（1）物的动态相辅效果这是指企业的现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来战略。在这个意义上讲，有转化可能性的物的资源储备是较好的。企业在选择现有产品和市场战略等基本战略时，应预先设定使这种转化成为可能的某个相关将来战略，这时采取与将来联系较多的战略是十分必要的。例如，企业在建立专用生产线时，必须考虑这种专用线能否及时被用于其他生产领域。如果这种可能性没有，企业则要在必需时做好更新这条专用线的人事、劳务、设备方面的准备。
（2）资金的动态相辅效果这里所说的资金是指流动资金，因为流动资金对于企业的日常经营来说是至关重要的，其影响面会更大。企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面的相辅效果。
企业在现在战略与将来战略之间，首先应制定出资金的组合效应。企业在现有战略上，会同时经营诸多充满希望的领域，这从企业发展的眼光来看是无可厚非的，但数年后这些领域若同时需要大量的发展资金，企业应当如何处置？这需要企业能动态地考虑这个问题。企业这时应做好现有战略发展后的资金储备，以应不时之需。另外，一个领域中的流动资金，在时间序列上会表现不同形式。在某个时期需投资资金，另一时期又回到企业。这又要求企业能在一领域内实现资金的动态权衡。决定上述资金流动变化形式的因素有四个：产品生命周期的阶段、企业的竞争战略、市场规模和成长速度、竞争中的优势。
实现资金流动的动态相辅效果，要求企业在现有的产品和市场机制上，必须同时具有不同类型资金流动的产品与市场领域，在此基础上实现资金流动平衡。
2.动态相乘效果这是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的看不见的资源的效果。也就是说企业现在在某个领域中所使用和储备的看不见的资源可被将来的领域使用。企业在现有领域中使用与产生看不见的资源的期间，如果能和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能形成强有效的动态合力的效果。
看不见的资源在战略实施过程中被储备。企业在现实的市场角逐中，如果努力开展事业活动，则会为将来积累更多的看不见的资源。例如松下电器的海外投资是以干电池开始的，在此过程中，松下公司获得了销售渠道的积累、工人技能的熟练、当地市场的经验等无形资源的储备，并以此为中介使现在战略与将来战略相互策应，形成动态相乘效果。如果用图来表示，则更能展示这一点，见图9-5.
动态相乘效果是企业成长的本质。当人们描述保证企业长期成长的战略形象时，动态相乘效果常是其中心内容。这是因为：
①企业之所以能适应不断变化的环境，就在于能动态组合企业活动中无形资源；②在动态相乘的某两个领域之间，资金的动态相辅效果易产生。
那么，企业当如何构筑其动态相乘效果呢？这里给出三条思路以供参考：
（1）企业在战略抉择上，应选择无形资源较易积累的领域的战略。
（2）战略设计不能忽视动态的企业活动的阶段及程序。
（3）为了实现动态相乘的良性循环，有必要在现在选择一些表面上不合理、在一定程度上缺乏资源保证的战略，这样有助于培育企业内在动力，反其道而行之，常可获得意料不到的成功。
当然，具体采用哪种思路，还要据自己企业的实际情况而定。
2.企业领导者在战略实施过程中的作用
2.1战略管理对企业领导者的要求
随着全球经济一体化的推进，企业管理面临许多严峻的挑战，它既要应付捉摸不定的环境变化和竞争对手的不断冲击，又要认真对待消费者对产品越来越苛刻的挑剔和科学技术浪潮的挑战。这时，企业若想在竞争中获取优势并保持之，必须制定与推行适宜的企业战略，正如前文所提及的，企业管理已进入战略管理时代。而战略管理的实行必须要有其核心力量，这就是企业领导者。战略管理并非是什么样的领导者都能推行，它向领导者提出了更高的要求。
