功能虚拟化的扩展就是企业虚拟化，其间接表现形式就是所谓的虚拟企业。企业虚拟化也可说成企业间的一种暂时联盟方式。也就是说，具有不同经营优势的两个或两个以上企业，通过组建虚拟企业，将各项优势结合在一起，以充分发挥集体效应，保证联盟的目标实现。在企业虚拟化策略模式中，企业追求的往往是一种超常目标，这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的标准，具有突破自身实力界限的欲望。由于市场需求急剧变化，产品中的技术综合度越来越高，企业单凭自己的实力往往难以赢得先导优势，因而能汇聚不同企业优势的企业虚拟化策略正得到越来越广泛的运用，尤其是在科技和金融领域，这种趋势更加明显。
如，世界知名的康柏电脑公司，为了迅速攻入并不熟悉的个人电脑市场，并获得竞争优势，一开始便与数十家知名的软、硬件公司，如微软、迪吉多等组成虚拟企业联盟体，技术上互相支持，再加上康柏电脑的大部分零件采取外包加工的生产方式（即生产虚拟），本身掌握着快速的研究能力和行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合以低价策略，使得康柏能迅速掠夺个人电脑市场，而成为全球个人电脑第一品牌。
国内企业虚拟化策略联盟做得最成功的当数TCL集团，它是国内最大的电话生产商，1993年进入家电领域，它以在通讯业创下的品牌及销售网络与有生产优势的香港长城公司组成虚拟企业，只用三年多的时间，在中国彩电业的市场中便跃居全行业前列，仅次于两大行业巨头--长虹和康佳，至今犹有很强的上冲动力。
2、虚拟不虚：实施的关键
虚拟经营，耍空手道，赚钱不费力，对于想发财的现代人和想发展的企业，不能不存在吸引力。但是，天上的明月并不是抬抬手就能摘下来的，这需要我们制定一个阿波罗登月计划，要想实现虚拟经营，借鸡下蛋，也需要一个详细的虚拟计划。
（1）建立并不断增强自身的核心竞争优势
核心竞争优势是真正的优势，是企业长期立于不败之地的根本。
索尼的核心竞争优势是电子产品小型化，方便顾客携带，这种能力不是一朝一夕能培养起来的。美国人、欧洲人都学不了，短时间内别人在这个领域里不可能赶上它。
同样的道理，如果索尼不自量力，非要去与奔驰比赛造汽车，眼前亏是没法逃掉的。
联邦快递也是这样，你打电话，剩下的事我来做。它有一套邮件跟踪体系，卫星定位系统，为客户提供及时周到的服务。其实，这都不难学，难点在于竞争者一年半载内很难建成和它一样靠得住的物流体系。
沃尔玛是世界上最大的连锁店，它是第一家用卫星管理物流的企业，它的核心竞争优势是全球性网络，供应商与各连锁店之间没有时差，大家在电脑屏上见面，这儿货没完那儿便送过来了。先进严密的物流体系，再加上采购量大的优势，使沃尔玛总能为客户提供最廉价的货物。
充分发挥核心能力，有所不为而后有所为。欧美大公司特别信奉这一点，为了扩张，德国西门子忍痛卖掉了彩电生产线；而荷兰菲利普挥泪出让了生产大家电的子公司；百事可乐为了集中精力打败老对头可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业；通用汽车宣布，为进一步提高竞争力，在未来5年里将耗资30亿美元，裁员4万，出售15家零件厂；而以生产万宝路著称的菲利普--莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁员和重整，着手拍卖非核心业务。
任何一种形式的虚拟，都要建立在自身的竞争优势基础之上。实施虚拟化策略时，企业要立足自身，以本身的核心优势为依托，通过虚拟获取外界力量、资源的组合，以达到优势互补的目的。世上没有什么神仙和上帝，只有自己救自己。显然，如果企业本身一无所长，则虚拟策略很难奏效，即使实施了也难以获得长久稳定的结果--谁也不会把自己的命运和一个白痴连在一起！如美国的MIPS技术公司和SUN公司争夺工作站处理器的控制权时，把宝全押在康柏·DEC和硅图像公司等虚拟联盟对象上，忽视了自己对关键技术的把握，从而导致竞争的失败。实施虚拟
的潜在意义实际上就是要企业集中自己有限的资源，进行一项或几项核心优势的培养，以建立起自己的独特的竞争优势。
