这故事告诉我们，把握治病救人的时机是何等重要。当然，在危机公关中，及早地发现和消除疾病，是企业减少损失，避免缺胳膊少腿的关键。
1.第一时间：认出哪片云会下雨
什么样的云会下雨？
看云识天气，是我国劳动人民千百年来在劳动中总结出来的，既是经验和教训的汇总，又有科学依据的成果。比如“天上钩钩云，地上雨淋淋”、“炮台云，雨淋淋”、“江猪过河，大雨滂沱”、“棉花云，雨快临”、“云往东，车马通；云往南，水涨潭；云往西，披蓑衣；云往北，好晒麦”等，当时虽然只知因果，后来也都得到了气象学家的解释。
比如“云交云，雨淋淋”，是说上下云层移动方向不一致，也就是说云所处高度的风向不一致，而这常发生在锋面或低压附近，所以预示有雨。
可以想象，当年人们看到这种云的时候，也许并不在意，该晒麦还晒麦，该上山砍柴还上山砍柴，结果不一会儿下雨了。最后可想而知，麦都混进泥浆了，砍柴的也在山上回不来了。所以后来，再看见这种云，大家既不晒麦也不打柴，宁愿凑在一起聊天。
能看出哪片云下雨的是高级农民，评职称时可以评为高级农艺师；能看出公关苗头并处理的公关人员，是高级公关大师，可以当公关总监。
虽然扁鹊的大哥最终也没混出名，却是最好的危机公关人员。
危机公关的终极目标，也是治好病，而不是危机公关人员有多知名。
如果一个企业的公关部经理天天在媒体上活跃，那么，他不是在解决危机，而是在自找危机。
为什么说扁鹊的大哥能处理危机呢？因为，他就是那能认出哪片云会下雨的天才危机管理人员。病根本没有发作，就相当于危机还仅仅是个隐患，他就一眼给瞧出来，并且下药给解决了。好比你还没有贫血，仅仅是血液中的红细胞少了，他就看出来了，然后判断你是缺铁了，于是给你开了个补铁的方子。你天天补铁，不知不觉红细胞上来了，贫血从来没有发生，也不会再发生。但要是没有他这补铁的方子，你很快就贫血了。
这确实是危机公关的最高境界，也是最难的。这个难，首先难在能不能看出预兆，从而作出准确的判断；其次更难在，看是看出来了，但不敢相信。
你想啊，企业一直好好地运转着呢，也从来没发生过危机，你说可能因为这么个小问题，真会发生不可控的、大大的，甚至致命的危机？“不太可能了吧？”这是绝大部分人的典型心态。
就像当年在变法之前，商鞅为了取信于民，做了个实验，贴出告示说，有谁把城南的竹竿扛到城北，就奖10金。那会儿的城很小，其实这是个很简单的任务，而10金却是很高的奖赏了。但居然没人应招。这不是因为任务难，而是因为根本没人信。因为大家都觉得，这怎么可能？不太可能吧？
于是商鞅把赏金提到50金，终于有人想，我白干就白干吧，于是试着扛了一把。他还真得到了50金。
所以，即使你幸运地有一双好的眼睛，并有一副好的脑瓜，那么，你还得有一个好的决断。要不然，你即使看到了隐患，你也可能会问：“这可能吗？”
三鹿“去世”前，三聚氰胺的问题，在行业里已经是公开的秘密，甚至内蒙古某龙头企业还专题研究过，但觉得风险不大，没有深究。三鹿集团也一定有若干人知道。按说，这都不是隐患，是明患了。这些人可能也问过自己：“这个事，可能让三鹿很受伤？”他们给自己的答案一定是：“不会有太大的事。”所以，放任其发展，放任其长大，放任其毁灭。
如果他们中的任何一个人，看出这其实是个能置行业于绝地、置企业于死地的原子弹，他们一定会站出来，振臂高呼。
可惜，他们看见了，但他们不信。
2. 第二时机：捅上媒体前有两个机会
危机公关的最高境界，是及早发现，防患于未然，是不让危机发生，但对于很多企业的公关人员来说，这可能是理想状态、理论状态，是可望而不可即的。那么，是不是危机不能预防，就只能坐等打击呢？
当然不是。
绝大部分的危机，即使发生了，也可以让它悄悄地发生：危机轻轻地走了，正如它轻轻地来。它挥一挥手，不带来一点损害。
这有可能？这，真有可能。
以企业最常面对、最头疼的产品危机为例，损失大吗？当然大。损失是什么？是消费者赔偿吗？不是。是应对消费者危机过程中的费用支出吗？是挺大，但不是最大的。那最大的损失是什么？对，是品牌受损以及由此导致的销售减少、市场萎缩。这些损失是从哪儿来的？媒体报道。
大家听明白了吧？其实，产品质量问题引发企业和消费者的矛盾，真正的损失不是来源于消费者，而来源于媒体报道。
