孙伯纯是海州的父母官，他是出于爱民之心才说出这番话的。以海州百姓看来，用本地特产鳔胶代替弩椿箭竿来应付朝廷的征调，既能应急又不费周折。但孙伯纯却提醒他们，一旦如此，他们将背上长期的包袱，永久利益会受到损害，所以不如这次多破费些，以免今后征调之苦。
孙伯纯站得高看得远，把眼前利益用长远利益的轻重权衡给百姓。
由此我们可以看到，作为领导者，一定要趋轻避重，最大程度地减少损失。领导者的这种办事能力，直接关系一个部门乃至一个组织的成败。
###二、“十指弹琴”的日常工作管理方法
1．十指弹琴，日常工作需要默契配合
提高领导艺术就要学会弹钢琴，十个指头都要动，但不能瞎按乱弹。
那样只能产生刺耳的噪声。十个指头如何动作，确是奥妙无穷。只有掌握了诀窍，按照一定的规律，有先有后，有轻有重，有急有缓，配合默契，才能奏出抑扬顿挫、美妙无比、沁人心脾的乐章。领导工作也是如此。繁忙杂乱的日常工作管理就好比是一架钢琴，领导者好比是钢琴手。
如果能够把繁杂的工作安排得井然有序，既把握好中心环节，又照顾到一般，主次配合，难易相间，脑体互补，那么，就能够像高明的钢琴家奏出的美妙音乐一样，得心应手，浑然一体。领导者应该学会“十指弹琴”的管理艺术。
“十指弹琴”的管理艺术，首先要求领导者既把握工作重点，又兼顾其他。这就是说领导者要善于从众多的工作中抓住重点和中心，把注意力用在重点和中心上。同时，又要根据重点工作和中心工作同其他工作的内在联系，带动和促使其他工作的进展，为其他工作创造有利条件。
既不能单打一地抓中心，也不能十个指头平均使用力量。弹“钢琴”一定要弹得“主调”鲜明无杂音，“和音”相配节奏明快。“十指弹琴”的艺术还要注重组织管理中各个因素之间的有机配合和平衡协调，使之成为一架浑然一体的管理机器而有机地运转。一方面要非常注意管理的“硬性”因素，即要建立和健全一整套科学合理的组织结构和规章制度，使本单位、本组织成为一个有秩序、高效率的组织机构：另一方面又要十分重视管理工作中的“软性”因素，在企业中，就是要把部门之间、各成员之间的关系融为一体，使整个组织成为上下左右关系协调、团结合作的、充满活力和战斗力的团队集体。
善于“弹钢琴”的领导艺术，实际上是一种高超卓绝的协调技能，把工作中的重点和非重点、中心和非中心进行有机的组合安排，并由上一阶段的中心环节稳妥地转到下一阶段的中心环节，把组织管理中的“硬性”因素与“软性”因素妥善搭配和巧妙糅和起来，在规范化、科学化的组织结构中注入能动性、创造性、灵活性的人员、作风和技巧因素，使严格的管理过程富有弹力和活力。这种领导艺术能产生很高的效能，不仅使组织充满生机和活力，而且在社会上也有强大的竞争力。
2．领导者应讲究现场办公的艺术
现场办公是指领导者亲自深入现场，对某种事件、问题、方案当场作出决定以推进工作进程的方法。现场办公具有以下几个特征：一是经验性：二是灵活性；三是时效性；四是复杂性。
在现实生活中，不是所有的问题都适合领导者现场办公的，只有当领导者对遇到的问题真正了如指掌，而且在下属无法解决或不去解决时，这种领导方式才是有效且必要的。这种方式一般适宜用于以下六种情况：一是各种突发性的意外事件发生时；二是某一项工作进入关键时期：三是在工作进程中遇到了重大困难；四是需要运用现场办公协调和解决工作进程中的各种矛盾时；五是领导者职责范围内的工作失误引起了不良后果，仍需领导者出面挽回影响；六是对所要解决的问题情况不太明了，条件不太成熟，需要到现场去边观察边研究边解决。选用现场办公的方式的关键在于，现场发生的情况是否需要领导者到现场指挥，需要哪一级领导者到现场指挥。现场办公时机选用得好，可以收到事半功倍的效果；选用不好，容易牵扯各级部门的工作精力，打乱工作秩序。
实施现场办公，由于直观指挥现场，各类矛盾尽收眼底。因此，领导者最容易犯的毛病是，擅自打乱工作程序，眉毛胡子一把抓，既想抓西瓜，又舍不得扔芝麻，本级工作想管，下一级的也想管。这是现场办公的一大忌，弄得不好，将可能适得其反，不但贻误时机，也将影响工作效率。怎样在现场办公中既能保证高度统一，又能尽职尽责调动各方面的积极性呢，7这是需要认真研究的一个问题。从近些年现场办公的实践看，领导者要使现场办公卓有成效，应掌握现场办公的艺术和技巧。
(1)把现场办公与培养下属成员结合起来
现场的工作人员往往是从事实际工作、最了解情况、最有发言权的人。所以，领导者在现场办公时，不要一开始就忙于作指示、提方案：
