◎ 雕塑哲学
米查尔·安格鲁是一位著名的雕塑家。有一天，安格鲁在他的工作室中向一位参观者解释，为什么自这位参观者上次参观以来他一直忙于一个雕塑的完善。他说：“我在这个地方润了润色，使那儿变得更加光彩些，使面部表情更柔和了些，使那块肌肉显得更强健有力。然后，使嘴唇更富有表情，使全身显得更有力度。”
那位参观者听了不禁说道：“但这些都是些琐碎之处，不太引人注目啊！”
雕塑家回答道：“也许如此，但你要知道，正是对这些细小之处的修改使整个作品趋于完美，而让一件作品完美可不是件小事情啊！”
故事解读
那些成就非凡的大家总是于细微之处用心、于细微之处着力，只有不停地关注小事，日积月累，才能渐入佳境、出神入化。人员考核也是如此，从细微之处着眼，在每一个工作细节中设置考核标准，才能做到周密而有效。
◎ 磨刀与效率
一个伐树的工人每天工作10多个小时，可他发觉自己的伐树数目却日渐减少。他开始想，一定是自己的工作时间不够长，所以他除了睡觉和吃饭，其他的时间都用来伐树，但他每天伐树的数目反而有减无增。他很伤脑筋。
一天，他把他的苦恼说给他的主管听，主管看了看他，再看了看他手中的斧头若有所思地说：“你是否每天用这斧头伐树呢？”工人认真地说：“当然啦！这是我从开始伐树工作以来，一直不离手的工具呢！”主管关心地问他：“你有没有磨快这把斧头再使用它呢？”工人回答他：“我每天勤奋工作，伐树的时间都不够用，哪有时间去磨利这把斧头？”
主管接着说：“你可知道，这就是你伐树数目每天递减的原因？你没有先磨利自己的工具，又如何能提高工作的效率呢？”
故事解读
工欲善其事，必先利其器。在如今这个信息时代，只有不断地磨刀，才能立于不败之地。
◎ 且慢下手
大多数的员工都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏分子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易糊弄。
4个月过去了，新主管却发威了，坏分子一律开除，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与4个月前表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：“相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。
“我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当杂草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是花团锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。”
说到这儿，主管举起杯来：“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍贵草木，不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”
故事解读
要想真正了解一个员工，需要长时间持续观察。只有通过细致彻底的观察，才能正确评估出员工的价值，并给予合适的工作。
◎ 骆驼与马
一个人要穿越沙漠，但他只有一头骆驼和一匹马，他只好把货物分成两分，平均分给骆驼与马。马看到自己驮的东西和骆驼一样多，心里就很不乐意，它对骆驼说：“主人给你吃的食物比我多一倍，却让我和你驮负一样重的货物，真是太不公平了。”
骆驼没有说话，只是默默地往前走。
到了沙漠的中心，马渐渐支持不住了，感到身上的压力越来越大，汗水不住地往下流，主人就把它身上的货物移了一部分到骆驼背上。又走了一段路后，马更没精神了，主人只好把货物全部都移到骆驼身上。
这时骆驼望着马说：“现在你对我比你多吃一倍食物还有什么意见吗？”
故事解读
在一个企业里往往有不同类型的工作，通常那些担负富有解决问题性质的工作的员工，工资会相对高些，所承受的压力也相应大些。这都是在绩效考核时需要考虑的因素。
◎ 平衡管理
H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A（24岁）为公司经理，理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞状态。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A，并对其各方面产生负面影响。
如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：“把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。”董事Z的看法：“让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。”董事Y的看法：“我们需要的是懂管理、能带领员工扩大经营规模、创造效益的经理，既然A不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。”董事S的看法：“把A调走，给他3 000元劳苦奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。”
董事长H（领导层的权威）的看法：“首先来说，A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；其次，A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；第三，目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他成为董事兼技术总负责，那么不是董事的新任经理在领导工作中会有难度；第四，若简单把A撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；第五，我的意见是设总经理，由我兼任，设两个总经理助理，拟聘的经理J任负责公司日常的经营管理工作的总经理助理，A任总经理助理兼技术部经理。对年轻的优秀员工A我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作，在时宜时，我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。”
