凡属重大决策，都要涉及许多部门和行业，要满足多方面的标准和要求。例如我国的人口决策，就要考虑到能源、经济、生态、人民生活、文化教育等多种因素。有时从这个目标或部门的角度来看可能是最佳方案，从另一个目标或部门的角度来看则未必理想。再如，从增产粮食的角度看，大量生产廉价化肥会收到立竿见影的效果；而从环境污染的角度看，这种决策就未必妥当。所以，领导者在“拍板”时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多标准优化。具体方法是：如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。
(4)善于平衡协调各种矛盾
在一项重要决策中往往充满着许多对矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，检验着领导者是否有处理复杂矛盾的领导艺术。不同方面的可行性之间就存在着矛盾。如科学技术上可行，不等于经济上可行：经济上可行，不等于政策上可行；生产上可行，不等于流通上可行等等。领导者在拍板时，对以下几对矛盾尤其要处理好，即：在分析内部外部条件时，既要注意物的因素，更要重视人的因素：在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心技术效益和社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益，如此等等。
(5)对不同类型的决策，要有不同的思考原则
决策按其所处条件不同分为若干类型。领导者在审定方案、作最后“拍板”时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。
例如，对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择最佳方案，并竭尽全力去争取实现最佳的结果。对于风险型决策，领导者应着重注意，依据已知条件与可能结果的概率，选择最有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当“摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，最好进行多方案试点，多积累一些经验。
(6)要听取多方面意见
在方案抉择和优化时，在专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于领导者决断是完全必要的。因为任何一项好的决策都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中才产生的。因此，领导者“拍板”不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这样，能够激发领导者的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。美国通用汽车公司总经理斯隆，有一次他主持高层经理人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地宣布说：“现在休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。
这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论也是统一决策认识的过程，一旦决策形成，便可以减少实施方案的阻力，组织成员便能够同心同德地贯彻执行，发挥组织成员的主动性和积极性。同时，这种讨论还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，那么原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无措。总之，没有不同意见，就不能进行决策。一个高明的领导者在决断时，都要想方设法组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，作出合理的决断。
8．领导者决策失误要快速补救
决策是领导者的重要职责，是整个单位或部门领导过程的中，C，环节。
由于主客观条件的局限，决策失误是领导者在工作中必然要发生的问题和情况，而如何解决决策失误后的问题则是对一个领导者能力、水平乃至人品、官德的考验。所以，发现决策失误后如何及时纠错，值得每位领导者深入思考和研究。
(1)及时消除错误决策带来的负面影响