也就是说，处理这个问题的要点就在于媒体报道。方法就是，千方百计地不让媒体报道。当然，在不让媒体报道的手段中，收买媒体是最下下策，因为如果你想收买的媒体是优秀媒体，那么你不仅收买不了，而且还把自己的问题更直接地暴露了。如果你想收买的是不良媒体，那么好，你开始了一个无底洞之旅。
你真正应该做的，是把问题解决在媒体介入之前。
在媒体介入前，企业有两次机会彻底解决因产品质量引起的消费者纠纷：一是和消费者直接接触；一是在消费者协会、工商部门等调解下解决问题。
还是来看看三鹿的三聚氰胺事件。
三聚氰胺事件的爆发是什么时候，又是以什么事件为标志的？是2008年9月11日《东方早报》题为《甘肃14名婴儿同患肾病疑因喝三鹿奶粉所致》的深度调查点名报道？是9月9日《兰州晨报》题为《14名婴儿同患“肾结石”》的不点名报道？是9月11日卫生部等派员赴石家庄调查并得出基本结论：三鹿奶粉遭三聚氰胺污染？
都不是。
普通消费者或旁观者把这几个事件中的一个作为三聚氰胺事件爆发的标志，是可以理解的，但我们公关人员，却绝对不可以，甚至可以说，到这个时候，公共关系已经结束了，至少是，已经失败了。
那么，三聚氰胺事件什么时候爆发的？
2007年年底。
为什么是2007年年底呢？因为后来在法院审理中，三鹿的管理人员证实，公司早在2007年年底前就已经接到消费者投诉了。
其后，在从2007年年底到2008年9月被媒体曝光、被政府查实的9个月左右的时间里，三鹿错失了很多次自我治疗和救赎的最好时机。可以认为，是三鹿自己毁灭了自己。
我们从头到尾来看看三鹿在这个过程中的低能表现：
2007年年底，有消费者投诉了，没有动作。
2008年3月，投诉增多了，三鹿在内部邮件上报了，但没有动作。
2008年5月，浙江消费者发现自己女儿小便异常，和三鹿、工商局交涉未果，结果上网发帖，引起反响，三鹿用四箱奶粉封口。
6月中旬，陆续收到婴幼儿到医院治疗的信息，没有行动。
直到8月1日，三鹿才将产品送检并确认含有三聚氰胺。此后倒是迅速，8月2日就开始悄悄召回，并向当地政府报告--请求支持。
然后，三鹿开始他们心目中的危机公关：安抚消费者，收买媒体，搜集同行的类似缺陷。
那么，三鹿之失的根源在哪呢？
第一，三鹿公关的最大的失败，在于它是一家根本没有责任感的企业。在整个过程中，我们发现，三鹿最缺的不是公关，是责任感。而责任感，是公关的灵魂。试想，三鹿如果是家负责任的公司，一旦有消费者投诉，怎么会在长达9个月的时间内，仅仅头痛医头--用奶粉买平安，而不是彻底解决产品可能存在的问题？说到底，它从根本上是漠视消费者的，哪怕是幼小的消费者的健康和生命，也漠视。
第二，三鹿理解的危机公关，是出事了铲事，是救火，不是事前剿灭。所以，哪怕是3月份时消费者投诉增多，它也稳坐钓鱼台，泰山崩于前而心不惊。浙江的消费者先是和三鹿交涉，未果，然后和工商局交涉，未果。三鹿当时一定是骄傲的，不仅没有和消费者直接接触解决的诚意，连工商局居中协调，居然也未果。但消费者一上网，三鹿又服软了，送奶粉了事。为什么不能珍惜和消费者接触的第一次机会、消费者协会和工商局居中调停的第二次机会呢？
不用去分析三鹿具体运作中的过失了，有了这两个宏观层面的失误，三鹿在危机公关方面，基本就是零分。只不过，因为它在其他方面，比如政府关系等方面，有特别强势之处，因此可以在一些不太要命的危机面前，轻松过关。但可能也正是因有了这样的保护伞，才助长了三鹿的所谓骄傲，或者说嚣张。
应该说，三鹿在一些具体操作层面上，也还是有加分的地方的：秘密召回；安抚消费者让其禁口--早解决当然更好；准备竞争对手的材料，以备其火上浇油--特别说明，在乳品行业里，这招是非常必要的。
但这一切，早已救不了三鹿。
因此，企业除了一定要有基本的道德底线和责任感外（这不是本节要讨论的话题，虽然很重要），一定要把握好危机产生后的两个十分重要的环节：
一是，和消费者直接沟通环节。绝大多数消费者都是真诚的，他们有各种各样的愤怒和诉求，但都有其合理之处。因此，企业也要真诚地，或者“吃亏”地解决掉问题，这是必须的。当然，如果是“职业”消费者，那么，在这个阶段的真诚接触，也可以充分甄别，并积累必要的材料，准备必要的证据。