H的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。半年后，H退位，J任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转状况良好。
故事解读
考核工作是一项需要多动脑筋的工作。在考虑问题时需要面面俱到，切不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。
◎ 肯德基的特殊顾客
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家和地区，分店达9 900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83分、85分、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、员工时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
故事解读
人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力和动力，以保持员工不懈的进取心。
◎ 邻人遗斧
从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没有证据，所以并没有办法揭发。
隔了几天，他在后山找到了遗失的斧头，原来是自己不小心弄丢了。从此之后，他再去观察隔壁的小孩，却再怎么看也不像是会偷斧头的人。
故事解读
大多数老板在人才的应用上，常凭着主观意识去任命一个人，而不加以客观公正地审核。感情用事是老板的大忌，对人对事，老板都不要先入为主，带有色眼睛看人，否则公司就会失去很多优秀人才。
◎ 皇上的补丁
清朝道光皇帝崇尚节俭。有一次，他裤子膝盖破了，又不舍得去做新的，光补一边还比较难看，就让人在裤腿上各补了两个月亮型的补丁。在内务府的报销奏单上，这两块补丁花销白银50两。
上行下效，皇帝如此，臣子们也争做节俭状。一次，时任大学士的苏州状元潘元恩上朝时也穿了条有两个月亮型补丁的裤子。道光皇帝见了很高兴，就问他这两个补丁花了多少钱。
潘大学士自然是个聪明的人，明白这一问不能随便回答，说少了就会开罪内务府的人，为自己种下祸苗，于是尽他的胆子夸大说：“费了20两银子。”道光一听，又惊又怒：“为什么这么便宜，我这两补丁费了50两银子，这帮子奴才全在蒙我。”
故事解读
皇帝自然是最好蒙骗的，而那些整天坐在办公室、会议桌旁的老板、领导也差不多。要想不被部属和员工蒙蔽，既要以身正法，又要深入他们的内心，真正地了解他们。
◎ 希尔顿饭店
有一次，一对老夫妇去希尔顿订房间，服务生查了一下电脑，发现保留的房间都订完了。“先生，太太，我们附近还有几家档次不错的饭店，跟我们都一样的，要不要我帮您试试看？”服务生礼貌地说。他们先领老夫妇去大厅喝咖啡，一会儿服务生过来说：“我们后面的喜来登大酒店还有一个房间，档次跟我们是一样的，还便宜20美元，请问您是否需要？”老夫妇高兴地说：“Why not？”接着，服务生又把老夫妇和他们的行李送上了车。
故事解读
优质的服务是有具体标准的，对每一个细节进行具体的量化标准，那么员工就会把这种优质服务作为一种习惯，从而推动企业进步。
◎ 锯掉椅背
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国最有影响力的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，每天大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现造成亏损的一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
故事解读
“走动式”管理的好处不在于督促，而在于了解。实施的过程中不能颠倒主次，否则很难收到理想的效果。
◎ 殡仪馆怎么去
为了参加一个老友的葬礼，詹森匆匆驾车来到一个小镇，这个镇虽然小，但是殡仪馆却不容易找。最后他只好停车，问一个小男孩殡仪馆怎么去。
“到殡仪馆吗？先生，”小男孩慢吞吞地回答，“一直往前开，开到一个交叉路口，你会看到一头乳牛在右边吃草。往左转再开一二百码，前面树林里有一栋古老的小木屋，越过小木屋继续开，你会看到一株被雷电击倒的古树。这时候往左转，过不了多久，会看到一条泥巴路，路旁停着史密斯农场的拖拉机，超过那辆拖拉机继续往前直走，就会找到殡仪馆。如果拖拉机不在那儿，回头再找我，我会给你更多指示。”
结果可想而知，詹森没能及时参加朋友的葬礼，因为小男孩的指示太不着边际，含混到令人根本无法照做。
故事解读
除非接受指令者完全明白你要他做什么，否则无法完成你的要求。考核标准的制订一定要准确，否则员工无法理解，更无法达标。
◎ 牧师与上帝
一位牧师在海边正好目睹了一条船在海上遇难的过程，船上所有的人都掉进海里死了。
牧师对上帝开始怀疑并责怪起来，他说：“上帝也太不讲理了，为什么仅仅因为在这艘船上有一个罪犯，竟然让这么多人一同受害。”
正当他喋喋不休地责怪时，牧师发觉自己被一大群蚂蚁围住了，原来他正站在一个蚂蚁窝旁边。这时，有一只蚂蚁爬到他身上并叮了他一口，牧师非常生气，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。
上帝出现了，他对牧师说：“你既然能以类似上帝的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还有资格去批判上帝的作为吗？”
故事解读
身为管理者即是表率，言行要谨慎。当你拿着放大镜看别人却放纵自己的同时，员工也会拿放大镜来看待你，其中的冲突可想而知。
