在2006年春节期间，他开始卖第一款产品，销售之后骂声不断。“不仅仅做产品没有经验，在论坛上也没有经验。但我们保持倾听的态度和开放的胸怀去面对，任何问题我们都记录下来，在所有的意见基本都提出来以后，我就把所有的意见整理归类并针对这些问题进行解决，然后我们先在深圳实行召回，请消费者对改进的产品再提意见。如果还有问题，那么我们继续改进，而且逐步把召回范围扩大到珠三角以及全国，对那一批产品全部召回。当时我们开了国内音响厂家召回产品的先例。从生意角度讲，我们赔钱了，但从对用户负责任的角度说，我们赢得了用户的信任。”
“我们要尊重每一个消费者。产品有问题对于公司来说，损失可能只是万分之一，但对于买到这件产品的人来说却是百分之百，所以我们始终秉承对用户负责的精神。只有对用户负责，才能对自己的产品和品牌负责。有人说消费者是上帝，也有人说消费者是魔鬼。关键是你怎么理解。如果企业不能把握自己的话，那么就会把消费者当作魔鬼。可是哪家公司不是依靠消费者发展的呢？在企业的生存价值中，消费者是基础的基础。召回，给我们赢得了不错的口碑。”
“除了在广播论坛和发烧友交流，全国各地经常会有聚会活动，收音机发烧友在一起平等交流。”“ 另外，也会以公司名义组织区域性活动，采取自愿的方式，请消费者报名，进行针对性的营销推广，比如做一些新品发布，或其他一些主题活动。”“培养一批爱好者以及潜在消费者，博得他们对品牌的认同。长尾效应还包括产品线延伸以及衍生品开发，目前也在尝试。”
“由于R801这款产品价格很高，那么我们就做一款价格低的，做小一点，工艺简单一点，材料不必那么好。低价产品对应的人群更加广泛。产品金字塔的规律是谁也逃不过的。具体的产品定位，取决于我们自己的资源。比如说低价产品，我们肯定能做，但能做不表示可以做好，可以赚钱。目前对于我们来说，我们的资源，包括能力、兴趣爱好等，决定了高端的产品更适合我们把握。以后，我们慢慢地要把价格做下来，让更多的人享受收音机。要想打开低价产品的门路，其实高端产品非常关键。从产品金字塔来说，从底层向高端提升很难，比如吉利汽车，如果不收购沃尔沃品牌，那么它凭自己做高端汽车品牌是很不容易的。相反来说，高端产品向低端延伸就比较容易。比如奔驰汽车推出十几万元的SMART，那也是不错的产品。”
“当然，产品线向下延伸，那么渠道以及资源都需要相应地变动。我们做古典式收音机，6年时间并不算很长，和别的品牌相比，我们虽然有些优势，但差距还是蛮大的。我们不想与他们进行直接竞争。产品的品类很多，我们可以多在品类上做些补充，而不要让大家在市场上拼价格，没有必要。”
曾德钧说：“品牌和营销对于改变一款产品的命运真是不可小视。一款好的产品，如果没有好的营销是很难成功的。 对于未来的发展，我永远会把用户摆在第一位，会坚持做对用户有价值的收音机—这是我们的方向。”
“抓鸡生蛋”创意营销
文／郭特利
奥图码 抓鸡生蛋 破解僵局 创新 跆拳道
先有鸡还是先有蛋，是大家从小到大常常会被问到以及想到的问题。此问题有时用来形容无解的僵局与困惑。对多数创业型的小公司而言，在成长的过程中，常常也会面对“先有鸡还是先有蛋”的困惑。举例来说，是先投资营销预算(鸡)才能产生业绩(蛋)，还是先把业绩做大(鸡)才能有预算来做营销投资(蛋)？或者换另一种说法，是先投资研发费用(鸡)才能产生业绩(蛋)，还是先把业绩做大(鸡)才能投资研发预算(蛋)？这些都是企业在营销过程中常常面对的困境。
抓鸡生蛋，是我个人与奥图码亚洲区团队在推动奥图码成为一个专业投影机领导品牌过程中，领悟出来的一种破解僵局的做法，在此提供给大家以资参考。我个人以为，陷入先有鸡还是先有蛋的僵局不易找到答案，与其花时间讨论先有鸡还是先有蛋，不如快速地找到能移动整个僵局的杠杆，产生让整个企业向前推进的动能。
以奥图码的例子来说，建构一个专业的投影机品牌，在初期需要有相当高额的广告预算，而这对于一个新成立的公司而言，营业额并不大，所能够拨出的经费并不足以打广告做营销和品牌，营销预算常常是一项奢侈且未预备的资源。但若没有营销预算来推广品牌，又不足以让品牌知名度获得理想的扩展。在品牌知名度不高的情况下，营业额也就冲不大。这就形成了先有鸡还是先有蛋的困境，为避免使整个公司陷入这个僵局太久，抓鸡生蛋似乎就成了我们不得不尝试的创新做法。
