心智模式，是认知心理学上的一个概念，它是指人们的长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是思想的定式反映。心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们的行为。不同的心智模式，导致不同的行为方式。
心智模式具有三个特点：第一，根深蒂固，深植于人们的心中；第二，多数人都会“自我感觉良好”；第三，每个人的心智模式必定有欠缺之处，即盲区，也就是“金无足赤，人无完人”的意思。
心智模式修炼实践的目的不一定是要寻求观点的协调一致或融合聚焦，反思实践是心智模式修炼的精髓。在企业管理中，决定什么可以做或不可以做，是一种根深蒂固的心智模式。如果无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
那么，如何来改善心智模式呢？第一，学会把镜子转向自己，每日三省吾身；第二，学会准确地表达自己的想法；第三，开放心灵，开放自己的人生； 第四，修炼自己的气度；第五，学会沟通。
构建共同愿景
共同愿景是组织、团队及全体成员的个人愿景的整合，是员工心中的一种共同愿景。愿景通常由三大要素组成：目标、价值观、使命感。
共同愿景不只是一种理念，它是一种由深刻难忘的影响力所产生的愿望力。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为大家被要求这样做，而是因为衷心想要这样做。
在一个学习型团队中，管理者要让大家有一致的共同愿景，这样，才能避免常常以自我为中心。只顾追求自己想要的，才能够不断地反思，不断地改善彼此的心智模式，才能以对企业的使命感为出发点来系统思考。
团队学习
团队学习是为了克服组织学习的障碍，其关键是深度会谈，就是在讨论学习型问题的时候，每个人都讲出心中的设想，真正做到领导者和员工一起思考。
系统思考
系统思考是终生学习型管理者的一项核心修炼，其精髓是用整体的观点观察周围的事物，学会用广角镜看世界。
危机感常在，通过学习超越自我
伊索寓言里有这样一则故事：森林里一只野猪不停地在对着树干磨它的獠牙。一只狐狸看见了，不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢？”野猪回答：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及了！”
华为老总任正非在《华为的冬天》一文中也有如出一辙的一番话。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
这给了我们深刻的启示。当然，寓言可以是虚构的，但华为却是国内响当当的企业巨头，而且其危机意识也充分调动起了整个企业对学习的重视。为了提升整个组织的学习力，华为甚至组建了华为大学，它有外聘老师，有自己的专职教师，当然，更多的还是员工兼职授课。
一个企业要想可持续发展，就必须将自己的员工和整个公司的管理人员都置身于危机之中。只有在危机的压力下，我们才会走出舒适区，不断去学习，以增强自身竞争力，产生变革与创新。
如果员工长期处于没有危机感的状态下，必然会惰性大发，懒散成性，进而影响整个团队的效率、干劲和胜任力。很多时候，人都是被逼出来的，压力越大、挑战越多，越能加速逼迫其成为一个学习型的人才。
在培养自己乃至下属的学习力上，聪明的领导者要学会给自己和员工制造危机意识和压力感，这样才不至于得过且过、不思进取。
我们见过太多看上去精力充沛、足智多谋的员工，由于平时没有压力，因此满足现状，不思进取，不再学习新知识、新技能，纵然有好的潜质，在实际工作当中也只能成绩平平。
学习是我们发展进步的阶梯，我们之所以面临危机，是因为已有的知识结构无法应对新的挑战。只有通过学习，才能不断提升自己的综合素质和工作能力，才能让工作精益求精，才能增强自己的不可替代性，进而才可言自我超越。
对员工进行危机激励
对员工的危机激励，目的不仅仅在于唤醒员工的危机意识，而且包括满足他们的猎奇好动、积极探索的需要，从而刺激员工不断践行自己工作上的新思路，并且鼓励和支持他们去冒险，去创新。
因此，作为领导者，我们可适当创造一点儿危机感，不断给员工提供一些动力。 “我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”某著名企业的总裁如是说。
