可见，所谓组织结构设计是指把实现组织目标而需要完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职权与职责。简单来说，就是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。但是，组织结构的设计不是随心所欲的，必须遵循一定的原则。组织设计的原则既具有基本性，又具有流动性，因此，我们具体应用这些原则指导组织设计的时候，既要注意坚持，又要注意超越。
（一）权责对称原则
权责是指职权和职责。职权是指管理职位所具有的发布指令和希望指令得到执行的一种权力。职责是指对应职权应承担的责任。权责对称原则，即职权与职责的对等原则，是指一定的职权应当与一定的职责相一致。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。科学管理的主要代表人物法约尔，曾把权责一致规定为管理的基本原则，即责与权是相等的平行线。
（二）有效管理幅度原则
组织设计必然会涉及到管理层次与管理幅度，管理层次与管理幅度密切相关。一般来说，管理层次与管理幅度呈反比例关系，即幅度宽则对应层次少，幅度窄对应层次多。有管理学者研究，在组织高层，管理幅度一般为4～8人，低层一般为8～15人。影响管理幅度的因素主要有：管理者和被管理者的素质与能力；管理内容的复杂程度；管理条件的好坏；管理环境的变化性质等。可见，一个上级直接领导与指挥的下属应该有一定的控制限度。因为每个人的知识水平、能力水平都是有限的，管理幅度不能够无限度增加。随着计算机技术的发展和信息时代的到来，运用信息技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加。
对于管理幅度的定量问题，美国的管理学者A·v·格丘纳斯提出一个公式：c＝n（2的n－1次方＋n－1）。其中c指可能存在的人际关系数，n指管理幅度。用来计算在任何管理幅度下可能存在的人际关系数。
（三）人职结合原则
“人”是指管理者，“职”是指组织中的职位。人职结合原则就是指人与职结合应遵循的原则。具体来说就是：因职设人与因人设职的关系原则。对这一原则必须明确，因人设职或是因职设人，目的只有一个：组织绩效极大化。分解开来就是人尽其能和职尽其效。
（四）部门化原则
组织设计很大一部分是将管理职能部门化。部门是组织的细胞，部门设计直接关系到组织的健康运作和绩效。部门化就是将整个管理系统分解，并逐级分解成若干相互依存的基本管理单位。一般来说组织设计中经常关注的部门化原则有职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化等。但是，从时代发展来看，有两种趋势需要加以注意：一是顾客部门化愈演愈烈；二是跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。
（五）稳定性和适应性平衡原则
组织的稳定性是组织成熟的标志之一。在组织设计过程中，应该充分考虑组织结构的稳定性，但组织的稳定性优势是相对的，适应变化是保持相对稳定的前提和条件，没有适应性就没有稳定性。因此，一个富有生命力并保持稳定的组织必定是富有弹性的。
（六）柔性经济原则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。
三、组织结构设计的相关因素
影响组织结构设计的因素很多，最主要的有以下几种：
（一）战略因素。企业战略与组织设计具有很强的相关性，学术界对此特别关注。问题是：企业战略适应组织结构还是组织结构适应企业战略？有许多学者做过研究，1962年，钱德勒在《战略与结构》一书中提出了先有战略后有结构的观点，认为战略目标决定组织结构，因为简单的战略只要求一种简单、轻松的组织结构形式来执行这一战略，当组织成长之后，战略也随之复杂，又导致组织进一步复杂化。对此，安索夫在1979年出版的《战略管理》一书中做了评价，他认为：先战略后结构可以使战略调整始终处于滞后状态，这样就必然会影响战略实施，同时他提出了“战略追随结构”的观点。两人的说法都有一定的合理性但又都不完全正确。应该是：当组织结构与战略目标不想适应时，一般是变革组织结构；当战略目标正确时，即可信度高时，组织结构一般应追随战略目标。
（二）规模因素。组织规模对组织设计具有明显的作用，大型组织的结构比较小型组织的结构肯定要复杂得多。一般来说，组织结构与规模呈正相关关系，但边际相关度递减，亦即规模到了一定程度之后，对结构的影响程度将逐渐减弱。就企业规模与组织设计而言，企业本身的阶段性发展与组织设计具有相关性。美国学者托马斯·卡农提出了企业发展的五个阶段的理论，认为企业的发展过程要经历创业、职能发展、分权、参谋激增、再集权阶段，指出发展的阶段不同，与之适应的组织结构也应有差别。
（三）资源因素。内部资源因素对组织的结构设计具有一定的约束作用。企业的资源主要包括组织资源和技术资源。因此，企业必须依据自己的核心竞争力，确定企业的核心业务工作内容，建立自己的组织结构。
在组织资源方面，企业的核心竞争力、销售渠道资源以及人力资源的状况和水平都会对组织的结构设计产生影响。企业的核心竞争力决定了组织结构模式；销售渠道资源制约企业的市场组织结构；人力资源是组织结构设计质量的保证。
在技术资源方面，组织的活动需要利用一定的技术和反映一定的技术水平的物质手段来进行。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。琼·伍德沃德专门研究了制造业中的生产技术与组织结构的关系，认为制造业企业可分为单件生产型、大量生产型和连续生产型，每一类企业都有其相关的特定的结构形式。查尔斯·佩罗主要研究了知识技术与组织结构的关系。罗宾斯教授分析了两位学者观点后指出，技术研究的主题是，组织将投入转化为产出所用的过程和方法，在常规化程度上是不相同的。一般而论，技术越是常规，结构就越是标准化；而技术越是非常规的，结构就越是有机式的。总的来说，技术尤其是信息技术对组织的影响，主要表现为以下两个方面：在组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化；在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存。
（四）环境因素。任何组织都存在于一定的社会之中，由环境因素构成又受环境因素的制约和影响。一般而言，环境因素对组织的影响主要表现在以下三个方面：一是对职务和部门设计的影响。组织与外部存在的社会子系统之间也存在分工的问题。社会分工的方式不同决定了组织内部的工作内容，从而决定了要完成的任务和所需设立的部门不一样；二是对部门关系的影响。环境不同，组织中各项工作完成的难易程度也不一样。比如，市场经济体制下，产品的市场供求关系状况对生产、规模等产生影响；三是对组织结构整体特征的影响。外部环境不同或是否稳定，对组织结构的要求也不一样。尤其要注意人文环境对组织结构设计的重要性。
