领导的过程，是动态的，
领导者要依据实际需要，适时调整领导方式。
一般来说，对新进员工采用分配式领导，
即由领导者直接分配合适的工作。
当员工对工作熟悉之后，
改用管制式，尽量经由双向沟通来互动。
自动自发的员工，有了约法三章，
便可以采用协调式，让其充分自主。
紧急的情况来临，
领导者要求快速应变，可以立即回到分配式。
三种领导方式循环往复，
最好即时合理调整，确保有效。
从分配式开始
领导的方式主要有三种，即分配式、管制式和协调式，如表6.1。
（插入表6.1）
1.分配式。领导者以“管人”为重，不惜发挥职权，以单向沟通的方式来发号施令，比较偏重于强制性的领导。对于新近人员或者遇到紧急情况时，领导者可以考虑采用。但倘若经常如此，下属便会愈来愈不动脑筋，领导者愈来愈专制，也愈来愈劳累。
2.管制式。领导者以“理人”为重，尽量看得起下属。以双向沟通的方式，在尊重下属的前提下，共同协商。但是，领导者仍旧重视控制，不鼓励下属之间横的连接，避免其他同仁乱出意见，扰乱工作的进行。在对于工作已经相当熟悉，但整个单位仍未建立共识的时期，领导者可以采用这种管制式。若是长期管制，下属仍然处于被动状态，不敢主动，更谈不上自动自发。
3.协调式。领导者以“安人”为重，不但重视双向沟通，而且鼓励成员之间的充分沟通，以达到自动自发的境界，多半用在同仁已有共识的单位。
安人的重点，在人人自觉，不但要自律，而且要自动。自律是自己把自己的
事做好，不需要上级操心，也不会把事情做好就认为自己有贡献而要挟上级，希望升职或加薪，否则就要跳槽或降低工作品质。
自动是把分内工作做好之余，还有关心团队目标的习惯，一方面替上级分忧分劳，一方面为同仁提供协助。听起来似乎很难做到这种地步，但是值得领导者自勉，努力向这种层次自我提升。事实上，只有达到这种地步，才是领导者的最大成就。安人一阵子，还会引起不安，所以理人或管人，并不是安人之后就不需要，仍然要随机运用，或者三者同时因人而善用，以求有效。
分配式的领导，主要是领导者分配工作，并且交代要点，要求下属及时回馈，然后领导者再追踪检讨，如表6.2。
（插入表6.2）
领导者遇到新进员工，最好诚恳地告诉他：“你的学识、经验都很好，以前的表现我们也很了解。但是这是一个陌生的环境。我暂时不请问你的高见，希望两三个星期以后，你对这个环境比较熟悉，能够提出一些宝贵的意见，我们再一起来研究。”
新进员工胡乱发表意见，经常会带来许多困扰，作为领导应及时预防。把握新进员工初来乍到，比较容易接受辅导的时机，把他的工作，一件一件辅导他做得很好，相信有了良好的开始，以后工作起来自然轻松、愉快。
新进员工刚来的时候很想学，如果不及时加以辅导，以后他就不想学了。如果让他自己摸索一个星期，他可能认为自己很熟悉了。这样错过了分配时期，想要重新来，实在很困难。分配式领导等于职前训练的实战演习，必须适时掌握。
一般来说，领导者有一种错误的观念，认为新进员工刚来，最好不要惊吓他，让他慢慢适应，逐渐加紧要求比较好，结果形成新进员工自生自灭，大多难以适应而辞职，造成很大的浪费。有些领导又刚好相反，打算一下把他降伏下来，所以，新进员工很容易由于领导的下马威而造成以后心理上的隔阂，对双方都相当不利。
新进员工喜欢表现的，常常在摸不清底细的时候，就提出意见，这种人固然是自己找难堪。而那些不喜欢表现的，看清楚真相之后，还是把意见深藏在肚子里面，让好点子胎死腹中，也将是组织的损失。领导如何在适当的时机，以合理的方式，使新进员工提出宝贵的意见，应该是分配式转向管制式的最佳考验。