但问题的关键在于，第一只鸡在哪里？如何抓到这关键性的第一只鸡？事实上，我们可以选择从两个方面着手，一是业绩需要快速成长；二是善用有限的营销资源，达到倍速以上的效果。回忆当时的情况，我们一方面规划了好的产品，同时也在通路上做了相当程度的布局，在欠缺营销预算的情况下，我们决定以团队的创意加上我个人的资源来形成第一只鸡！
在此之前，奥图码在中国台湾是默默无闻的小品牌，很多人在奥图码成立之初，并不看好奥图码有机会成功。当时大部分投影机品牌都是国际知名的大品牌，且市场整个的量并不大【全球一年不到200万台】，怎么看都觉得奥图码要在这个产业胜出是不太可能的。可以这样说，奥图码当时默默无闻到连我们召开记者会，都吸引不了中国台湾产业记者来参加，甚至第一场记者会几乎无人参加。
为产生第一只鸡来突破困境，我们在接下来的第二场记者会，决定采用由我个人表演跆拳道木板击破作为诉求。在此之前，产业界的记者会多半是由公司总经理穿西装打领带，来为记者朋友做简报。而在当时，我们决定大胆地进行尝试，由我个人表演跆拳道来击破写有主要竞争对手品牌的木板做记者会主轴。由于个人在大学时代练习过跆拳道，获得跆拳道一段的资格，所以在记者会前刻意准备了许多木板，在公司做了多次练习，以求记者会能顺利进行。果不其然，当我们以此创新的方式召开记者会，引来了所有记者讶异、好奇与敬佩的眼光—讶异的是此前从没有人、没有企业这样做过；好奇的是记者开始认识奥图码到底是什么样的公司，因为正常情况下，总经理应该是去打高尔夫球而不是表演跆拳道；敬佩的是我们整场表演并非以保丽龙木板或其他道具代替， 而是真正的跆拳道击破表演。
由于这第一只鸡带来了很大的媒体宣传效益，在很大程度上为我们节省了很多广告预算，形成了我们移动整个僵局的杠杆，成为营销预算与业绩之间第一只会下蛋的鸡，让整个团队借助第一只鸡来突破当下的困境。
不过，要想让第一只鸡移动整个僵局，除了创意之外，尚需要全力以赴，确保产生足够的动能。举例来说，当时曾有同仁提出要用保丽龙或道具木板代替真正的木板，但我坚决反对，坚持用真正的木板。逻辑很简单，用保丽龙或道具木板给媒体的感觉是作秀，而击破扎实的木板给媒体的感觉则是奥图码具有一股拼劲与决心—二者给媒体的感觉有相当大的差异。
我当时坚持两个信念，第一个信念是希望让媒体知道奥图码是个很认真努力的公司，我们在所有细微之处都会全力以赴。第二个信念是我更相信，在品牌传播的过程中，唯有先感动媒体，才能让媒体的报导进一步感动读者。在这样的坚持下，当天记者会结束后，我其实是带着发紫的手腕回家的(幸好跆拳道服的长袖遮住了伤口)，因为这股坚持与信念，让我们的这场记者会得到空前的回响，从而形成了对品牌巨大的宣传，进而突破了整个僵局，推动了整个品牌推广的正向循环，破解了当时我们先有鸡还是先有蛋的困境，得以用较少的资源打开奥图码的知名度。
先有鸡还是先有蛋，既然是千古难解的题，企业经营者就应该避免掉入此一困境，尝试以抓鸡生蛋的思维跳出此僵局，全力以赴找到突破僵局的杠杆。资源不足时要学会创造资源，别陷入先有鸡还是先有蛋的困境循环，试着抓鸡生蛋，有时我们会发现答案就在我们手中。
【本文作者为投影机领导品牌奥图码Optoma亚洲区总经理】
偷袭营销策略
文／郑 阳
偷袭营销 策略 阿尔贝维尔 NBA 可口可乐
在大型体育赛事活动中，赞助商会出资购买相关的赞助权益以吸引公众注意，并借此开展其营销活动，这样的赞助商被统称为官方赞助商【Official Sponsor】。然而在具体实践中，总是有一些企业【通常是官方赞助商的竞争对手】能将公众的注意力从官方赞助商那里分散开，他们所采取的营销方式被称为偷袭营销(Ambush Marketing)。
偷袭营销的主要策略
在实践中，主要的偷袭营销策略有以下几种。
赞助新闻媒体。虽然大规模的赛事都有种类繁多的赞助项目，但无论是哪一家企业都必须通过媒体将自己的品牌宣传出去，同时大多数消费者也是通过媒体来了解比赛的。电视媒体因其在体育比赛中扮演的重要角色，成为赞助商竞相角逐的对象。正如柯达之于富士，柯达正是通过赞助电视媒体而巧妙地偷袭了竞争对手。