而要善于引导，听取各方意见，多去启发下属成员分析、思考和解决问题，使他们在下一次遇到同类问题时知道“就这么做”。
(2)不为诸多矛盾所缠绕，抓住工作中的重要环节
领导者在现场办公中，要注意实施有重点指挥，切忌“眉毛胡子一把抓”。
工作现场，往往会诸多矛盾交织，领导者在组织中很容易被表面现象所干扰。这时，一定要排除干扰，抓住其重要环节。要知道，现场办公不可能一次解决一切矛盾和问题，只有抓住主要矛盾，其他的矛盾才会迎刃而解。
(3)严格按分工、按时限工作
组织中的每个成员都有其岗位分工和各自职权。领导者在现场办公时，对于下一级职权范围的事，在不违背原则的前提下，要尊重他的处置意见，不要什么事都横加干涉。只有在他们遇到困难时，领导者才应主动为其撑腰。
(4)戒戴有色眼镜，避免感情用事
领导者现场办公有不少即兴因素，情绪的影响是很大的。在精神愉快时，遇到感兴趣的问题，就有可能信口开河，随意决断；在心情不快时，遇到了讨厌的问题，可能听不进逆耳忠言。因此，在现场办公时，领导者应戒戴有色眼镜，尽量不要把个人的感情带到现场办公中来。
(5)正确运用奖惩制度，注意保护下属的积极性
对于一般性的问题领导者不必指责，以防干扰下属。即使是批评，也应当注意场合，以暗示为主，劝导其自行改正。不能什么事都直接端出来一捅到底，那样只会使人难堪，其效果也不佳。无论是表扬或批评，都一定要弄清事实，并要掌握好“度”，留有余地。
(6)尊重事实，不怕丢面子
紧急情况下的现场办公，由于上阵急促、准备不足，因此，对现场中的问题不一定都有能力拍板解决。对那些不宜现场拍板解决的、复杂的重大问题，不要硬行现场解决，以免留下后患。
3.营造高效率的办公软环境
良好的工作环境不仅仅包括文件、空间、机器等看得见的硬件设施，还包括科技、行为习惯等软的因素，尤其是在科学技术向生产力转化的过程急剧缩短的今天，组织若想提高其工作效率，必然要注重开发利用这些看不见的无形资产。比如，领导者们可以利用科技改善工作流程。
从自动化表格处理到实时讯息，今天的科技能够帮助员工更快捷地进行工作。以下四种方法可供参考：
(1)管理职能自动化
许多组织将原来靠人工完成的管理职能--如给员工打考勤、管理支出表格等交由计算机网络来完成。这一举措可以减少员工花在搜集、处理和发布信息上的时间，使员工可以将时间用在更为重要的事务上。
另外，信息流的自动化还能减少人工操作所造成的不可避免的错误。充分利用办公自动化设备和应用程序来完成工作任务，这样会减少手工操作，获得更多的时间。
(2)每天列出任务清单
领导者应习惯于将每个工作臼的任务列出清单。这会使领导者清楚地知道，哪些工作是今天必须完成的，哪些工作是今后几天内完成的，哪些是长远的目标。这样，领导者就会精确地找到需要优先处理的问题，从而避免被那些不重要的事情分散精力。这样，即使决定领导者在某个合适的时候停止工作，工作进度也在领导者的掌握之中，不会受到影响。
(3)改进组织范围内的信息共享
计算机网络可以用来向员工发布新闻和信息，这比传统的打印通知和开会更为快捷，也更为经济。通过这种方法，组织可以对市场变化作出快捷的反应；组织还可以创建电子数据文件，减少文件归档、存放的负担。
(4)共享信息资源
将日程安排、合同经理和信息数据库通过组织内部网络或因特网进行共享，可以使员工更快、更高效地获取信息。通过将合同经理和客户数据库进行共享，组织也可以为客户提供更高标准的服务。组织的任何员工都可以了解客户的基本情况、订货历史记录和联系方式，使他们能够立即满足客户的需求。
4．让领导的日常工作井然有序
忙碌的领导者每天都有处理不完的琐事，如果能使工作井然有序、条理分明，那么既能省时，又能创造经济效益：反之，如果工作杂乱无章，就可能带来种种缺失、弊端，甚至因此导致挫折与焦虑。
在领导工作中，虽然从没有人人都适合的、条理分明的日常工作模式，但还是有一些基本的有效方法可以参考借鉴。
(1)要事列表
列表是最有效的整理方法。把要做的事用表列出来，领导者可以依据重要程度排出先后顺序，设定所需时间与完成期限，而且可依顺序完成进度。
(2)设定目标
目标能让领导者掌握正确的方向，而不会迷失方向。不过，不要让设定的目标控制领导者。要接受一项事实，每件工作不可能都能如期完成。一天做不完的，不妨挪到明天，成为优先处理事项即可。
(3)计划顺序
不要企图什么事都一把抓，这样的结果可能到头来什么都没做好。