领导决策在执行过程中显示出的不足和错误，必然给正在推进的事业带来不可忽视的损害。这些缺点和错误如果发现得早，影响也许不会太大；倘若发现太迟，后果必定十分严重。
因此，在这种情况下，首先要解决的问题不是争论对错，区分责任，而是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降低到最小程度。因为此时此刻当事人也并不好受，毕竟是好心没办成好事。何况，在这种情况下再严厉的批评和处分，也并不能从根本上解决问题。因此，面对这种局面，领导班子内部必须以大局为重，精诚团结，同心协力，互相补台，积极出主意、想办法，绝不能冷眼旁观，更不宜互相指责。要安慰当事人莫因一时之失而气馁，放下包袱，重整旗鼓。这既是领导者应有之德，更是领导者的职责所需。
领导者应该振奋精神，鼓起勇气，敢于面对困难和挫折，努力做到在哪儿摔倒，就从哪儿爬起来。由于领导决策失误而造成的矛盾和问题一般都比较复杂，而且处理起来也比较被动，所以，处理错误决策的负面影响，一定要认清形势，善于抓住主要矛盾，集中力量加以解决，切不可纠缠于一些细枝末节，以免不能自拔而错失平息事态的良机。
(2)深刻反思造成决策失误的主要原因
常言道，失败是成功之母。其意思是说，失败了并不要紧，只要善于总结经验和吸取教训，就可以避免重蹈覆辙，取得新的成功。尽管领导决策失误不同于一般性失败，因为它不仅关系领导者个人的荣辱得失，更为重要的是关乎其所主持的事业及所带领的群体的命运。但是，这其中的道理是相通的，而且具有十分重要的意义。错的认识，既不必害怕，更不能逃避，只有勇敢面对，才能真正做到“吃一堑，长一智”，在今后的决策中，尽量减少失误。
一般地说，造成决策失误的主要原因不外乎两个方面：主观原因和客观原因。属于领导者主观方面的原因主要表现在：对决策目标缺乏应有的重视，违背决策程序，决策之前缺少调查研究，或者调查研究没有深度；知识水平和领导经验不丰富，又不注意广泛征求各方面的意见，拍脑袋，想当然，唯我独尊，一意孤行。客观方面的原因主要表现在：
决策手段不能适应决策对象的瞬息变化，使形成的决策总是滞后于社会实际。不管属于哪方面的原因，领导者都应该深刻反思，认真吸取教训，引以为戒，决不能置若罔闻，一错再错。否则，就再也没有请求组织和群众原谅的资格了。总结经验教训，不能停留在口头上，而应该落实在决策实践中。要特别注重在矫正决策思想、改进决策方式、端正决策态度、丰富决策知识与经验上下工夫。
(3)提高认识，精心修正原有的决策方案
亡羊补牢，犹未晚也。决策失误后，领导者要在深入分析原因、认真吸取教训、广泛听取各方面意见的基础上，根据新的实际、新的要求修正和完善原定的决策方案。要重新研究决策目标，严格遵循决策程序，深入审视实施方案。决不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦埋怨情绪，要以对事业、对组织、对自己负责的态度，将其视作将功补过的机会，认真对待，好好把握。要有勇气否定自我，要在不断否定自我的过程中完善自我、提高自我。新的决策方案的形成，要视原决策的失误程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的，改正错的，补充未考虑到的：原决策完全不对的，则应该推倒重来，另起炉灶。要彻底排除原有决策的干扰，端正思想，严格程序，精心研究，反复斟酌，使之既符合客观实际，又能体现组织意图。仅仅做到这些，还不能保证新的决策完全正确，还必须延伸决策过程，进行试点。将其放到实际中去检验，并在实践检验中进一步完善提高，这样形成的决策方案才是最科学的，才具有广泛的实践意义。
(4)加强督促，确保新决策全面迅速执行
为了保证新的决策执行得又快又好，领导者必须加强督查指导，及时发现、及时解决执行决策过程中存在的突出问题。属于领导者考虑不周的，要主动承担责任，表示歉意，及时作出调整；属于执行者的方式方法问题，要不厌其烦的加以指导和帮助，使其执行决策不折不扣，不变形走样，这是提高下属工作水平的有效途径。
###二、多谋善断：领导者决策的科学方法
1．领导决策成败的关键在“善断”
领导决策水平的高低取决于自身的修养，要想提高决策水平，作为领导者，必须树立不断创新的思想，克服因循守旧、墨守成规的思想。
尽管领导者更多地需要依靠智囊团，但是专家的意见不能代替领导者的决策。因为正确的决策不但要智囊团的多谋，更要靠领导的善断。领导者要多谋善断，必须具有以下能力：
(1)判断能力