二是，消费者协会和工商局调解阶段。如果确实无法和消费者达成共识，那么最好的办法，是拉着消费者的手，一起去找他们的娘家人：消费者协会，或者工商局。一般说来，消费者协会和工商局会秉着比较公平、合理的姿态介入，因为他们也希望调解成功。这时，企业还是要本着吃亏是福的精神，积极介入调解。这样还有一个好处，企业的合作态度会给消费者协会或工商局留下好的印象，因此将来即使万不得已，走上法庭或媒体的审判席，他们也不会落井下石，甚至会站到我们这一边。
3.最后机会：媒体报道和媒体爆发之间
一般说来，在媒体开始报道某个危机事件到整个事件在媒体上爆发，还会有一个或长或短的时间过渡。
实际上，到了这个阶段，企业就已经相当被动了，很多因素企业已经不能左右。比如，媒体报道后，是否会爆发，不一定；如果爆发了，从有媒体介入报道到在媒体上疯狂爆发之间，究竟有多久，不知道。而且，从报道到爆发之间，时间越来越短。越来越多的事例是，就在24小时之内。
这个过渡阶段，是企业尽量止损的重要阶段。
这个时候，企业能做什么？抓紧时间和媒体谈判，撤稿？上广告平事？都不是。这时候的媒体，一旦有报道出现，其实媒体和报道的记者、编发的总编辑，也身不由己了。如果去和他们进行这种“地下接触”，只能增加他们对事情进一步报道的兴趣。
任何捂盖子的举动，都将被证明是愚蠢的，是事与愿违的。
但企业依然可以有所作为：
一是要有危机日常监测系统。这样，一旦有风吹草动，企业就能及早发现，给自己争取到应对时间。
二是在媒体大规模爆发前，理清思路。虽然报不报道是由媒体决定的，但报什么内容，我们却完全可以参与--作为当事方，企业是媒体最好的信息源之一。因此，用清晰的思路传递准确的、对企业有利的信息，将至少保证在第一轮面对媒体受众时，不至于一边倒。
企业在危机中不能承受之重，往往就是在媒体的第一落点没有发出声音。
像三鹿这样的品牌企业，在其面具被彻底撕开前，往往有很好的保护和伪装。若不是有十足的把握，医生和医院也不敢轻易断言，媒体也不太敢直接点名批评。试想，要不是在医生看来，很多患结石的婴幼儿除了喝水，就只吃三鹿奶粉，结石和三鹿奶粉的关系，是铁板钉钉的，他们一定也不敢断言。即使医生和医院已十分确定了，媒体一开始在报道时还只敢提“某品牌奶粉”这样的字眼。
可以想象，如果是饮食结构复杂的人群，比如成人，三鹿估计逃过一劫了。
三、危机处理的关键手法
在危机处理过程中，有三个关键点，必须牢牢把握。
第一，占领媒体，至少媒体有我。
第二，充分承担，落个好态度。
第三，让权威方背书。
我们先来看看“5·12”地震后，两个都说错话的名人--王石和马云，因为采取了不同的策略，而获得的迥然不同的结果。
汶川地震三天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章，表达了两个重要观点：一是，万科捐200万元是个适当的数额；二是，万科内部有条提示，普通员工的捐款以10元为限。综合上述两条的意思，就是不让慈善成为负担。
无独有偶，马云在一个公众场合讲话时抛出“捐一元钱就够了”的言论，被某记者歪曲成“马云只捐了一元钱”，并被新华网报道，瞬间激起网友极大的反应和激烈的声讨，许多论坛将关于马云此举的帖子都上了首页。
一篇博客，一句话，两个人，都成了千夫所指。虽然两人似乎都万劫不复，但因为应对水平有别，两人的结局却天壤之别：王石一错再错，只好狠手救场；马云及早勒马，危机很快化解。
因此，在应对危机时，即使同样性质的危机，应对的内容、方式、载体、及时性等，都决定了应对的结果。如果你什么也没做好，结果一定是被舆论和媒体淹死；如果只做对了一些，你会在舆论和媒体的裹挟下，无所适从；如果你都做好了，那么恭喜你，你可能赢得了对抗危机的这场战争。
1. 勇敢面对和占领媒体
媒体是危机的发起人，是危机的宣传队、播种机。一切危机，说到底，其实就是媒体危机。如果没有媒体的扩大化，危机只能在小范围传播，就不易造成毁灭性打击。但你也别恨媒体，媒体只不过正好充当了危机载体的作用。
你更不能无视媒体，或者恐惧媒体。其实，成也媒体，败也媒体。在和媒体打交道的过程中，你要注意以下几个原则：
（1）积极接触
