表现。
第二个变化是，在观念上应该有所改变。80后管理者不能把改进仅仅看作是一个学习的过程，而是应该把它看成是一个让公司变得更加睿智，给公司带来更多利润的过程。不管技能培训如何复杂，它都无法涵盖我们日常工作中所遇到的所有问题。这就意味着，培训的重点应该放在思维和人际交流技能上（评估分析、提供反馈、交流等），当然还应该包括技术上的技能。一线员工不应该被看作是机器人，他们是智慧的最好来源。他们的分析能力可以明确地识别问题并且解决问题，他们的交流能力可以让整个团队都分享到各自学习的过程。
在主动型体系中运作的公司牢记一条古训，授人以鱼不如授人以渔，让他们终身受益。你们现在做的就是培训草根团队，教他们如何捕鱼，这样即便是在不熟悉的领域中，他们也能够养活自己。一旦成功了，每名员工都能够认识到那些正在形成的问题。而认识到问题之后，80后管理者必须授予他们相关权力，让他们采取行动尽快解决问题。
一名主动型80后管理者会给其员工充足的时间，让他们去创造运行顺畅的工作流程。一旦问题发生，他们会分析原因，拿出时间来寻找问题根源，然后再调整整个工作流程。这样做的目的在于防止这样的问题再次发生。评价公司是否属于主动型的管理体系，需要考虑到以下几个问题：
在我们缩减财政开支的时候，缩减掉的是那些用于预防方面的支出吗？这里的预防性支出指的是那些用来在问题尚未发生前预防问题发生的费用，比如预防性的维护费用，或是为讨论每名员工为满足客户要求需要做哪些工作而召开的会议的费用。