分析、判断能力是对事物本质属性以及事物之间的内在联系的深刻揭示能力。领导者掌握了这种能力，有助于在纷繁复杂的各种事物中透过现象看本质，抓住主要矛盾，运用创造性思维方法，进行科学的归纳、概括、判断和分析，举一反三，触类旁通，找出解决问题的关键所在；就能在一大堆急于处理的工作中分清孰重孰轻，哪些需要自己去办，哪些需要交给下属去办；就能够有助于在错综复杂的人际关系中准确地判断各个层次、各个类别的人员个体和群体的德才情况、思想态度和相互关系，然后区别情况，分别调动他们的积极性和主动性。分析、判断能力还有助于使领导者遵循事物的发展规律，预测事物未来的发展变化状况，并据此分析、判断自己所在单位、自己所做的工作在整个宏观布局上的位置，以及与时代和社会潮流的关系，从而作出相应的正确决策。
(2)决策能力
决策能力是决定领导活动采取哪一种最有效的方式的能力。决策就是方案选优，不过，方案选优不是简单地在是非之间挑选，而往往是在一种方案不一定全优于其他方案的情况下进行的。科学决策必须建立在对多种方案对比选优的基础上，这就要求领导者具有方案对比选优的能力，需要有风险决策的精神。客观情况是复杂多变的，现实生活中，领导者常常遇到一些不确定型、风险型的决策，这就要求领导者要有敢想敢干、敢冒风险的精神。
(3)决策魄力
“当断不断，反受其乱。”决策往往是在一定的时间和地点进行的，错过一定的时间和地点，最佳方案可能成为最差方案。
当机立断的决策魄力是领导者必备的能力。领导者要有敏捷的思维，当机立断，才能在复杂多变的情况下，处置自如。现代社会是信息社会，信息瞬息万变，机会稍纵即逝，这就更需要现代领导者善于抓住机遇，当机立断，取得成功。当然，当机立断是建立在正确的分析、判断基础上的，不是缺乏根据、没有条件的冲动、莽撞行为。
2．多谋善断源于正确地判断形势
正确地判断形势，是一个领导者决策必备的基本素质。一个领导者不仅要多谋善断，而且必须具有相当的分析判断能力。因为，领导者统率的是一个部门或一个组织，他个人的每项决策都关乎着本部门或本组织的生存和发展。正确地判断形势，是领导者作出正确决策的基础：只有这样，才会带领下属共同进步。相反，如果缺乏判断力，或者判断形势失误，都可能导致毁灭性的打击。
领导者的分析判断能力，主要表现在他是否能够深刻地认识到事物间的内在联系以及本质属性和规律，从而利用这种属性和规律进行正确的决策，以找到适合的工作方法。领导者掌握了这项能力，就会有助于他在纷繁复杂的事物中透过现象看到事物的本质，进而抓住问题的主要矛盾，进行科学的归纳和概括，最终找出问题的解决办法。
在领导工作中，领导者需要经常作决策，因此也就需要具有较强的形势判断力，即采取哪一种方法最能有效地解决问题的能力。一位领导者的形势判断力的水平，直接决定他的领导素质。而面对瞬息万变的信息和捉摸不定的局势时，领导者在形势判断上应该有更高的追求。
作为领导者，只有练就正确判断形势的能力，才能站在宏观层面上，在关键时刻作出正确的决策。
3．领导者要保持清晰的决策思路
领导者在进行决策时，思路一定要清晰。以下几个方面可以帮助领导者在决策时有一个清晰的思路：
(1)有权力对某一问题作出决策
当领导者在选择应该对哪些问题作出决策时，一个重要因素就是要搞清楚是否真的有权力对某一问题作出决策。很多领导者就是因为其行为超过了自己的管辖范围而深受其害。他们的确作出了英明的决策，但是这些决策所涉及的事情却是其他领导者或官员的管辖范围，从而在整个过程中失掉了其大量的可信度和合法性。乔治？华盛顿在避开这些陷阱方面尤其擅长。只有当所有的人都非常明了，作出某一项决策的权力只有他拥有的时候，华盛顿才愿意行使他总统的权力。由此可见，聪明的领导者并不愿意把权力集于己身，而是愿意服从别人的权威。正如历史学家加利？威尔斯所说：“这是法制体系中领导艺术的一个矛盾--通过服从权力而伸张权力，正如华盛顿通过放弃权力而获取权力。”
(2)艺术性的拖延决策
对于那些可以合理地拖到明天的决策，绝不要今天来做。这一条规则对于一般人来说是那样的有悖直觉，以至于显得有些荒谬。但是从长远来看，要想领导有方，这是非常必要的。有人把这条规则称为“艺术性的拖延”。几乎所有精明的领导者在一定程度上都是艺术性的拖延者。
这在美国总统杜鲁门身上尤为显著。每当有人请他对某一问题作出总统决策的时候，杜鲁门问的第一个问题总是： “我有多长时间对此作出答复？”他必须在30秒钟内作出决定，还是在一个小时，一天，下周的某个时间，一个月内，还是一年内作出决定。杜鲁门很清楚，对于决策时间的把握和决策本身一样重要。时间长一些，就可以有更广泛的意见咨询和讨论；时间短，就意味着总统只能根据自己的判断，在很短的时间内作出影响百万人民命运的决定。
另外时间长一点，领导者就可能面临更多的选择。如果一个决定可以合理地拖上一段时间，比如说几个月，这期间就可能发生很多事情：