试想，如果公司的一切都在平稳中进行，任何事情都平淡无奇，总是没有什么问题，最终的工作成绩同样平淡无奇，那么领导者所带领的就只是一群经不起大风大浪的庸才。进行适当的危机激励，是一种重要的管理手段，也是激发员工斗志的一个良方。
管理学上有个著名的“鲶鱼效应”：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的。因此，渔民总是千方百计地想让沙丁鱼活着回到渔港。尽管经过了种种尝试，但最终绝大部分的鱼还是在途中因缺乏活动窒息而死。但是，有一艘船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。原来，这艘船的船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放入一条吃鱼的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后便四处游动，而沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，四处躲避加速游动，这样，沙丁鱼便活蹦乱跳地回到了渔港。
沙丁鱼在鲶鱼带来的“危机”中焕发出了生机和活力，因而生存下来。“鲶鱼效应”可以说是对员工进行危机激励的一个最有力论据。
从管理效应上讲，对员工的危机激励的意义主要表现在以下两个方面。
第一，让员工意识到企业的危机观念是一种企业文化。
“天天都有危机感”是深圳航空公司员工时刻挂在嘴边的一句话，在这种危机意识的指导下，他们“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”。另外，深圳航空公司为了使企业和员工始终充满朝气与活力，独创了一条“道沟”理论，即“为每个员工前面铺一条路，后面挖一条沟”，或者“前面放一块金锭，后面放一只老虎”，意思是员工只能前进，不能后退，唯一的选择就是义无反顾地往前冲。
深圳航空公司的竞争上岗制度和末位淘汰制度，是全体员工身后的一条“沟”。公司每年进行一次考评，管理层如果不称职或连续两年基本称职则会被淘汰，对素质低下但暂不淘汰的员工实行下岗，待岗轮训制度每年强制淘汰率为5%，真正实现了“领导干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降，机构能设能撤”的良性循环。
在这种无处不在的危机意识的鞭策下，深圳航空公司的员工充分发挥了个人潜力，深圳航空公司公司也取得了卓著的经营业绩。这家看似不大的国内航空公司，拥有全国民航1/50的飞机，并取得了国内整个民航市场1/5的利润，让人羡慕不已。
第二，让员工意识到自己在部门、组织内部面临的危机。也就是说，一方面要使员工有压力有危机感，要让员工感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作的压力，使员工不断努力，主动学习，积极工作；另一方面要让员工将企业的前途与自己的前途相结合，树立团队精神，与企业休戚与共。
做任何工作都要精益求精
在工作中，追求精益求精、永不满足，这是具备卓越学习能力的一个特质。
多年前，一个少女前往东京帝国酒店做服务员。第一天她高高兴兴地去上班，没想到，上司交给她的第一项工作竟然是洗厕所，而且还要求她洗得光洁如新。
尽管不情愿，但由于是自己的第一天工作，而且是上司交给自己的第一个任务，她还是忍受着内心的恶心与抵触去做了。
然而当她真正置身于那种环境时，还是陷入了进退两难的境地。这时，酒店内的一位资深员工见状，不动声色地来到她面前，随手拿起了抹布，仔细地擦洗着马桶。她于是就耐心观看着，不大一会儿，马桶就被擦得光亮如新。前辈的好心示范与敬业精神打动了她，这时她也明白了这项工作并不是上司在故意为难她。
正当她感慨万千时，她又看到了让自己惊诧的一幕：那位前辈居然当着她的面从马桶里舀出一杯水，一饮而尽，没有任何勉强的意思。
震惊过后，她彻底想通了：自己必须学会去适应这种工作，而且还要将它做得更出色，哪怕今后一辈子都洗厕所，自己也要做一个全日本最出色的洗厕所人。
在这种信念的驱使下，她一扫之前的萎靡不振，开始全身心地投入洗厕所的工作中。再往后，即使是在没有上级监督的情况下，她也能始终以前辈为榜样，确保工作质量的高水准，甚至超过了前辈的水平。她也不止一次喝下过自己清洗后的马桶中的水，她这样做既是为了检验自己的工作质量，也是自信的表现。
