根据华为与中南传媒的合作条款，中南传媒和华为将联手对前者旗下的新媒体公司——天闻数媒科技（北京）有限公司进行增资重组。该公司注册资本金将达到32亿元，其中，中南传媒持有51%的股份，华为持有49%的股份。华为常务副总裁郭平表示：“出版行业正面临从传统印刷向数字出版过渡的历史机遇，作为全球领先的电信设备和解决方案供应商，华为将充分整合深厚的行业资源和技术成果，开拓全球运营商数字阅读市场和相关行业市场。”
进入数字出版领域意味着，华为试图通过合资公司的形式进入内容出版领域。中南传媒目前是国内出版传媒主业收入规模和盈利能力均在最前位的出版类上市公司，市值突破200亿元，下辖20家子（分）公司，拥有编、印、发、供完整的出版产业链条，其母公司湖南出版投资控股集团在2010年全国出版集团综合实力排名中位列第二。
华为借助与中南传媒合作，可以更好地理解数字出版行业，也有利于整合价值链资源，为运营商提供更完整的解决方案。华为通过资本运作参与经营一些合资公司并进入新的业务领域，既是一种投资行为，也是一种经营尝试。
在华为人看来，偶尔破戒可以，但坚决不能破身。华为参与的合资公司其经营的业务，基本是从电信业务扩散出来，属于综合服务解决方案的范畴。像华为海洋做的海底光缆业务、华赛做的安全与存储业务、华三做的网络产品业务等，都是华为主营业务的枝叶，而这些枝叶还会经常调整、修葺，它们永远不能动摇华为的主干。
【打造良性资本循环】
战争的关键在于源源不断的金钱。华为要想在资本领域打几场漂亮仗，必须有钱。不论是第一次创业、做通信业第二，还是二次创业、做应用云老大，都需要金钱。金钱的来源主要有两种：开源与节流。华为二次创业中的“开源”就是拓展信息技术领域，打造IT产品线；“节流”就是进行专业化、系统化理财工作。
在2007年以前，华为的管理层对于每一笔订单赚不赚钱、赚多少，并不是很了解。在某次市场会议上，任正非说：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
从华为2007年的年报中，任正非看出，华为虽然家大业大，但是，营业利润率从2003年的19%下降到2007年的7%，净利润率则从14%下降到5%，很多时候都是赔钱赚吆喝。
任正非觉得再不能做表面繁荣的事情了，财务不透明，领导层自认为赚得多，其实是在亏本，这样的企业什么时候破产都不知道。像美林银行、雷曼兄弟等大型投资银行，表面上看不出来公司在亏本，因为他们投资了大量的与次级信贷有关的证券产品，等次贷危机一来，就纷纷倒下，让人猝不及防。
为了迅速理好财、管好账，任正非决定沿用10年前的正确做法，直接向IBM学习，过去学习的是流程管理和IPD，现在要学习的是IFS(集成财务转型)系统。
2007年7月，华为10名财务人员前往IBM美国总部进行访问，此行的目的是为了了解IBM的财务系统——IFS的运行情况。
IFS是瑞典IFS公司开发的财务管理软件，能够全方位包容企业的各项业务，包括客户、合作伙伴和供应商及普通员工，都能通过该套系统实现多元化的业务流程与信息沟通。IFS可大大简化核算流程和方式，提高集团对旗下各级别组织的控制能力，支持业务各阶段的变革进程。它还能支持多公司、多地点、多货币的运算功能。对于华为这样一家在全球各地设有办事处、进行跨境开展业务、进行多币种核算的大公司十分适用。
访问结束后，任正非认为可以省去摸索的时间，直接引用IBM的成熟做法。不久，华为就正式启动了IFS项目。
有了IFS，后方的部门对一线销售人员的支持更加到位。以前，华为一线的销售人员大部分时间都花在频繁地与后方平台往返沟通上，而不是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上；现在，有了这一整套IFS系统，产品分销与前台办公、财务、生产制造、人力资源、维护、工程设计等流程全都连成一条线，便于进行订单跟踪、核算与风险评估。