（2）准确定位虚拟方向，发现并识别合适的虚拟联盟对象〖BFQ〗企业在实施虚拟策略时，不能漫无目地胡乱虚拟，必须详细分析自身所处的内外环境，弄清自己的优势及外界资源现状。一般来说，企业内部劣势之所以往往成为可能考虑的虚拟方向，即企业应通过外力来改善或弥补--即取长补短；而外部环境中技术标准、生产规范较稳定的成熟企业则适宜选作虚拟的对象，如美国的许多大型计算机厂商（如IBM），在产品制造方面都采取虚拟化策略，就是因为计算机的零部件生产已趋于规范成熟，技术附加值降低，因而它们常常外包给韩国等其他国家的厂家生产，自己则掌握了核心技术的升级开发和品牌营销，在前面提到过的可口可乐公司总经理伍德鲁夫的当地主义：以0、31%的可口可乐原液控制全世界所有可口可乐分公司进行虚拟生产，他也是准确把握住了自己的虚拟方向，神秘诱人的0、31%是其制胜的核心优势，饮料工业的生命力焕发要由最广泛的销售网络来实现，为了顺利打入外国市场并站稳脚跟，可口可乐公司对当地联营的投资者的要求是它们必须是该地具有最佳信用和资金的大企业，有其庞大的顺畅的销售渠道。这样，也可实现可口可乐公司的发展需要。
（3）了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟方式
如前所述，虚拟策略的具体实现方式多种多样，在不同条件下的方式也不同，只有当虚拟方式适合企业本身及各虚拟对象的现实要求时，虚拟的策略才能取得满意的结果，选择正确的虚拟方式，其中最关键的是要掌握虚拟对象的真实需求，弄清虚拟对象所期望达到的目标，做到知己知彼，只有这样，才能准确地判断虚拟对象是否适合企业自身的需要，并选择恰当的虚拟方式，才能百战不殆。
（4）重塑文化基础，消除企业内部的抵触感
虚拟策略是一种借用外力实现自身经济目标的高招，但是在引进外部资源优势时，不可能是人家的优势赤裸裸、清清纯纯地来到你的怀中，不可避免地输入外来文化，因而企业内部极易产生一种对外来文化的消极抵触感。据日本所作的调查结果显示，这种文化的冲突已成为影响企业发展的重要因素。著名的NEC公司的一位执行总裁甚至指出，对外来文化的抵触是制约公司业务发展的主要障碍。由于虚拟体的形成常常导致多重文化的汇聚。因此，重构企业文化，努力减少多种文化的摩擦并使之互相融合，也就成为实施虚拟策略的保证。
到此，对于虚拟
发现也并非如想象中的那般简单，以为来个妙手空空就可以心想事成了。其实虚拟经营的结果是虚，但事先的通盘考虑的前奏是真而又实的！
3、直接赚钱：虚拟的本质
时间跨入世纪之末，虚拟经营是否只是在借鸡下蛋的基础上徘徊呢？
我们看到的是一个动荡不安、瞬息变化万千的世界。高技术革命，网络改造了世界，同时，人们又通过技术革命、网络化的成果去发展、适应这个世界！虚拟经营同样在网络经济中再创新貌。
为了阐述这点，首先让我们来认识虚拟经营的本质，那就是直接赚钱。
奥地利经济学家庞巴维克1889年在《资本实证论》里说过，工业化生产是一种迂回生产，农业社会采用直接经济，人们呆在家里直接生产，直接消费，但社会化不充分，效率不高；工业社会采取迂回经济，人们都到工厂去兜圈子为别人生产，再转着圈子卖出去，人们还发明了蒸汽车等兜圈工具。他认为，迂回的方式比直接的方式能得到更大的成果。
但是，当21世纪网络信息社会建立以后，所有经济大变动中的混乱，一下就像浊水中投入了明矾，瞬间变得清晰透明：经济生活中所有新的方面--从间接的商场到网络直销、虚拟商场、虚拟商街；从迂回生产的厂房建设到直接通讯的虚拟办公室；从纸币中介到电子货币，从中层间接管理到直接激励的虚拟领导者，从大批量中间生产到直接面向最终用户直接反应，从重视硬件到依靠信息知识；以至于到广告、网络增值服务、卫星通讯，等等一切的一切……表面上是一千件事，一万件事，其实只是同一件事：把工业社会迂回曲折的路径，重新拉直！--信息经济是更高层次的直接经济！
这一切都是因为有了新的生产力--网络。网络使一切直接化。网络使工业经济中浪费在迂回路径上的中间物显得多余：
可以在网上开视频会议，就不必车马劳顿；可以在家办公，就不必大兴土木盖办公楼；可以使生产消费双方在网上定制，直接见面，就不必商场夹在中间瞎掺和；有充分的准确信息，就不必浪费自然资源、污染环境。
在迂回经济中，物质资本，如厂房、机器设备、办公楼、原材料等是其核心，但到了直接经济，取而代之的将是知识价值，知识价值是资本化的信息，即能够产生创造新价值的信息。此时，实体资本反而由于其无法适应市场特殊性和个性的发展，而成为赚钱的负担！那么，我们用最直截了当的方式赚钱。
用最直截了当的方式赚钱，是康柏公司总裁菲费尔的名言。他无意中点破了直接经济的精髓。
1997年7月第3期的美国《商业周刊》提到菲费尔要省去那些所谓资产带来的财务负担。
