勇敢变革组织结构
【德鲁克如是说】
好的组织架构不见得就会带来好的绩效，就像是拥有一部好宪法，但并不能保证会出现一个好总统；有好的法律并不能代表会有一个道德完善的社会一样。但在不佳的组织架构下，管理者的表现再好，企业也不会有良好的绩效。
——德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
组织结构反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效、更合理地把成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。
每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。
既然如德鲁克所说，组织结构这样重要，那么，怎样才能保证组织结构的正确性呢？德鲁克认为，要想使企业始终处在正确的组织结构之下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。
当然，不能只因为一些小毛病就经常调整组织架构，也不应该轻易调整架构。调整组织架构就像动外科手术，就算是再小的手术也会有风险。因此，应该避免为了小病小痛就要求研讨组织架构或调整组织架构。没有一个组织是完美无缺的。任何一个组织都免不了会有摩擦、矛盾及混乱。但如果一个组织结构长时间地实践，发现其确实无法适应企业发展的形势或者对企业更好的发展有阻碍的话，那么，企业就要果断采取措施，要有敢于冒风险图发展的勇气。
格兰仕集团执行总裁梁昭贤曾说：“办企业要像养孩子那样用心用情才可能打下百年基业。格兰仕所面临的环境正在发生剧烈的变化，我们不能做被温水‘煮熟的青蛙’，到发现有性命之忧时才着急，那时想跳都跳不动了。在千变万化的今天，不进行变革就没有出路。对格兰仕来说，只有两样不变——做百年企业的目标不变，‘苦行僧’的企业文化不变。”
他是这样说的，也是这样做的。格兰仕一直执行的是微波炉、空调双线推行的策略，到2004年，企业已有2万多名员工，与全球200多家企业合作，“大企业病”征兆初显，企业到了需要发动组织变革的时候。只有改变长久以来“集团化企业、工厂化管理”的模式，搭建新的高效组织结构才是出路。
2004年11月，格兰仕推出了变革方案：分成六大公司，四大中心。六大公司为空调器、微波炉、小家电、销售、压缩机、漆包线公司；四大中心是财务中心、模具中心、研发中心、采购中心，各公司独立核算。这是一次彻底的变革，从此格兰仕彻底终结了集权时代，实施分权制，权责到位。
与此同时，格兰仕顺应社会发展的需要，打破了不使用职业经理人的传统，引进了包括日、韩、法等世界各地的经营专才和技术专家，变封闭组织为全开放组织。
到2006年，格兰仕连续12年稳坐中国微波炉市场占有率第一的位置。这充分证明了格兰仕变革的成功。与任何变革一样，格兰仕的变革也遭遇了一些问题。但是，如果不进行变革，组织将面临比这更重大、更复杂的问题，而短暂的阵痛之后，格兰仕焕发了新的生机，成功稳居市场。
有很多企业，在发现周围环境在变化，感觉到自己的企业组织结构有些落伍，无法适应的时候，通常有些麻痹大意，只要企业还能运转，还可以有效益，就继续使用，直到有一天，突然企业无法再正常运转，自己已经被市场淘汰的时候，才意识到自己变革得太晚。作为企业管理者一定要提高警惕，走在时代前列，及时调整组织结构，不断适应新的社会环境，才能长盛不衰。
查清企业需要哪种组织结构
【德鲁克如是说】
构建组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是企业发展不可或缺的工具；错误的结构会严重损害，甚至摧毁企业经营绩效。但是，任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而应该先做经营分析。
——德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
传统的理论权威大都假定企业已经有整套“典型”职能，不需要经过事先分析，就可以放之四海而皆准，应用到每一种事业上。例如，制造业的典型职能就包括生产、营销、工程、会计、采购和人事。
然而，企业不是为建立组织结构而建立组织机构，建立组织结构是为了更好地经营企业。如果只有几个人的小型企业，也要设置人事、采购、会计、秘书之类的，可能经理一个人就能胜任的职位，那么，就大大增加了企业的成本，不利于企业的发展。即便是一个拥有几百人的大型企业，其职位设置也应该是顺应企业经营需要。否则，有些组织结构就形同虚设，失去了它存在的意义。所以，想要建立适合的组织结构，要先分析企业的经营状况。
针对如何分析企业经营状况，德鲁克提出三个方法，即活动分析、决策分析和关系分析，通过以上方法就能找到经营目标所需的结构。
