中国人最擅长持经达权的运作，
所以能够以不变应万变而立于不败之地。
“经”是共识，乃是不易的原则，
“权”就是应变，叫做权宜的措施。
持经达权，即有原则地应变，
领导者不可不变，也不可乱变。
领导的经，是领导者应有的共识，
这些原则是所有领导者都不能够任意违背的。
班底、知人善任和珍惜下属，
是领导者最基本的经，必须好好秉持。
合理隐恶扬善，容许无心犯错，
用心珍惜下属，也是不变的原则。
建立公的班底
有人喜欢批评中国人大圈圈里有小圈圈，这并没有错。小圈圈就叫做“班底”，听起来相当可怕。如果用英文写成Management Team，好像很适合，一点也不恐怖。每一位领导者的管理幅度都相当有限，不能不组成“心腹知己”的领导团队，才能够照顾得过来，说起来也是理所当然，并没有什么大惊小怪的地方。
班底有公的也有私的。私的班底依领导的喜好，选择具有“同”字性质的，例如同宗、同乡、同学、过去的老同事等，实在令人厌恶。有时也可能把领导自己拖下水，弄得灰头土脸，所以应该绝对避免。
公的班底，则是经由工作表现来建立的。领导大公无私，头脑中根本没有“同”或“不同”的观念，只知道谁工作表现最好，人际关系最好，谁便是班底。这种公的班底，可以成为领导和下属之间沟通的桥梁。中国人有一些话不方便当面说；也有一些话，当面说反而无效，都可以透过班底来达到圆满沟通，实在有很大助益，如图8.1。
（插入图8.1）
领导者可以把“同”和“不同”合起来想，不必分开来看，管他同或不同，脑海里根本没有这种概念。只是彼此的合作，完全基于公益（团队的利益）的需要，相互之间的互助，完全是为了组织的目标。凡是贡献较大、配合度较强、主动性较高而且创造性较好的下属，经由逐步考验，一层层由外向内拉近，构成坚强可靠的班底。领导者对班底特别照顾，同时要求也特别严格。凡事要多依靠班底，当然应该特别费心。
既然要建立公的班底，必须善于知人，才能够明辨是非，使大家心服口服。知人不明，建立不可靠的班底，形成小人包围圈，必然使大家心寒意冷而士气低落。
知人是领导者的主要修养之一。俗话说：“不识字不要紧，不识人最可悲。”知人的方法很多，如表8.1。
（插入表8.1）
唐代名臣魏征的审察法，包括六个方面：贵则观其所举；富则观其所养；居则观其所好；习则观其所言；穷则观其所不受；贱则观其所不为。
魏征认为，在不同的环境中，观察人的所作所为，是知人的最好时机。这样多方面观察，不可偏颇。
孔子主张“视其所以”，从动机来看人的言行是否端正。“观其所由”，从结果来看人的言行是否正当。“察其所安”，从习惯来看人的言行是否自然。
知人不可仅凭经验，必须多加学习、印证，才能增进研判的实力。阅世愈深，经验愈丰富；学识愈深，判断愈正确。这样，知人就愈明。领导之先，必须知己知彼。
领导者用人之先，怎样去认识人才？认识之后，怎样使人才愿意为我所用？然后才谈得上用得其所，使人才获得善用。同时，还要拉近距离，使其敢于发挥潜力。
想要达到圆通的领导，必须建立公的班底。公的班底是经由工作表现来建立的，所以要对下属有所了解。了解下属就是知人，而知人的目的是为了善任，最终圆满完成任务。
知人善任
知人的目的，在善任。领导了解下属，是知人；领导如何让下属充分发展长处，是善任。
善任的意思，是相信他，委任适当的职务，让他去尽力。领导信任下属，不可以从“零”开始，也就是不可“先不信任他，等他有良好的表现，才来信任他”。 领导应该从“小信”开始，由小信而大信，经由考验中来逐渐增加对下属的信任度。由零开始，等于宣判下属的死刑，表示完全不信任他。既然如此，何必用他
呢？无论如何，由小信开始，让下属有被信任的感觉，十分重要。
开始的时候，应该一视同仁，给予同等的信任；然后有些增加得慢，有些增加得快，居于实际表现的不同，逐渐拉出距离，这是自然的工作表现与人际关系，而不是人为的主观感情。
职务方面，也是从实际表现中来赋予相当的信任，以便适时调整对下属的领导方式。我们常说“疑人不用，用人不疑”，初听起来好像是对每一位下属都应该如此。这种想法，基本上是正确的，符合由小信开始。但是，仔细分析起来，仍然有程度上的差异。领导者对每一位下属有不同的信用度，说起来这也是下属自己所建立起来的，必须由自己来承担后果。从这个角度来看，领导者的态度，可以说十分公正。对某甲信任得多一点，对某乙信任得少一点，应该是合理的不公平，某乙不能抱怨，某甲也不必感恩。一切自作自受，各人获得自己所应该得到的信任度。领导者在考验时，必须秉持公正的态度，下属才会心服，如图8.2。
（插入图8.2）
有些领导者喜欢把下属的缺失放在眼里，而把下属的优点藏在肚子里。这样的领导者势必难逃无人可用的噩运。因为人非圣贤，谁没有缺点。随时随地发现下属的缺点，这个不行，那个也不行，常常觉得自己很不幸，没有用得上的可靠的下属，这和领导者的习性，看起来也有相当密切的关系。