战略管理要求具有机智果断、勇于创新、远见卓识、知识广博、富有经验同时有独特管理魅力的人来担任企业领导者。他们必然是战略家。只有这样，企业战略才会在制定和实施过程中不致产生偏差。同样，战略管理要求企业领导者不能等同于一般管理人员，它要求企业领导者超脱于一般管理，能站得高，看得远，能解脱于企业日常经营管理工作，有精力与条件去运用自己的知识、经验、技能为企业制定出创新的战略，并能积极有效地去推行战略。企业一般管理人员常不具备这样担当战略管理的条件，即使他们拥有战略管理能力，在实际运行中，他们也只是参与或辅助推进企业战略。真正的重任必将落到企业领导人的肩上。战略管理还要求企业领导人真正统领全局，领导和激励全体员工为实现企业真正的战略而努力。这也就是要求企业领导人在关键时机发挥出关键作用，确保战略的平稳实施，并为企业指引生存与发展的方向。
2.2领导者应具备的战略素质
要保证企业战略的成功实施，一般要求企业领导者具备如下一些战略素质：
1.道德与社会责任感一个企业战略管理者的道德与社会责任感是指他们对社会道德和社会责任的重视程度。因为企业的任何一个战略决策都会不可避免地牵涉到他人或社会集团的利益，因此企业领导者的道德和社会责任感对这战略决策的后果会产生十分重要的影响。企业战略会影响下列集团的利益：政府、消费者、投资者、供应商、内部员工和社区居民。而企业战略常常不能同时满足各个团体的利益，企业领导人对各个集团的利益的重视程度也不同，这就决定了不同的领导人对不同的战略会持不同的看法。此时总的原则是，企业领导人应综合平衡各方利益。
2.长远的眼光企业的领导人不仅要着眼于企业的”今天“，更应将目光紧紧盯着明天，按企业未来发展的要求来作出战略抉择。领导人的这种远见卓识取决于领导人广博的知识和丰富的经验，来自于对未来经济发展的正确判断，取自于企业全体员工的集体智慧。当领导人对未来有了科学判断之后，还应该迅速转化到行动之中去，即采取”领先一步“的做法来及早获取竞争优势。同时，作为一个领导人，应时刻关注竞争格局，经常分析竞争对手的状况，逐项将自己与对手进行比较，只有吃透了对手，才能谈得上”扬其长，避其短“.国内的许多企业的产品之所以能过人一筹，原因就在于能研究别人产品时突破一点，结果大获全胜。人们经常说的”手上拿一个，眼睛盯一个，脑中想一个“讲的就是这个道理。
3.随机应变的能力它可定义为接受、适应和利用变化的能力。在今天和未来的世界中，恐怕惟一不变的东西就是变化。因此，企业的领导人必须能迅速理解并接受变化，愿意主动积极地根据这些变化来调整自己的思想和企业战略，以及善于利用变化来转化不利因素为有利因素，以达到发展企业的目的，最后取得成功。
4.开拓进取的品格一个企业若要发展壮大，企业领导人一定要拿出”敢“字当头精神，敢于在市场上，敢于在未知领域中，敢于在与国际强手的较量中，保持一种积极开拓、顽强不服输及挑战的气概。例如前几年的天府可乐之所以能在国内外享有声誉，与该厂厂长谋求企业发展是分不开的。当时国内市场的饮料以果汁型为主，而像”可口可乐“的可乐型饮料很少，于是这厂长就决定生产开发自己的可乐型饮料。当时市场上已有了”幸福可乐“，但他敢于同强手争夺市场，通过与省中药研究所联合开发，历经苦难之后，终于生产出了”天府可乐“，并很快在国内市场取得了信誉。但这位厂长并不满足于此，又同另一家有出口能力的汽水厂联手打入国际市场，深受国际公众的赞誉。
5.丰富的想像力想像是从已知世界向未知世界的拓展，是在对现有事物的梦想后蒙太奇式地创造出来的。具有丰富想像力的企业领导人可帮助企业创造和利用更多的机会，可协助企业进行自我改进与自我完善，并能帮助企业迅速适应千变万化的环境。
6.惕悚的心态英特尔现任总裁格罗佛去年出版了一本新书OnlytheParanoidCanSurvive（中文名为《惕悚者生存》），在书中，他指出有六类因素会使企业发生结构性剧变，从而决定企业的生存状态，这六类因素是：①目前的竞争对手；②潜在的竞争对手；③供应商和上游企业；④客户和消费者；⑤和本企业有关的互补性企业；⑥关键技术。这些因素的影响力和动态变化均不受本企业的控制，却能制约企业经营的根本格局。其中任何一个发生剧变，竞赛的规则就会随之大变，竞争也就不可同日而语。因此这种状况要求企业领导人能保持惕悚的心态，随时关注风吹草动，一旦危机显现，能够抢先占领有利地位，捕捉机会或者逃离陷阱。
2.3领导者的战略实施艺术
在企业战略管理中，正确的战略思考逻辑能形成正确的企业战略。但是，如果没有良好的实施，无异于纸上谈兵。而良好的实施必然依赖于企业领导人的组织管理技巧，及他们的战略实施艺术。这对于企业战略的如期实现来讲，非常重要。一般而言，企业领导人的战略实施艺术类型可归纳为以下五种：指令型、合作型、转化型、增长型和文化型，详见表9-1.