所以，可以先从小处着手、循序渐进，并且尽快着手，然后，保持应变能力，随时调整优先顺序。对此，领导者可建行事纪要，以提醒自己的重要约会及各项工作之完成期限。
(4)整理环境
领导者要把工作安排得井井有条，首先要整理自己的工作环境，如桌子、书架、档案柜等。领导者可以依以下的程序进行整理：
先丢掉重复多余的文件、过期的记录、束之高阁的书、一直抽不出时间看的期刊，还有在最近一段时间内一直没有用到的资料，然后重新整理、分门别类。例如，领导者可以依据工作性质将书架分为专业书、参考手册、报告等。但是不论采用何种方法分类，都可以按一般方法检索，依序排列资料。
丢掉无用的档案，或将其移至工作范围之外。把常用档案中过期、重复或不适用的资料销毁，并以涵盖范围最广的分类方法重新归纳档案，然后依使用频率排列档案顺序。比方说，将最常用的档案放在最近的抽屉或较少用的档案之前。每一类别依序标签，甚至可用不同颜色的档案夹或标签来整理。
最后整理桌子，要戒除把不用的东西堆积在桌上的习惯，尽可能丢掉可以丢掉的东西，并快速决定堆放在桌上的东西的去留。动作尽量迅速，不用的档案尽快抽换，好节选你下一刻要处理的事物。别在小纸片上记东西，最好是记录在本子上。每日终了时，把桌面清理干净，只留下隔日要处理的东西。
总之，领导者的日常工作井然有序可以提高其工作效率。
5．群策群力，调动每个员工的积极性
在领导者的日常工作中’，最成功的领导者能让每一个下属都发挥出自己最大的潜力，而做到这点有以下三个准则：
(1)打破用人常规
高明的领导者为挖掘下属的工作潜力，常常喜欢让下属负责他自己并不熟悉和擅长的部门工作，这些工作常常与下属的专业、特长和期望相冲突。但是在他们取得成绩并有所突破后，他们往往会成为组织的骨干和中坚力量。
美国一家体育用品大公司的高级管理人员酷爱滑雪。在他加入这家公司时，曾经希望到刚刚成立不久的冬季运动会业务部工作。然而他未能如愿，公司派他去了高尔夫球业务部。而公司之所以派他到这个部门，是因为这家公司就是靠高尔夫球运动起家的，而且，他们在这个领域发展得非常好。这样，他就可以先学会该公司在这个领域中的做事方法。
公司的老板相信，在他掌握了有关管理方法后，他就可以把这些方法运用到滑雪业务的管理上去。实际上，在花时间掌握管理一个部门的经验的同时，他学会了如何处理两个部门的业务。
可见，这些下属之所以成了跨领域的人才，与领导者打破常规的用人有着极大的关系。
(2)给管理人员自主权
领导者要善于调动属下管理人员的积极性。在工作中要给他们一定的自主权，让他们有适当的决策权，还要容忍他们犯错误。犯错误是一个人学习的一部分，通过总结失败的经验教训，他们会很快成熟起来。
但是，他们两次都犯同样的错误是不允许的。
(3)付给管理人员优厚的报酬
单位的高级管理人员应该能够为单位不断作出实质性的贡献。当然，他们也应该因此而得到相应的报酬。这种报酬包括从圆满完成工作中昕得到的快乐，还包括适度的赞扬、器重、提薪、奖金、升职以及公费旅游和光荣头衔等等。
###三、其他方面的日常工作管理方法
1．抓薄弱环节，促进全面发展
所谓薄弱环节，是指对全局工作有重要作用甚至是决定性作用，而本身的条件即人力、财力、物力又不足以实现这个作用的环节。为了推动全局工作发展，需要向薄弱环节投入较多的综合力量，并做有效的工作，这就称之为抓薄弱环节。
薄弱环节和中心环节既有共同之处，又有不同之点。其相同之处是：
二者都能影响全局，抓得好与不好对全局工作有举足轻重的影响，甚至起支配作用，因而需要人力、物力、财力、技术等向它“倾斜”。其不同之点是：中心环节好比是“牛鼻子”，套住了“牛鼻子”就能牵动全局的发展，因而允许它经常处于综合力量上的优势状态：而薄弱环节好比是“卡脖子”，它是阻碍发展的障碍，它的薄弱使全局处于失衡状态，需要加强力量直到使全局达到平衡为止。
孔明借东风，是一个脍炙人口的故事。说的是三国时期，周瑜与曹操在长江赤壁决战。曹操兵多将广，势力强大。周瑜请来诸葛亮共商破曹大计，诸葛亮说：“欲破曹公，宜用火攻，万事俱备，只欠东风。”于是，诸葛亮七星坛祭天借风，周瑜三江口纵火攻曹，火借风势，风助火威，东昊大败曹操。可见，能否打胜赤壁之战，欠东风是制约全局的薄弱环节；而赤壁之战的胜利，也是孔明借东风的直接结果。东风，在战役中起到了决定性的作用。
这个故事蕴含着一个抓薄弱环节的道理。对于现代领导者来说，整体工作中出现了薄弱环节，导致整个工作发展不平衡是经常存在的问题。