领导者最好把下属的长处放在眼里，把下属的缺失放在肚子里。只要预防得当，不让他有机会表现缺失；只要辅导有方，让他有机会施展长才，领导者的领导便可达到圆通的境界。
举例来说，某甲能力高强，办事热心，思虑周到，可惜手脚不干净，对钱财相当不可靠。请问这样的下属，能不能用？不用，浪费了一位有用之才；用，经常提心吊胆，也很可能造成祸害。这种两难，最好用兼顾的方式，把用和不用合起来想，也就时用其所长而防止其所短。换句话说，只要不让他有机会经手金钱，当然可以让他一展长才。对于他的长处，尽量加以鼓励，使其得以如愿以偿，获得表现的机会。对于他的短处，其实用不着大张旗鼓，广为宣扬，使其抬不起头来，等于毁掉一位人才。扬善隐恶，对某甲而言，殊有必要。
扬善隐恶，并不是忘记他的缺失，而是伺机预防，防患于未然。但是，在防弊之外，尚须重视兴利，要提供合适的机会，让下属的长处，有显著的表现，这便是人尽其才，人人能够尽其才，即是人人可用。私底下劝下属改掉缺失，公开的场合，尽量赞扬下属的好处，是合乎人性的领导原则，如表8.2。
（插入表8.2）
知人而不能善任，等于不知。善任的时候，要经由实际的考验。重视下属的长处，提供合适的机会让他充分去发挥，以达人尽其才的地步。对于下属的缺失也要记在肚子里，防患于未然，使其没有机会表现，这才是领导扬善隐恶的最佳措施。
容许无心之过
“多做多错，少做少错，不做不错”，这是大家都知道的道理，如果勉强规定大家要把这种观念改过来，变成什么“多做不错，不做大错”，恐怕是言之谆谆，听之藐藐吧。骂了那么多年还不见得有效果，似乎应该改变一下心态，把它当做真实的描述，然后再做适当的调整，可能更有效。改变思考的方向，有时候十分必要。
合乎人性的圆通领导，是承认本来多做就可能多错。为了鼓励大家敢于多做起见，领导者必须具有容许下属无心犯错的雅量。一做错就要惩罚，谁敢多做？
人不可能不错，只要是无心的，不是故意的，领导就不必责骂他，反而要安慰他，让他把痛苦的经验说出来，使其他的人，同样得到教训。初犯不罚，才可鼓励大家敢做、多做。违法的事，不可能无心，所以只要不违法、不舞弊，尽量从宽解释为无心的过失，不予责罚，使大家安心去做，因为就算犯错，也会得到合理的宽谅，如表8.3。
（插入表8.3）
领导者最好承认人非圣贤，孰能无过的事实，即使自己身为领导，十分谨慎，有时候也难免犯错。何况下属在技能、经验等方面都尚待充实和磨炼，哪里能够苛求不犯错误？平日固然要勤教下属，把自己的实际经验和下属分享；对于下属的遵守法纪，当然应该以身作则。在这种情况下，下属还是免不了会犯错。孔子当年倡导“不二过”，大概也是为了避免大家心存多做多错而不愿意多做尝试，以致固步自封而不能长进，这才想出初犯不罚的构想，希望大家在法令许可的范围内，多多尝试，放胆去做，以期获得良好的创新。
大部分下属不喜欢领导的原因，在“只注重工作而不关心下属”，好像下属是机器而不是人似的，令人觉得受利用而不受尊重，这是十分令人痛心的事情。
领导的职责，是保证目标达成，把工作做好。注重工作的进度和品质是理所当然的事。但是，下属的心理反应，也值得领导重视。因为领导不关心，不珍惜下属，便不可能获得下属的向心和信心，也就不可能达成圆通的领导。控制得住下属的人，却掌握不住下属的心，总有一天，领导会尝到众叛亲离的悲苦滋味。
珍惜下属，必须兼顾并重六个方面，才能够逐渐增强下属的向心，坚定他们的同心，如表8.4。
（插入表8.4）
1.给予合理的关怀和必要的照顾。让下属明白领导并非不通情达理的剥削者。下属如有什么要求，不妨向领导表明，大家好商量。
2.尽量明确地说明职务和责任的范围，使下属知所着力，在分内先好好表现，再谈替领导分忧分劳。
3.尽量明确地表明对下属的期望，把要求的内容、规格和时限说清楚，使下属知所遵循而自我要求。
4.力求事前、事中、事后都能够圆满沟通，使下属愈来愈了解领导的意旨和用意，以便进一步密切配合。
5.公正对待下属，力求合理的不公平，而不是不合理的公平。下属有本事就来拿，拿不到怪自己。
6.言必有信，做得到的才承诺，做不到的要及时说明，以免被下属视为应付了事。需要一段时间以后才做得到的，也要提出时间表，让下属有信心。
容许下属的无心之过，养成不犯第二次错误的风气，已经很不容易。领导珍惜下属，合理地关怀，言而有信，万一做不到，也要适时说明，才能增强下属的信心。
思考
1.为什么领导要秉持不变的原则？
2.领导有哪些主要的经？
3.领导为什么需要持经达权？
4.什么叫做班底？公的和私的有什么区别？
5.为什么要知人？常用的方法有哪些？
6.为什么要由考验中善任？
7.合理隐恶扬善的原因是什么？
8.为什么要容许无心犯错？
9.什么叫做不二过？其用意为何？
10.怎样才是珍惜下属的表现？