新进员工，请他多听、多看、少说，以减少乱说的困扰。同时，希望他配合新环境的整体需要，重新学习新环境的作业精神，所以采用分配式领导，以此来塑造合用的人，这也是一种工作辅导，使其能早日熟悉环境，顺利进入状态。
再由管制式到协调式
管制式的领导，主要要求领导者与下属直接互动，却不鼓励下属与下属之间的互动，如图6.1。
（插入图6.1）
新进员工经过一段时间的辅导，如果对环境和自身的工作已经相当了解，领导者便要适时放手，尽量给予自由思考的机会，凡事先听听他的意见。由分配而管制，从领导的角度来看，是“退”，从“不听取他的意见”退到“先听取他的意见”；从下属的角度来看，则是“进”，由“不听我的意见”进到“先听我的意见”。下属进而领导退，表示省力化逐渐奏效，对领导者相当有利。
分配式只告诉下属“应该怎样做”，管制式却反过来先请问下属“你想怎么做”。不过，由于他对其他同仁仍然不够了解，而其他同仁对他也是如此，所以，在管制式领导下，还是不鼓励他和其他同仁的沟通。换句话说，偏重在上下沟通，暂时不重视平行沟通。何时由分配而管制，因人而异，必须依实际情况来决定。通常在同一个单位当中，领导者对所领导的人员，不一定采取完全一致的领导方式。这时候下属之间，难免有一些不明了的人，产生不平的感觉，认为领导偏爱某些人，而对另一些人特别苛刻，好像很不公平。
这时候领导者应该以“公正并不一定公平”的道理，做好合理的沟通。让下属明白自己变来变去，以及对不同下属采取不一样方式的原因，即一是“时”的改变，一是“人”的不同。下属如有不服，也不必勉强加以说服，徒然增加反抗的情绪。不妨给予希望，告诉领导自己做一些调整，领导就会配合他的调整，来改变领导方式，以符合他的期望，满足他的需求。
实际做事的人和站在旁边看的人，想法未必一致，这是我们常有的经验。实际工作的人，最了解工作的真实情况，所以我们应该尊重他的意见。刚开始的时候，要加以适当的管制，以防止“当局者迷”。如果发现他的实际体验十分正确，每一次所提的意见都很有帮助，便可以再放手，更退一步，给予更多的自由。于是由管制式转变为协调式，如图6.2。
（插入图6.2）
管制式只尊重下属的意见，不鼓励他随便提供其他同仁或听取别人的意见。协调式除了领导与下属之间的双向沟通外，更进一步鼓励同仁之间，彼此多多商量，互相交换经验，互相支援。逐渐开放，才能确保安全。
明智的领导一直在退，一步一步让开，使下属在约法三章之下，自由自在地自动自发。领导才有更多的时间，在自己的上级面前去表现，以及从事一些例外性的事宜。
对领导者而言，把工作推给下属，并不是偷懒，更不是欺负下属。领导少做事，才有时间和上级打交道，摸清楚今后的动向，领导自己有前途，下属才可能跟着有希望。领导少做事，才有时间从旁辅助下属，圆满达成任务。领导少做事，才有时间和其他部门协调，对本团队的工作进展，必有助益。领导一天到晚埋头忙于分内的工作，对他个人，对他所领导的团队，都不是一件好事。再说，领导把工作分配给下属，表示他大公无私，不想掌握任何机密，不把任何资讯据为己有。下属有机会历练，在工作中成长，同时可以在必要时获得领导的辅导和协助，应该十分幸运才对。只要不过分，多做一些工作，获得更多经验，何乐不为呢？
新进员工对环境熟悉之后，依然采用分配式，就会有埋怨，会产生不安。这时要改用管制式，逐渐放松管制的范围，使其愈来愈觉得有自主的自由，以增强其自动自发的兴趣。下属表现出自动自发的热忱，领导者可以约法三章，改用协调式的领导，使其在更大的范围内自主，以符合人性化的需求。
紧急时再回到分配式
