我只用数字来指引我的路程，不用别的。一个年轻人若想在商业上成功，他可以雇科学家。对从商的人来讲，他应该研究数字、数字、数字，并把它应用到商业之中去。
--〔美〕约翰·洛克菲勒
如果克服了各种尚未预见的障碍，那么在公元2000年，一种由某个信息机构提供的商业性的在线交互式计算机服务可能和今天电话的服务功能化一样普通。
--〔美〕马丁·格林伯格
人类已经进入21世纪，经济生活正发生着巨大的变化，有人称之为新经济时代，在这个新时代里，经营将融合信息时代的特点和优势，采用一种前所未有的全新的模式：虚拟经营。
对于公司这一传统的组织结构，21世纪正在面临着一种被虚拟形式取代的可能。因为通过计算机技术和通信技术的有效结合。未来的公司将建立起把分散到各地的成千上万个经济体联系到一起的协作网络，它们可以在世界范围内虚拟运作，经过设计，能够不断地、快速适应变化的环境，而且能在多种水平上不断学习和演变进化。
一、虚拟经营：新经济时代经营新模式
处在信息时代的社会中，通过虚拟化经营的策略将成为直接赚钱的主要手段。
虚拟经营是一种超越常规的管理办法，它所追求的目标，在于突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力经营获利的目的。
1、虚拟经营：时代的召唤
工商界正发生着巨大变化，把一切难以想象的现实抛向过去，不稳定性和不确定性成了时代的主旋律，它作为新游戏规则的开始宣告了确定性和可预见性的结束，面对这一变化，我们该如何去把握──畏缩不前？僵化不变？返回到原地坐等传统势力的回归？──这些都不可取！
界限被无限制的可能性所取代。传统界限包括自然的、技术的、社会的和心理的观念束缚着我们做什么，为什么做，何时做以及怎么做。但是对新时期的挑战者来说，这些都是不存在的，他们只遵循新的规则，他们开拓眼界，加深思考，他们面对不确定的世界，血液里洋溢的是激动和兴奋。
可预知性被不可预知性所代替，预测及事先计划已成为一个危险的过程，它其实是和变幻莫测的市场行为进行赌博，由于客户的需求和你所提供的产品、服务并不相等，所以市场经营的风险就像灰尘一样迷漫在你的周围。
稳定性被不稳定性所取代。经营战略从使组织对未来预期作出惟一反应到作出多种反应，利用博奕论来引导组织的一举一动。当客户的需求提供不定时，过去那种长期不变的生产模式和产品结构就不能使企业追上短平快的万花筒世界。
无形代替了有形。当市场上的所有客户被看作是一个整体时，那么大规模的稳定的工商组织就会与市场对企业的经济要求在大范围内发生冲突。当客户的需求，需要满足的愿望变得更加具体、更加复杂、更加难以看到其形态时，那些顽固不化的僵硬的组织仍抱着稳就是好、全即是优的旧观念不放。仅靠这些观念获取成功的日子已如一江春水，一去不复返了。
每一组织都在经历着来自未来的不同冲击波。统一性的大规模的市场要素以及稳定的、长的市场周期被分化的市场所代替。在这市场中，存在着快速的淘汰，机会稍纵即逝，需要捉摸不定。总之，不稳定性和不确定性成为时代主流，世界变得捉摸不定，投资前景扑朔迷离。
在我们生活的这个时代里，历史几乎没有什么指示的作用。
企业为了生存和发展，以往的管理原理及管理方式正逐步被淘汰，我们长期信奉的商业信条和经营理论不再有效，那些根深蒂固的组织原则正在被逐步抛弃，雇员和雇主之间，总部与子、分公司之间，组织与环境之间的各种关系在激流中摆荡。
未来的组织的构造并不是旧规则的加强版，它并不是仅仅通过信息技术和高科技电子技术装饰起来的换汤不换药的旧模式。它也不是管理时尚的一种毫无理由的大杂烩。激变的世纪之交，组织的生存和发展向我们提出了思想上，观念上乃至实践上的诸多挑战，要求我们对What to do？
How to do？和Why to do？有一个全新的认识。
对于未来成功组织的性质的理解是一个复杂的问题，它要求我们对组织的结构，参与市场的方法、方式、运行机制及受限于此的各个因素进行全面的仔细考虑，它还要求我们在智能、理念、行为、心理、科学及社会方面有新的观察角度；这使得企业产生一系列的动态的行为方式，得以在激变的环境中繁荣和发展，因为它突破了传统理论中的组织运作界限及旧有的理论模式。
未来的工商企业需要一种进行根本性变革的能力，这种要求远远超出了一般意义上的组织变动，要想在组织的结构、观念、资产、程序、技能、技术等所有方面取得必要的根本性变革，那么就需要有一个完整的组织改革的思想形式。如果一个组织不仅想在现阶段领先，而且希望在将来的环境中取得胜利，那么它必须具备足够的变革能力。组织要能随机应变，不仅仅是承受打击（虽然这也是十分有用的），而且要使自己的行为方式更具有适应性，使自己的组织结构和经营方式具备一定的弹性，实行弹性运营，否则将不可避免地被一些意外事件压垮。