四、组织结构设计的一般程序
组织结构的设计是一项复杂的系统工程，在设计中除了遵循一定的原则外，还要严格按照科学的组织设计程序来进行。这个程序
第一步：确定组织目标。任何组织都有明确的目标，因此，组织设计的第一步就是在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体目标。
第二步：确定组织业务内容。根据组织的目标，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作，并按其性质进行适当分类，尤其要进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。
第三步：层次化和部门化。根据组织规模、技术工艺特点、地域分布、市场环境、职工素质、业务工作量大小等，确定需要设计哪些单位和部门，并把性质形态相近的管理业务工作分归适当的部门和单位负责，形成层次化、部门化的结构。
第四步：配备职务人员。根据各单位和部门所分管的业务工作和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。
第五步：规定职责权限。根据组织的目标要求，明确规定各单位和各部门及其负责人对管理业务应负的责任以及评价工作业绩的标准。同时，也要根据业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人相应的权力。
第六步：形成组织结构体系。明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各个组织实体上下左右连接起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。
§§§第三节职务设计与部门划分
部门单位的重要性在于能够赋予责任，不是担当企业的资源力量。
——普哈拉
职务设计就是将任务组合起来构成一项完整职务的方式。
——斯蒂芬·P·罗宾斯
一、职务设计
（一）职务设计的内涵
组织设计的第一步是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机联系的部分，以形成相应的职务。罗宾斯认为，职务设计就是将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务设计有多种选择，如职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队、工作时间的选择等。职务设计与分析是组织设计的最基础性工作。
所谓职务设计就是根据实现组织目标的要求，在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。简单来说，就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。职务的性质和要求及其组合方式不同，导致职务设计的方案就各种各样。
（二）职务设计与分析
1.按照专业化原则设计职务。这种方法与劳动分工、工作专业化意义相同，管理者力求将组织中的工作设计得尽可能简单、狭窄、易做。这种方法的好处是：有利于提高员工的工作熟练程度；有利于节约劳动时间；有利于使用专用设备和减少人员培训，降低劳动成本等。不好处是：因工作枯燥、单调、乏味造成人们生理、心理上的伤害，导致员工的厌恶和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。
2.职务扩大化。职务扩大化是指工作的横向扩展。这种方法是为了克服由于过度分工而导致工作过于狭窄的弊端而提出的一种职务设计思路，主张通过活动合并，扩大工作的广度和范围。另一种做法叫“职务轮换”，即让员工定期地从一项工作更换到另一项工作，这种方法有利于促进员工技能的多样化，减少工作的单调和枯燥的感觉，更好地培养和激励管理人员。
3.职务丰富化。职务丰富化是指从纵向充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作内在意义、挑战性和成就感。其实质就是将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度等。
4.团队。以上几种方式都是依据个人来进行职务设计的，当职务设计是围绕群体而不是个人时，就形成了团队。工作团队已是当今流行的组织工作活动的方式之一。团队是为了实现某些目标而经由协作一定的个体所组成的正式群体。团队有多种类型，自主管理团队就是具有代表性的一种。这种团队具有相当大的自主权，除了安排工作进度、决定工作方法之外，还可以自主挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的奖惩。工作团队已经成为流行的组织结构形式，具有打破部门界限，促进合作的快速、灵活等特点。
（三）职务说明书
职务设计的结果最终体现在职务说明书上，职务说明书具体包括以下内容：
第一，职务名称与代号；第二，承担此职务的员工数；第三，所属部门名称以及直接主管者的姓名；第四，待遇情况以及所处的管理层次；第五，职务概念，包括工作的性质、范围和目的等；第六，职务开展，包括工作的具体内容、对象、方法和步骤，每项工作所花费的时间及所要达到的标准，工作所需使用的物料、工具与设备，工作环境等；第七，担任此职务的资格，包括担任此职务所需的受教育程度和工作经验、任职者所应拥有的身体状况、个性和行为特征、任职者从事此职务的智商和技能等。
二、部门划分的含义及表现
对整个组织的工作进行充分细致地分析和明确地分类之后，进行科学的综合就形成通常所指的部门。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。所谓部门划分是指组织的横向分工，其目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，有效地达到组织的目标。简单来说，就是将组织的目标任务分解成具体可执行的工作并按组织要求归并成一系列组织系统。
一个组织的各项工作可按各种方法归并，常见的有：
一是人员部门化，即按人员多少与任务来划分部门。军队中的各级组织及人数就是最典型的人员部门化。这是最古老、最简单的划分方法，它仅仅考虑人的数量，在今天高度专业化的现代社会，这种方法有逐渐被淘汰的趋势。
二是时间部门化，即按工作任务安排工作日。这也是比较古老的一种划分方法，常见于组织对正常的工作不能满足工作需要时所采取的一种轮班做法。这种方法有利于充分利用设备进行连续不断地提供服务和进行生产，但对管理带来一定的问题。
三是工艺部门化，即以工艺程序为基础组合各项工作活动。这种方法适用于生产工艺复杂、技术要求严格的生产组织，有利于加强专业工艺管理，提高技术水平。