表9-1领导者的战略实施艺术类型类型领导者研究的企业战略问题领导者扮演的角色指令型如何制定出企业最佳的战略理性行动者合作型如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担起自己的责任协调者转化型如何将制定好的战略推行实施设计者增长型如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已制定的企业战略评价者文化型如何使整个企业均确保企业战略的实施指导者
2.4企业战略领导班子的组建及激励
战略实施过程需要企业主要领导人来推行，但主要领导人并非是万能的，他（她）同样需要他人的支持、协助，因此，企业需要组建一个战略领导班子，让其发挥群体功能，集中大家智慧，群策群力，保证战略的顺利实施。
1.战略领导班子的组建原则
（1）确认首要领导的原则即根据环境变化的情况和企业要实施的战略要求，选择合适的首要领导，再结合首要领导的素质与能力，让其发挥企业战略实施的核心作用。
（2）由首要领导组阁原则即由已经确定的首要领导来确定战略领导班子的其他成员。这其中再配以适当的监控机制，以保证战略领导班子的万无一失。
（3）能力相配原则指战略领导班子内部成员的能力应该相互补充，相互匹配。即要根据战略管理对领导能力的要求和企业内外部环境变化，选择具有首要领导不具备的能力的人员进入领导班子，以弥补首要领导的不足。
（4）协作原则即在组建战略领导班子人选时应考察其成员的合作性，选择富有合作性的人员进入领导班子，以建立班子内部和谐的人际关系，增添必要的润滑剂。
（5）优化组合原则即在组建领导班子时，可能会有诸多人员搭配的方案，这时应选择最佳或满意的方案来实现组建目标。这样，便于实现能力匹配的要求和有利于战略的制定及有效地贯彻执行。
2.组建战略领导班子的途径选择根据已确定的战略领导班子的组建原则，就可以着手进行具体的组建。由于各企业的实际情况不同，由此而产生了不同的组建途径。
（1）调整现存的领导班子使之成为新的战略领导班子这是指依靠现存的领导班子来负责新的战略领导职能，只做些局部调整和必要的培训，以适应新的要求。这样做的优点在于：①现存领导班子成员熟悉内部情况，便于开展工作；②领导班子内成员相互了解，便于合作；③可保持企业领导的连贯性，也可以树立典范，增强企业的凝聚力。
（2）选聘新人来组建新的战略领导班子这是在企业内不具备合适人选时才做出的选择。在一定条件下，它反而会更快更好地贯彻新战略。采用这种途径的好处在于：挑选对新战略有信心的外部人员，能避免现任领导班子成员面临的障碍，可使他们更顺利地进入新角色和履行新的使命；同时，新的工作会使新的人选产生新鲜感，特别容易激发人的活力，使之创造性地完成使命；另外，新选人员受企业人际关系和旧秩序的影响较少，可更加超脱地推行新战略。当然，选用外部人员也有弊端，例如企业外部人员被选用后，对环境不熟悉，需要花更多的时间、精力去了解情况；另外，新选人员易受到原来领导班子成员或企业其他员工的排斥。因此，采用此途径应在详细、审慎、妥善的分析与安排之后，并配合一定的时机，方能用之。
