做好领导者的日市管理工作，一靠思路对头；二靠情感投入；三靠方法高明。 特别是在方法上，领导者如果不知不会、因循宁旧、过于简单， 势必就会陷入事务堆之中，那样既影响组织运行效率，又难以作出工作成绩。
日常管理工作的科学方法，是无数领导者长期实践的经验总结，是被实际所证明、被事实所检验的艺术结晶。 比如：抓大放小与主动放权，抓住关键与以点带面，权衡利弊与控制干扰，十指弹琴与群策群力等。 掌握并善于应用这些方法，领导者日市工作的管理就必然会井然有序、高效运行。
###一、抓住中心环节的日常工作管理方法
1.统筹全局，理顺工作中的各种关系
把握全局，要求领导者必须分清工作中孰轻孰重，并且要理顺大与小、重与轻的辩证关系。首先应当明确全局性的重点是什么；要明确工作走向即战略方向是什么；要明确全局的整体目标是什么。
毛泽东在革命战争年代论述军事指挥员的指挥艺术时曾指出：指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面。如果丢了这个去忙一些次要问题，那就难免要吃亏了。毛泽东的这一思想对于今天的领导者来说，仍然是十分适用的。
领导者树立全局观念，首先应当明确此时此地的全局是什么？通常，全局都是在一定的社会背景中、在发展的过程中被确定的。全局的确立取决于当时的社会背景和环境；也取决于自身发展过程所处的具体阶段。
就阶段来说，任何事物的发展过程都会经历摸索期、上升期、滞留期和下滑期这样四个阶段。处在不同时期，主要任务也就不同，全局的概念也就不一样了。
处在摸索期，找到出口、突破口，这是决定性的，全局也就由此而决定。处在上升期，全局就是充分利用已经打开的局面，做得更快、更多。处在滞留或下滑期，就得找到新的起点，没有新的、可以“面目一新”的改变，全局就不存在了。在这个意义上，全局也就是中心，是一个阶段的中心任务。
所以，全局的把握就要处理好中心、重点和关键，即关节点的关系。
中心工作是一个较长阶段要抓住的主要工作，带有全局性。它不一定就是某一个、某一项具体的工作，但一定是某一种、某一类的工作。就像是“以经济为中心”，这项工作抓住了，提纲挈领，全局基本上就有了。
重点是在某一具体阶段要抓住的主要工作。它不像中心那样，在动态的阶段上，而是在相对“静态”的点上，是整体结构中的一个或几个环节。主要环节、关键环节、薄弱环节都可能成为重点。
关键是结构中相连元素联结在一起时那些最重要的环节。这可能是重要元素，可能是薄弱元素，可能是主要元素，还可能是元素与元素之间的联结点。
领导者抓住了中心、重点、关键，全局也就在自己的手中了。
2：紧紧围绕中心环节，抓大放小
统筹全局的能力，最经常、最主要地反映在领导者掌握和运用抓住中心环节上，而最能体现其工作艺术与领导水平的，是看一个领导者能否在繁杂的琐事和日理万机中找出哪项工作是整个工作的中心环节。
美国前总统尼克松曾说过：如果他过于花工夫想把什么事情都干好，他就不能把真正重要的事情干得十分出色，就不会起群出众。要成为伟大的领导者，必须集中精力处理重大决定。可见，作为领导者，一定要善于抓重点，抓中心环节。
所谓中心环节一般具有两大特点：一是客观唯一性，在一定范围和一定时间内，中心环节只能有一个；二是辩证发展性，它随着时间的改变、工作部门以及条件的改变而改变。旧的主要矛盾解决了，新的主要矛盾又来了，因而新的中心环节又提到领导者的议事日程上来。明确中心环节的特征，对于领导者寻找和确定中心环节具有重要意义。
对于领导者来说，紧紧围绕中心环节抓大放小，抓住中心、重点和关键，也就是抓住了全局最重要的工作，便能集中精力做大事。
在具体操作上，领导者需要注意以下几个方面的问题：
(1)少管小事才能抓住中心
少管小事是为了把精力集中在大事上，多走走，多学学，多想想，把那些与大事关系不大的事情甩掉，省得干扰全局和方向。
1958年在成都召开的中央政治局常委扩大会议上，毛泽东同志就指出，希望各省第一书记，恐怕还要加一个书记及其他某些同志，从繁忙工作中解放一点出来，做一些研究工作，注意一些重大的问题。
可见，领导者少管一点小事、琐事、闲事，就能多管一点大事、要事。
(2)多抓大事才能干好实事
领导者抓大事，只是抓，而好多具体的论证、部署、落实工作就需要下属去做，并且事情越大，具体工作就越多。
美国前总统艾森豪威尔曾在麦克阿瑟将军手下工作过，他在讲到麦克阿瑟时说：“他布置工作，从不唠唠叨叨，不强调坐班时间，而求工作效率，只要工作做完了，他就不再过问。他越是只抓大事，放小节，我越是紧张。我整天忙得团团转，每天晚上7点或者7点45分才能离开办公室，因为只有这样，我的工作节奏才能跟上他的步伐。但是，如果我想休息一周，只需向他漏一点，他就会满口答应。”
可见，领导者抓大事，下属的工作就容易集中起来，可以干真、干实。