现在，我们看到了两种不同的赚钱方式：一种是利用资本，背着包袱赚钱；一种是利用信息，直截了当赚钱。
康柏不再采用第一种方式，而明智地采用第二种方式，实现了以资本为中心的战略，向以信息为中心的战略转移。康柏这样做有现实考虑，因为个人电脑市场一旦收缩或波动，或者转换太快，在间接经济下人们看重的厂房、仓库之类的资产，将变成十足的负担。菲费尔的新计划是把生产业务尽量外包出去，公司只着力于信息的运营。
1995年康柏利用深圳厂房生产，每部电脑可节省57美元。减去建厂、库存及雇员费用后，康柏马上可以降低20%的成本。须知在美国，一般家用电脑的全部利润也不过2%，如果从资本战略转向信息战略，立马可以带来10倍的收益，此等好事就是傻瓜也会打上去的，更何况康柏的家用电脑业务高达30亿美元。
康柏于是不再动用自己的资金扩建厂房，而是大量采用委托生产（OEM）和委托设计（ODM）的方式生产。康柏通过台湾的委托生产厂家在康柏的深圳厂附近建立新厂，它要求委托生产厂分担生产后的存货风险，产品直接交到康柏美国总部，才算正式交易完成。后来，康柏更进一步，干脆要求委托生产厂商把生产的电脑直接送到康柏的市场分销点。比如台湾神达公司，它接受康柏的订单一包到底，从备料和生产，一直包办到把电脑送到消费者家门。这等于说，一台康柏电脑从采购零件、生产、库存，到送货运输卖出去，可能康柏公司连一个指头也没碰过。〖KH2〗那么，康柏自己在做些什么呢？或者说，它的用最直截了当的方式赚钱是指什么呢？原来，康柏集中精力做的事就是品牌推销，也就是大做广告，把康柏这个品牌的信息送入消费者的意识中。
具体来说，康柏赚钱靠的是用巨大的财力做广告，通过广告树立品牌知名度，通过品牌知名度打下成熟的市场基础，再在成熟的市场基础上建立完整的分销渠道，它根本不以资产为经营焦点，根本不直接插手生产。当然，康柏会要求委托生产厂家的产品质量、技术、研究开发、运道、存货及至员工的态度都要合乎它的统一标准。
--这就是以信息经营为核心的直接经济。这不正是我们前面谈的虚拟经营吗？对呀，借用外部力量，优化整合资源的虚拟策略，不正是不同程度的虚拟经营吗？
哦，直接赚钱--虚拟经营，在信息化社会中，通过虚拟化经营的策略将成为直接赚钱的主要手段，且信息资源越来越将成为企业在策略实施过程中的核心竞争优势。在另一方面，网络的大规模使用，各种经济信息以光速在地球村里转悠。网上经营成了虚拟经营的更高一级进化结果。形态各异的网络成了企业、公司借以实施虚拟的最佳外部资源。
美国在线公司利用网络化成为虚拟地主大赚其钱，真是现代高级虚拟策略的一绝。
美国在线（AOL）和Intuit公司签署了为期三年的合作协议。根据协议，AOL以3000万美元的价格向Intuit出租AOL在环球网上的站点：AOL、COM中的两个频道（个人理财和职业介绍）。此外AOL还享有Intuit有关内容的赢利分成。
这一协议将丰富AOL的财经内容，因为去年年底AOL没有续签与道--琼斯公司的内容合作协议。AOL称它的个人理财频道每天提供6000万个股票行情数据。
另一家公司E Online将成为AOL联机服务娱乐频道的长期租户。根据双方的协议，EOnline将醒目出现在频道的前屏，提供娱乐新闻、花边新闻、明星访谈、电影电视信息，以及最新新闻，在线调查等内容。
第三家公司Maruel Comics也将进驻AOL的娱乐频道。这家公司以出版喜剧书籍而闻名。
在这里，网络成为AOL的核心资源，与三家公司虚拟合作，直接赚钱！前面所述的虚拟银行、虚拟商场等类都是，以网络虚拟资产开展虚拟经营而获得直接收益。
除此，企业内部的经营活动，也可以应用网络--企业内联网，予以虚拟化，优化重组内部资源，也可抢得商机。
全球知名的电子设计自动化产品及服务公司凯当赛，软件产品是其主要销售对象，近来欲转向以提供完整解决方案的业务为主，加强咨询等高附加值的服务，故希望建立强化的销售回报系统，即时深切地了解客户的需求。于是建立凯当赛设计系统，行销支援及追踪系统，联结总部与各行销单位的通讯系统，除了全球行销单位共同机密资料外，地址竞争者及顾客资料都放在环球网上，通过互联网每日提供产业信息等。
网络虚拟经营正成为虚拟经营的最新动向。
三、虚拟经营的若干策略
时代呼唤着虚拟经营，消费者和企业都需要虚拟经营把有限的生命投入到无限的创造财富的运动中去，是每个企业家毕生追求的目标。然而，在浩瀚的市场中，面对汹涌而至的虚拟化经营浪潮，该采取什么样的具体策略？细究虚拟的方略和世界诸多企业成功的轨迹，现总结出如下几法。
1、虚拟联盟，同舟共济