任何单位或个人，从分配式领导逐渐进入管制式，再逐渐放手，采用协调式，这时领导者仍然自留余地，保有“紧急时再回到分配式”的弹性，以便应急，如表6.3。
（插入表6.3）
领导者的两把刷子，表现在平常有平常的运作，而紧急时也可以有紧急的措施。两者不定期变换，可放也可收。
平常时期，领导逐渐放手让下属去自动自发，一旦发号施令起来，下属心中明白，这是紧急事宜，千万不要再多表示意见，尽量去配合，力求争取时间，快速解决问题。领导平时并不限时办妥，紧急时才能够提出时限，而下属也乐于接受。领导平时会听取下属的意见，紧急时不同意见直接交办，下属才能体谅。领导平时放手，紧急时带着下属一起去办理有关事宜，下属也才会全力配合，而毫无怨言。紧急关头，以分配式来应急，快速有效。
领导者如果只有一把刷子，也就是平时和紧急时采用同样的领导方式。不论是分配式、管制式还是协调式，都会失去应变的弹性，对领导者来说，固然十分不利。对被领导者而言，表面上看起来，好像比较稳定，也比较容易了解、摸索出应对的方式，但久而久之，自己也丧失了权宜应变的能力，非常吃亏。特别是年轻人，追随这种只有一把刷子的领导，养成呆板的反应模式，将来自己当上领导，同样不会变化，又带出更多呆板的下属，岂非祸害更大？领导有两把刷子，自己拥有弹性，下属接受不同的刺激，产生不一样的反应，同样养成权宜应变的习惯，对组织的灵活性和应变力有很大的助益。平日重培育人才，紧急时重随机应变，各有不同重点。
分配式、管制式、协调式，构成领导的循环。领导者必须时常调整自己的态度，不能固定下来，认为“我就是喜欢管制式”或者“协调式最有效”。
领导者本身要有弹性，而且还要面对每一个不同的下属，采取不同的领导方式。例如，领导者带领五个下属，可能有三个人停留在管制阶段，而另外两个人已经到达协调阶段。这时候又增加一个新人，那么，这个新进员工只好从分配阶段开始。同一单位，三种不同的领导方式同时在运作，才是正常、合理。领导方式，要因人而异。但是同一个人，又要因情境而异。先来后到是一种变数；有的人学得快，有些人学得慢，是第二种变数；各人的经验以及心理上的愿望不同，又是一种变数，必须综合考虑，才能决定采用哪一种方式。灵活变换，构成循环系统，则是一致的，如图6.3。
（插入图6.3）
领导者调整领导方式的时候，最要紧的依据，必须以“应该怎样就怎样”来代替“喜欢怎样就怎样”。
换句话说，必须以理智来判断，千万不能够以情绪来反应。然而，人毕竟是有情感的动物，难免以情感影响理智，误认为所喜欢的，就是应该的选择。因此，领导者的自我检讨，成为非常重要的事情。每经过一段时间，就应该针对每一位下属，做一番检讨：这样对待他，合理吗？有没有什么需要调整的地方？我们看到领导者不停地约见他所领导的人时，或者利用下属有事情找他的时，都会趁机说一些鼓励性、抱歉性或者摆平性的话，用意即在把自己检讨所获得的想法，个别地有所传达或补救，务求稳定各人的情绪，增强团队的凝聚力。
为求安全、有效起见，领导者最好保留紧急处置的弹性，养成下属的警觉性，明白领导的紧急措施，能够同样自动自发地配合，以争取时效。有缓有急，能进能退，才是三式循环的真谛。
思考
1.常用的领导方式有哪些？
2.什么叫做分配式？其要点为何？
3.什么叫做管制式？其要点为何？
4.什么叫做协调式？其要点为何？
5.在紧急状态通常会采取哪一种领导方式？
6.三种常用的领导方式，各有何特性？
7.何谓三种领导方式的循环运用？
8.怎样做好三种领导方式的循环运用？
9.根据你的观察，说说实际工作中的领导情况如何？
10.根据你自身的体会，应该怎样领导才比较人性化？