(3)主动放权才能抓住大事
领导者要提高领导效能，首先应当摆脱日常工作的琐事，不要陷入具体的事务堆中而忽略了全局，放弃了整体，丢掉了大事。但在领导者日常工作中，真正能超脱的领导并不多，他们每天面对的事情太多。但超脱不出来，就没办法抓住早已看到的大事情，或者忙得已经看不到大事了。要集中精力抓大事，分权、放权、授权是超脱的主要方式。
分工明确，责任落实，不要抓住所有权力不放，更不要随意干预下属的事情。这样的领导者就是一个会领导、懂领导的人。动员和调动大家的积极性，自己负责解决带有全局性的问题。除非特殊情况，否则决不轻易插手具体问题。
用整体方式解决问题。从个别出现的问题入手，看这个问题是不是带有全局性。如果带有全局性，就用全局性的办法解决。这个问题解决了，后续的问题就不会发生或不至于影响全局。
当一个超脱的领导者并不容易，实际工作中，确实有很多具体的问题，主要领导者不过问、不参与、不拍板还真解决不了。这一方面与组织机制、制度建设有直接的关系，同时，也是各级领导者能力不足、素质不高、办事效率低、工作责任不落实的客观反映。因此，首先要求主要领导者真正地抓大放小，把握全局中心性工作，真正地分权、放权，让所有的人负起责任来。
从实际情况看，很多领导者的大量精力都被分散在突然发生、临时出现的具体事情上。正因为这些事情不属于下属的职责范围，所以被交到领导者手中。其实，这里有许多事情是可以规范到下属的工作职责中的。如果归到下属的职责里，把不规范的变成规范的，领导者的精力就可以集中起来了。
3突出工作重点，准确锁住关键
所谓重点，在领导工作中是牵一发动全身、起纲举目张作用的关键环节。重点工作不是一成不变的，而是随着事物的发展过程而发生改变的。在不同状况下，重点可能在主导因素上，也可能在基础因素上。像我们国家，农业一直处在基础地位，但在新中国成立初期，发展工业是重点，而到了今天，农业却成了重点，因为农业制约了我国整个国民经济的发展。
1951年，新中国刚刚建国，陈云主持国家的经济工作。他在《1951年财经工作要点》中说：“财经部门工作很忙，每天有很多公文、电报、会议，但是有一样很少，就是经验少。事情多，经验少，就容易忙乱，就不能很好思考问题，就容易出毛病，结果是辛辛苦苦的官僚主义。政府的事情很多，如果抓不住重点，那就如同在大海航行中把握不住方向。
去年我们做了很多工作，只有两个重点，一是统一；二是调整（注：统一财经管理，调整工商业）。……六月以前是统一，六月以后是调整。只此两事，天下大定。”
作为领导者，在日常工作中，如何成为一位善于在复杂的局势中突出工作重点、抓住中心和关键环节的高明的领导者呢？有这样两点建议可供参考：
(1)如何抓住重点
重点是一个阶段的着重点，这个阶段可长可短，但在同一时期里，重点只能有一个。在客观上说，把那个最重要、最关键的工作提出来作为重点。在主观上说，工作只能一个一个地抓，这个有了结果再抓第二个，这最富成效。别的工作只能“点”，而不能“重”。毛泽东曾经讲过，十个指头摁跳蚤，是一个也抓不到的。
那么，领导者在领导工作中怎样才能抓住重点呢？
抓住重点，最应引起注意的是，领导者不要让热点、焦点、难点干扰了重点。
热点、焦点主要是舆论上的，与工作重点不一定就有一致性。难点也不一定是重点，但这些“点”常常干扰重点。因为你不能不面对，不能不分出一部分精力。问题是，我们有太多的领导者，就因为这些“点”，把本来应该抓住的重点工作冲掉了。结果忙忙碌碌，什么也没干出来。
(2)如何锁定关键
关键是在事物变化的链条上、结构中起显著拉动或制约作用的环节和元素。它可能是个点，也可能是连接点的环。它一断链条就断了。
瑞士沃桑大学的佛瑞特教授曾提出一个“重要的少数和琐碎的多数原理”，即“二八定理”。他认为：凡事都有约占20%的重要少数因素，它决定这个事物大约80%的结果；而那些占80%的琐碎的多数，却只决定整体结果的20%。这有很多很多的例证。像少数技术人员搞出多数技术成果；少数下属创造出多数效益；少数用户购买了你多数的货物：甚至你采纳的意见也是从少数人那里来的；领导者决策的事项也是由少数数据或事件决定的。
应该说，并不是所有的主导因素都是关键，但关键因素却常常主导其他因素。
事物中，总有几个起重要作用的因素，或者叫量，这也是关键。这在系统理论里叫序参量。事物就主要是由它们决定秩序而得以推动的。
就像政府、企业、领导者、人才、技术、市场，这都是今天社会主义市场经济健康发展中缺一不可的决定性因，素。自然，在不同的情况下，它们的关键作用表现得也不一样。
4把主要精力放到事关全局的大事上