由于应用国际金融管理系统，华为及时进行了成本核算与账目处理，严控了财务风险，减少了应收账款占比过高的现象，确保了回款与现金流。2008年，华为的销售收入增长427%，应收账款占总资产比例同比下降了56%，当年华为实现的现金流为308亿美元。
【华为CFO孟晚舟登场】
孟晚舟是任正非的女儿。
孟晚舟1993年加入华为，心怀坚忍之志。她由前台做起，一边工作，一边读书，于1998年顺利拿到了华中理工大学硕士学位。她先后出任了公司国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁，很有国际化视野，现任华为CFO（财务总监）。
在IFS系统的实施上，孟晚舟出了一个狠招，要求专业的外籍顾问直接指导华为员工。这样一来，要想听懂外籍顾问的话，员工就要恶补英文，主动学习，走在华为国际化的前沿。财务人员在“亦步亦趋”地执行IFS系统的过程中，最终做到和外籍顾问直接交流。
为此，孟晚舟拒绝IBM这样的咨询顾问公司像服务其他本土公司那样，为华为配置中国顾问。如果存在一个中国顾问的话，很多东西会被过滤掉，特别是先进的金融管理理念、西方的思维逻辑和操作手段，都将被中国顾问加工、中国化，这样，就不利于华为获得原汁原味的跨国公司经验。
既具有成熟先进的IFS系统，又有国际化视野的财务总监严格执行国际金融管理标准，这使得任正非很清楚华为的总体运作情况。近几年，任正非也看到了IFS系统带来的巨大收益，华为2010年的销售收入为1851亿元，营业利润为29271亿元，净利润为23757亿元。
【资本运作中的“实用主义”】
与其他公司的资本运作相比，华为的资本运作并不华丽，但是注重实际效果，这和华为的产品一样，注重技术功能而不是表面设计。
华为的投资策略一是拓展新业务领域，二是打击竞争对手，解决的都是眼前问题。在这一点上，谷歌的做法要复杂得多。因为，谷歌不像很多企业那样是为了最终的盈利，它是为了实现自己未来的发展战略。如谷歌在2011年收购摩托罗拉移动业务，本身就不赚钱，还亏损，但是谷歌做好了专利防御。因为谷歌通过收购摩托罗拉移动业务，获得了很多专利。微软、甲骨文、苹果等公司要想起诉谷歌，也没办法。华为是投资中的“实用主义者”，而谷歌是投资中的“完美主义者”，谷歌甚至自己创办了一家风险投资公司，专门负责投资事宜。
在任正非看来，不必追求完美。在管理实践中，任正非始终坚持遵循“七个反对”，也就是“坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。在资本运作过程中，任正非也反对完美主义，所以，华为要么收购急于应用的技术，要么以合资的方式开展一些新业务，一般不会花大价钱收购一个亏损的业务，来为自己未来的战略服务。
华为在资本运作中，十分强调实用主义，这与联想的资本运作做法比较相似。不过，华为都是在同行业内进行资本运作，而联想却进行了多元化的投资与布局，最大限度地化解PC业务存在的潜在风险。联想原本专注于PC制造，但是在2010年8月开始“不务正业”了。联想一口气向神州租车投资了10亿元，并成功控股神州租车超过50％的股份。联想投资租车业，可见其正试图通过多元化投资，增加创收渠道，毕竟从平板电脑兴起之后，PC业务面临全新的生存大考验，联想不得不多找一口饭吃。
从近几年的合资和收购活动来看，华为主要还是集中在通信业和IT业，较少进行多元化投资。到目前为止，华为唯一一次的“不务正业”就是与中南传媒成立天闻数媒科技，开始尝试新媒体业务。不过，华为还是占小股，并没有全身投入。
2007年，华为实现IFS之后，是否赚钱、赚多少、投资什么、该投资多少，心中都有一盘账。华为不像联想那样频繁地进行多元化投资，而是聚焦主业进行资本运作，解决发展中的实际问题，强调投资的实效性，让每一份投资都产生价值。