在复杂的社会变革中，保持成功的秘诀在于总是能率先以最低的成本将价值灵活地提供给易变的客户，许多组织都有适应这种变革的方式和方法，衡量组织适应能力的一个比较好的标准，就是看它能否在环境发生变化时仍然做有用的事，而那些敢于与命运相抗争的组织，除了勇气，还必须具备足够的灵活，从经营方式到组织方式，以变应变，变则通，通则久！
对于渴望成功的未来企业，快速反应能力极为重要，从确定客户需求到满足客户需求的整个过程中，谁能快速反应谁就能站住脚跟，世界级的快速反应要求对商务程序从头至尾作一深刻的思考，对产品的发展、设计、生产、分配、运送程序也要进行彻底的再思考。商务程序绝不是一潭死水，它是过去与未来撞击融汇的聚合处，我们应用拿来主义的精神，不断进取，参与未来，用动态的眼光看待明天，用动态的原理组织企业，在多变的未来区域中，重新定义客户，定义伙伴，定义经济行为和目的，分析未来相关价值流。抓住关键环节，根据自身优势、大胆、沉着地走向虚拟经营，在动荡不安的21世纪市场中，求得生存和发展。
2、经营虚拟化：先进企业的秘密武器
面对多变的需求和激烈的竞争环境，新的企业组织形式之一虚拟企业，近年来备受美国企业家的重视而广泛应用，成为企业的秘密武器。所谓虚拟是因为这种组织形态突破了企业的有形界限，借用外部资源进行整合运作。在虚拟状态下，运作有完整的功能产生，如生产、行销、设计、财务等功能，但在企业体内却没有执行这些功能的组织。
即企业仅保留企业中的最关键的功能，其他功能，在有限的资源下，无法兼顾达到竞争的需求，所以将之虚拟化，以各种方式借用外力来整合，进而创造企业本身的各种优势，而借用力量的对象可能是上游供应商，可能是竞争对手，也可能是客户。如生产运动鞋的厂商和耐克和锐步公司，耐克公司本身只是一家小工厂，做运动鞋组件，而锐步公司连属于自己的厂也没有，他们集中公司的资源，专攻附加值最高的设计及行销，生产则委托劳动成本低的发展中国家厂商代为进行。因此企业本身不拥有生产线，不同产品生产的调整成本很低，所以企业可以很快抓到顾客消费需求变动，迅速设计出反映市场现时动态的产品，并能迅速地利用行销优势占领市场，创造企业高弹性的优势。
动荡的世界中，充满挑战与机遇，时代呼唤灵活机动的企业经营方式。虚拟经营是众望所归，虽然高科技以其逼人的气势谱写了虚拟经营的新篇章，但回头看，只要是秘籍，总有聪慧的人去大笔书写。从耐克传奇中，我们可以看到，虚拟经营的价值在何处。
耐克作为国际知名品牌，不仅在中国极负盛名，即使在欧美乃至全世界也是尽人皆知的，年轻人趋之若鹜，尤其是在美国职业篮球超级明星飞人乔丹为耐克鞋大作广告后，耐克更是名扬四海。
其实，耐克鞋之所以能走遍世界，行销全球，全靠极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当的灵活的借鸡下蛋的生产方式，得以在激烈的竞争中屹立不倒。
时代的发展，使心志高远的菲尔·耐克在公司壮大到一定程度时把眼光投向全球市场，他要在世界人的脚下获得滚滚而来的利润。但是，耐克公司的产品一般是中高档运动鞋，价格自然不低，如果依靠出口进入其他国家市场，相对来说价格偏高，再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，显而易见，耐克产品的价格是这些国家的顾客难以接受的。
菲尔·耐克如何解决这一难题的呢？这便是耐克公司生产上的借鸡下蛋法。耐克公司依靠在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过了高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，其构思之巧妙不能不令人敬佩。
所以，如果向公众说明耐克公司是一家没有工人，没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，人们就会明白借鸡的含义了。
耐克公司的管理者们似乎最为悠闲，他们不必为固定资产的折旧与更换而发愁，也不用为生产库存在绞尽脑汁。因为耐克公司没有机器和厂房。但为耐克制造产品的工人与厂房却又遍布世界。
耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销；然后坐着飞机来往于世界各地；把设计好的样品与图纸交给人工成本较低的新兴国家，最后验收产品，贴上耐克的商标，销售到每个喜爱耐克人的手中。
耐克公司的借鸡下蛋策略，从理论上可以划归为虚拟经营的范畴。所谓虚拟是计算机术语中的一个常用词，它是指借用外部共同的信息网络及通道，提高数据存贮量及存贮效率的一种方法，引用到企业管理中，实质上就是指借用外部力量，整合外部资源的一种策略。虽然虚拟策略作为一种管理方法被明确提出的时间并不长，但许多企业其实早已经在不自觉地加以应用，耐克的借鸡下蛋就是一个典型的例子。
面对变幻莫测的市场，企业要想在其间自由搏击，不仅需要采购、生产、销售，更需要科研开发，但对于突变的市场竞争，企业无法以其全部资源来获得各方面的竞争优势，因而惟有借用外界资源，来为自己的经济目标服务。
从耐克一例中也可以看出，虚拟策略实质上是一种借势的策略，其基本含义就是借用外力，如购买、兼并、联合、委托、外包等，对企业外部的资源优势进行整合，实现原变，创造出超常的竞争优势。通过虚拟经营，企业可以获得诸如设计、生产、营销等具体化功能。但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，它是通过外部的资源、力量来实现上述功能的。可见，虚拟经营是一种超越常规的管理办法，它所追求的目标在于突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的目的。在虚拟化的思想指导下，企业管理的视野大大拓宽，资源运筹的外延也从企业内部扩展到外部，极大拓宽了企业资源优化的范畴，从而可以最大限度地综合利用内、外部资源，使多种优势相互集成，产生出更加强大的综合优势，促使企业利润忙不迭地从四方赶来汇集。
二、虚拟经营的方法透析
面对强劲的虚拟风云，你可能禁不住要问：
研发、生产、质检、评估、包装、宣传、销售，环节这么多，我该虚拟哪一环？
企业应当如何把握自身核心优势，将有限的资源集中于一点？实施的关键是什么？
如何把握虚拟的本质，从而赚取更多的利润？
1、虚拟什么：选择的关键
随着虚拟策略的广泛应用，在虚拟经营这两亩三分地里头，由于各自的实际情况的差异，生长的虚拟经营植物也有所不同。纵观虚拟策略的具体应用，不难看出，其基本内涵可以表现在以下几个方面：
（1）人员虚拟化
这是一种借脑、集智的活动。
随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。美国著名经济学家托夫勒在《竞争论》中把知识列为第三次浪潮的核心资源，并将科技知识作为决定未来经济竞争成败的关键要求。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增大，即使是大型企业，若要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身的智力资源的不足。例如，著名的惠普公司就常年聘请了多位来自不同领域的技术、管理专家组成公司的高级智囊团，参加企业的发展筹划并帮助解决生产经营过程中的具体问题，从而很好地发挥了企业内外人才优势互补和集成的作用，公司经营业绩也因此获得极大改观。由于智力资源的作用越来越大，企业竞争的关键也越来越多地体现在科技知识的较量上。
（2）功能虚拟化
这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而在企业内部总有一些部门的功能由于受到资源的限制而显得弱一些，有时甚至会形成功能真空。例如，有的企业技术开发力量强大，却存在缺乏规模化生产的条件，从而造成生产制造方面的劣势；有的企业生产条件优越，却没有完善的营销机构。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，将自身的劣势功能虚拟化。即借用外部力量来改善劣势部门的功能，使之能与企业其他优势部门相配合，避免由于某一部门的功能弱化而阻碍企业的正常发展，在这种模式中，可以对企业的任何一个部门的功能进行虚拟化，如技术开发部门、生产制造部门、产品营销部门等等。当然，这种优势和劣势都是相对而言，其判断标准是以本企业执行的收益与功能虚拟化后的这个环节的收益相对比的结果。技术开发部门的功能虚化，无非是与科研机构联姻或购买、引进专利和技术，弥补自身科研能力的不足，其实，在功能虚拟化中，最有魅力的是虚拟生产和虚拟营销。
（3）企业虚拟化