在竞争日益激烈的市场中，每个人都承受着不同程度的压力，这些压力总是来自方方面面，而作为一个领导者经常会感到“累”，这多是因为领导者“事必躬亲”或追求“尽善尽美”，唯恐组织出现这样那样的问题而终日处心积虑。可是上帝好像故意和这种人逗着玩一样，越是这样，这些人领导的组织往往越是有麻烦。不是这儿有风，就是那儿起火。不亲自处理又不放心，结果，奔波劳累之极而收效甚微。这样，就需要科学的管理艺术了。纵观多年来各方领导组织的成败得失，我们总结认为，要想轻松、高效地做好管理工作，应该遵循以下几项：
(1)分级管理，不要乱插手
组织发展到一定规模后，要进行必要的分级领导。领导者不要一竿子插到底，那是“出力不讨好”的事。对下属的管理要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关组织大局的问题，也让所属的部门自己去处理和解决。这样，能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感；领导者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
(2)多思考多观察，少说话少动手
这是领导者必须掌握的原则。人的精力是有限的，领导者不要故意拿自己当苦力使唤，领导者的主要任务是多观察多思考，切忌大事小事都要“事必躬亲”。只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”：才能更公正、更有效地判断是非曲直；才能真正看清哪些事情是应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使领导者比自己的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干，必要时给他们示范一下即可。一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明他们将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正像演戏一样，如果领导者在台上又唱又跳，让下属在台下指手画脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。因此，领导者应当多当裁判员少当运动员。
古人云：宁静致远，虚怀若谷。领导者只有摆脱烦琐的事务，才能站得高，看得远；才能更好地考虑单位的发展大计和重大决策。当然了，要轻松而高效地做好管理工作，实现某种程度上的“无为而治”，也需要有一定的条件或基础。领导者要有一定的理论知识和实践经验，要十分熟悉所管单位的人和事，还要有一定的肚量或胸怀。这样，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而实现轻松管理。
领导者凡是终日忙得不可开交的时候，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的领导手段和方法是否对头，是否需要进行一些必要的调整。只有从繁重的日常事务中解放出来，轻松一些，才能有更多的时间考虑组织的发展大计，把握好组织的重大决策，带领组织更好地发展、壮大。
5．趋轻避重，最大程度地减少损失
要办成一件大事，总会遇到一些利益方面的损失或利益交换，这就要求领导者能够做到两利相权取其重，两害相衡趋其轻。前者因为是在两种利益之间抉择，相对来说比较容易；后者实践起来往往就需有勇气了，因再小的“害”也会造成损失，更何况有时两种情况都很严重。
有这样一个故事，说的是一个伐木工人在伐木作业事故中果断脱险的经过。
一天，一个伐木工人独自一人在森林里伐木，不慎被倒下的树压住了右腿。他试图把腿抽出来，可是办不到，腿被压得死死的，一点儿都动弹不得，伐木工很清楚，他不能等待，否则会因耽误时间太长流血过多死去。他用手拿斧子，狠命地朝树身砍去。可是由于用力过猛，三四下后，斧子便断了。还好他够着了电锯，开始用电锯锯树。但他很快发现，树呈45度角倒下，巨大的压力随时可能会把锯条卡住，那样，他只有束手待毙了。最后他下定了决心，拿起电锯对准了自己的右腿……他从树下解脱出来，终于得救了，但他永远失去了右腿。
伐木工的选择对常人来说是难以想象的，但他是对的，失去一条腿总比失去生命要好得多。
在工作中，领导者也会遇到痛苦的抉择，领导者能否也像伐木工那样镇静又勇敢呢？真正能做到两害相衡趋其轻是不容易的。
宋朝一个叫孙伯纯的官员，在他治理海州时，朝廷向海州征调军器，其中有弩椿箭竿这类的物品。但海州是沿海地区，从来不产这类东西。
老百姓发愁，他们向孙伯纯提出能否用鳔胶来代替、折算。孙伯纯对他们说：“弩椿箭竿，大家都知道不是海州所产，这次朝廷调发，不过是为一时急需，如果以土产品代替，恐怕你们以后年年都要被征调而没有停止的时候了。”