首先，所谓的活动分析，就是弄清楚企业到底需要哪些活动，才能达到经营目标。通常情况下，企业要分析目前主要经营活动是什么，主要有哪些需求，是不是需要设置独立的部门来主要负责这项经营活动，以便提高公司的经济效益。
比如，一家大型电灯泡制造商认为，教育大众如何使用照明及养成良好的照明习惯，是公司的主要需求，只有把这项工作独立起来，才能满足其他需求。因为美国所有的住宅、商店和工厂都使用电力，想要扩大市场，推动企业成长，关键不是开发新顾客，而是设法让每位顾客增加电灯泡的使用数量。
如果灯泡公司的顾客教育环节归入其他部门之下，必然因为不是自己部门主要负责业务而被忽视，就无法达成公司要求的绩效，如果这样，就必须将它设成一个独立的部门。
这项分析活动对任何一个企业都需要，不论是刚刚成立的企业还是正在运营中的企业，都需要进行经营活动分析。新成立的公司可以通过分析，恰当地设置相应的岗位。而正在经营的公司也要定期进行活动分析。通过活动分析，就会发现：某些重要活动不是完全没有规划，就是悬而未决，找不到头绪；有些活动曾经非常重要，如今已失去原本的意义，却仍被企业当成主要活动；还有些过去别具意义的分类方式如今不但不再适用，而且还成为企业经营的绊脚石等现象，另外，还会发现毫无必要、应该取消的活动。及时调整，撤销无用的职位或设置新的职位，成立新的独立部门等。
其次，还可以对企业进行决策分析。企业要明确以下几个问题：企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标？企业需要的决策属于哪一类？应该由组织中哪个层级来制定决策？其中牵涉哪些活动，或会影响到哪些活动，因此，哪些管理者应该参与决策——至少在决策前应该征询他们的意见？决策制定后，应该告知哪些管理者？
通过以上分析，我们就可以知道企业需要哪些决策层。企业应该将决策尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。制定决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标。通过分析，就可以知道企业需要什么样的高层管理结构及不同层级的主管应该拥有哪些权责。
另外，每类的决策权归哪个层级，第一要看决策对公司的未来有多远的影响及扭转决策需要的时间长短。比如，公司要求在限定时间内采购某些东西，那么，决策层就可以是较低层的管理者，因为他的决策只影响公司限定的时间这个很短的阶段，扭转决策也很短。第二要看这个决策对公司其他职能、其他领域或企业的整个影响有多大。影响越大，越需要高级决策层进行决策。
例如，一家大规模生产的工厂想要改变零件库存的方式，这个决策表面上似乎是个纯“技术性”的决策，只会影响单一领域，但实际上却会影响到其他许多领域。不但影响到交货流程，甚至因为必须放弃某些设计、机型及产品利润，而不得不大幅改变营销和定价方式。有关库存的技术性问题尽管颇令人头大，但是比起改变库存方式造成的其他领域问题，简直是小巫见大巫。企业不应该允许管理者为了达到库存“最佳化”，而牺牲了其他领域。企业必须把这类决策提升到更高的决策层级，并且视之为影响企业整体流程的决定。因此，决策层级应该提升到高于厂长的层次，或要求管理者在制定这类决策前，必须征询所有相关部门主管的意见。
再次，要看决策中包含多少质的因素。比如，基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等。一旦将价值观列入考虑，决策就需要更高层级来做决定或评估。而所有质的因素中最重要、也最普遍的，是人的因素。
最后，要进行关系分析。负责某项活动的管理者必须和谁合作？他必须对负责其他活动的管理者有什么贡献？反之，这些管理者又必须对他有什么贡献。
我们总是根据管理者领导的活动来定义他的职务，也就是说只考虑上对下的关系。其实，这还不够。在界定管理者职务时，首先必须考虑的是他的活动对所属的上级单位有什么贡献。换句话说 ，必须考虑分析和建立起下对上的关系。
比如，传统铁路公司有两种重要的工程职能，分别和设计新设施与维修旧设施有关，这两个职能都隶属于负责运送货物及旅客的运输部门。如果站在管理者角度来界定工程部门， 这两个职能都附属于运输职能之下。但是，我们一旦问道：这两个工程主管向上的关系是什么？就会发现，这个传统组织结构靠不住，甚至会严重影响到铁路管理。
这两个工程主管最重要的任务或许应该是为高层提出建议，同时参与有关铁路事业发展的长期决策。因为他们的工作性质和技术知识，他们必须负责物力资源的供应，还必须一肩挑起设定创新目标和达到目标的重大责任。所以，在安排他们的职务时，即使没有让他们加入高层管理团队，也应该让他们能直接向最高主管献策。否则企业将在缺乏必要知识的情况下，制定许多即使并非攸关生死但却影响企业长远未来的基本决策。就算决策本身是正确的，也无法被负责执行决策的人（两位工程主管）所理解，还可能遭到抵制。可见，从向上关系的角度来看，这两种职能应该独立于运输部门之外，直接隶属于最高主管。