这种精神，一直指引着她去勇敢地迎接各种挑战，适应各种恶劣的环境；这种精神，让这位少女取得了同龄人难以取得的成绩，她一步一步地踏上自己的成功之路。几十年的时间很快就过去了，后来她成了日本政府内阁的官员——邮政大臣，她的名字叫野田圣子。
无论做任何工作，我们都应该有这种“擦马桶”的精神，追求精益求精。
追求精益求精，要避免敷衍了事的态度。敷衍了事，是一些员工常犯的错误。敷衍了事的工作态度对团队、组织所造成的危害，远远超过了不作为。如果员工拒绝任务，领导者可以重新安排其他人员来替换他的工作。但是，如果员工接受了任务而敷衍了事，则会使领导者遭受蒙蔽，并最终使工作任务不能有效地完成。
增强自己的不可替代性
学习是为了增强自己的竞争力，是为了让自己变得不可替代，当然，要做到“完全不可替代”有些难度，甚至是不可能的。
对于员工的不可替代性，时任前程无忧《人力资本》执行主编的孙虹钢在与零点研究咨询集团董事长袁岳的对话中谈到了他的观点。
关键员工有不可替代性。怎样在企业中保住自己的地位呢？有一种说法是：一定要成为不可替代的人。
1997年，我在《中国经营报》时，当时的社长王彦经常说：“在这里，你要证明自己是不可替代的。但咱私下里说，对企业老板来说，绝对不能有不可替代的员工，如果有谁是不可替代的，那一定是管理出了问题，我一定要把他替代了。我可以分散他，我宁可加一两个人的成本，分散他的责任，不能让他变成不可替代的。”很多中层认为自己可以拿他掌握的客户、渠道、资源跟老板博弈。老板觉得：“这个人我一定得干掉，只不过是时间和方式的问题。”
可以说，即使最优秀的人士，也不可能做到绝对的不可替代，因为“地球离了谁都会照转不误”。但中基层领导可以不断地增强自己的不可替代性，并以此来确立自己的地位及核心竞争力。
做到这一点，就要切实认识到自己在企业的地位，不断地通过学习、有针对性地提升自己的不可替代性。要做到这一点，首先要明确自身的比较优势，这需要考虑以下三个问题。
第一，企业最需要什么？我们要了解企业的发展阶段和业务重点，尤其是对人才的需求重点。只有把我们自己的能力优势与企业需求相结合，才会有利于企业的发展，才能彰显个人的不可替代性。
第二，同事最缺乏什么？我们要正确分析企业员工队伍的素质与企业需求之间的差距，假如在某一方面有大量能力很强的员工，甚至超过了企业的实际需求，那么在这方面我们就很难做到不可替代。
第三，自己最擅长什么？我们要对自己的强项、弱项都有清晰的认识，在此基础上“扬长避短”，成为这一方面的行家。
心智模式要改变
不同的人在面对同一事件时，对事件的描述往往会不一样，且观察到的细节不一样，作出的决策不一样，采取的行动也不一样。
为什么会出现这种情况呢？这是由于每个人的心智模式的不同所造成的。
心智模式是指人在成长的过程中受环境、教育、经历等因素的综合影响，而逐渐形成的一套思维模式。人们的心智模式一旦定型，就会自觉或不自觉地以自己的模式和角度去认识、思考、解决所面临的问题。每一个人都有自己与众不同的心智模式。
以下几个方面，能帮助我们更好地认识心智模式。
它植根于每个人的心中，江山易改，本性难移；
大多数人自我感觉良好，对自己的缺点和不足没有足够的认识；
任何人都不是完美的，每个人的心智模式都有不足之处；
心智模式有时效性，会受社会发展、科技进步等因素的影响；
积极的学习能够改善心智模式。
“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，狄更斯在《双城记》里的这句话似乎是当今社会的一个真实写照，也是很多职业人士的一种真实处境。
为什么这样说？因为每个人所处的时代都是一样的，而造成“最好的时代”和“最坏的时代”这一区别的，取决于每个人的心智模式。也就是说，如果我们的心智模式是正面的、积极的，那么我们所面对的就是一个“最好的时代”；反之，如果我们的心智模式是负面的、消极的，那么我们所面对的将是一个“最坏的时代”。
对某一项具体学习、工作而言，我们需要建立积极的、正向的心智模式，才能实现完美的效率和完美的结果。对个人而言，我们需要建立良好的心智模式来控制自己，这样才能让情绪波动起伏的曲线尽可能平缓一些。对一个团队、组织而言，全体成员心智模式的改善，可以使一个组织的效率和效益大大提高。
改善心智模式，是一项最实际的工作，同时也是最难的工作。因为改善心智模式，意味着要对旧有的心智模式进行否定或进行抛弃，从而建立起新的心智模式，这中间需要一个适应的过程。
当然，心智模式能否改变最关键还是取决于个人，取决于个人能否从内部攻破自己旧有的、负面的、消极的心智模式。
简单来说，我们需要改变的不良心智模式主要有六个方面。