赞助次级项目。偷袭营销的关键是与赛事建立某种联系，然后利用这一联系展开有效宣传从而转移公众的注意力。就奥运会而言，企业可以赞助单一项目，或者赞助某个国家的某一支参赛队。赞助次级项目的关键是要选择有实力的参赛队伍或者项目。1998年法国世界杯足球赛上，耐克通过赞助巴西足球队成功地“偷袭”了官方赞助商阿迪达斯，并给人留下深刻印象。在1992年巴塞罗那奥运会上，美国代表团服装的官方赞助商锐步遭到了耐克的偷袭。后者赞助了美国田径队，所有田径运动员都是身着耐克服装参加比赛的，实力雄厚的美国田径队给耐克带来了不俗的广告效果。
赞助杰出运动员。每次大型赛事，杰出运动员总是媒体追逐的焦点，赞助这些运动员也能增加企业曝光的机会，所以明星运动员或者有潜力的运动员便成了厂家赞助的宠儿。2000年悉尼奥运会上，耐克是澳大利亚代表团的服装提供商，而阿迪达斯却因为赞助天才游泳运动员索普而大获其利。虽然澳大利亚运动员领取奖牌时都会身着印有耐克标识的服装，而媒体关注的焦点却一直是索普。同样，在2004年雅典奥运会上，耐克因为赞助我国110米跨栏选手刘翔而取得了极好的宣传效果。
发动与赛事相关的广告战。随着赛事组织者不断加强对官方赞助商的保护和官方赞助商对偷袭营销防范意识的增强，使得那些想采取偷袭营销策略的企业越来越难以和赛事建立直接的联系。但是企业仍然有办法。在赛事进行期间展开“广告战”便是企业普遍使用的策略。如2004年雅典奥运会举办期间，我国的一些企业在自己的广告中称“某某企业为奥运健儿加油”，或者由企业出资赞助奖牌榜随时报道中国体育代表团夺金情况，或者利用体育名人广告来建立品牌和事件的联系等。
其他偷袭策略。偷袭营销没有固定的模式，关键在于“偷袭”是否有出奇制胜的效果。在这一方面，耐克堪称善于运用偷袭营销的典范。耐克在1996年亚特兰大奥运会、1996年欧洲杯足球赛、1998年法国世界杯足球赛上都不是官方赞助商，但是在这些赛事期间耐克在比赛场馆周围购买了大量的户外广告牌，有力地强化了自己的品牌形象。相关调查显示，耐克虽然不是官方赞助商，但是却被超过1/4的人认为是官方赞助商。同样，在2002年韩日世界杯足球赛期间，耐克举办了一个五人制足球比赛，并展开了广告大战。虽然阿迪达斯是这一届世界杯足球赛的独家体育用品赞助商，但是当时的一项调查结果显示，70%的被调查者认为耐克是赛事的官方赞助商并对其印象深刻。
偷袭营销的效果
Shani和 Sandler对1992年法国阿尔贝维尔冬季奥运会上的广告进行了研究，他们将通过广告进行宣传的品牌分为赞助品牌、偷袭品牌和其他【既不是赞助者，也不是偷袭者】三类。研究结果显示，偷袭者的品牌更容易被当作官方赞助商，而官方赞助品牌如果没有偷袭者的干扰会表现得更好。DDB的一项调查结果显示，仅有38%的NBA球迷知道Miller Lite是NBA的啤酒官方赞助商，而有43%的球迷错误地认为其竞争对手Bud Light是官方赞助商。同样，在软饮料品牌中，只有38%的NFL球迷认为可口可乐是官方赞助商，而41%的球迷错误地认为百事可乐是官方赞助商。在另外一项调查中，不少采用偷袭策略的品牌被相当一部分人认作是官方赞助商。
营销展望
竞争品牌相互玩着偷袭和被偷袭的游戏，在不同的赛事中不停地交换角色。随着各项赛事组织者对于偷袭营销的重视和防范，偷袭营销策略在执行上面临着更多的困难。例如，官方赞助商拥有优先权，包括优先在体育场馆周围购买户外广告，优先赞助媒体赛事报道等。与此同时，想打“偷袭”牌的赞助商受到了越来越多的限制：比如在雅典奥运会上，由于可口可乐是奥运会全球赞助商，百事可乐竟然不允许带入赛场内。
偷袭营销的效果是毋庸置疑的，这就使得偷袭营销绝不会消失。在借助网络、短信等新媒体之力后，各种新的“偷袭”策略将会层出不穷。更值得关注的是，偷袭营销已逐渐从体育延伸到艺术、娱乐等领域。总之，通过偷袭营销，品牌能够成功分散公众对其竞争对手的注意力，有效地宣传自己，这种特性使得偷袭营销拥有了广阔的发展前景。
