四是职能部门化，即按工作内容的相同或相似进行归类。这是现代组织广泛采用的一种方法，它根据专业化原则和工作任务的性质来划分部门。好处是便于对专业化人员进行归口管理，提高工作效率，但不好处是协调困难，整体性较差。
五是产品部门化，即根据产品或产品系列来划分部门。这种方法是由于组织规模扩大，导致管理工作复杂，使组织职能化中的部门管理工作负担沉重，这些产品部门就独立地成为相对的管理单位，并对产品生产和利润负有责任。这种方法的好处是便于部门内部的合作，提高决策效率和保证产品质量，缺点是对组织整体的情况不了解，容易出现部门化倾向，管理人员太多，管理费用增加。
六是地区部门化，即按组织活动地理区域划分部门。这种方法就是将某个地区或区域内的业务活动集中起来，委派相应的管理者，形成区域性的部门。这种方法的好处是有利于促进地区活动的协调，取得地方化经营的优势和效益。缺点是协调能力较差，对各地区经营成果很难进行评价，也不利于综合管理人才的培养。
七是顾客部门化，即按顾客需要和顾客人群划分部门。这是许多不同类型的组织普遍采用的方法，它以特定的与顾客有关的活动为依据，有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意度，便于形成针对特定顾客服务的能力，不足的是协调困难。
八是综合部门化，即不能归并到以上相应部门的就设置综合部门。这是组织设计的弹性原则的具体体现，也是组织开展管理工作的需要。
三、管理幅度和管理层次
（一）概念及其关系
管理幅度就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。管理层次就是指组织中形成的等级数。
在组织规模一定的条件下，管理幅度大，管理层次少，出现扁平结构。扁平结构的优点是管理费用支出少，信息沟通比较有效，有利于高层对基层的控制，然而却有部门管理效率低的缺点。管理幅度小，管理层次多，则出现高型结构。高型结构有利于提高每个部门的管理效率，却有管理费用支出多，信息沟通的有效性比较差以及高层对基层的控制比较困难的缺点。可见，管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系变动。
以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（这里假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高型组织。在高型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平组织。宽幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但却会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。
（二）影响管理幅度的因素分析
第二次世界大战的时候，盟军总司令艾森豪威尔和当时的罗马教皇，两个人都可以认为是高层管理者，他们的管理宽度谁宽谁窄呢？当然是艾森豪威尔要窄一些，因为他所面临的是战争的环境，战场上瞬息万变，所以他不可能指挥过多的下级。那么，两者之间管理宽度差别会有多大呢？答案是惊人的。据记载，艾森豪威尔当时直接指挥的下级实际上只有三个人，也就是说他的管理宽度是3，而罗马教皇的直接下级是红衣主教，当时罗马教皇直接指挥着700多个红衣主教。3：700，可见在不同的环境下，管理宽度会有多大的差别。既然有这么大的差别，是不是可以不考虑呢？也不是。像盖大楼的跨度一样，跨度设计不好，大楼的强度也会受到严重影响。组织也是如此，管理宽度是必须考虑的一个因素。但是需要考虑的不是最佳值，而是影响管理宽度的具体因素。所以在设计组织结构的时候，要清楚地对影响管理宽度的具体因素加以分析。
影响管理幅度大小的因素有三大方面：第一，上级管理者的时间、能力和精力；第二，上下级之间关系的复杂程度；第三，上下级之间沟通与联系的方式与效率。比如，工作过程和工作成果的标准化可减少主管人员亲自直接监督下属的需要，有利于拓宽管理幅度；工作地点相近，工作职能相同或相似，工作任务简单、少变且与其他工作关联性小，这些情况允许管理人员保持较宽的管理幅度；另外管理人员自身的能力强，配备有助手及先进的信息联络手段，或者主管人员从事决策与计划工作以及非管理性工作的时间和精力消耗较少，那么其有效的管理幅度范围也可相应增大。
具体而言，可归纳为以下几个因素：（1）上级管理者的能力和素质；（2）下级被管理者的能力和素质；（3）上级管理者所必须承担的非管理职责；（4）职权授予的明确程度；（5）下级人员工作的相似程度；（6）组织中新问题的出现率；（7）下级人员工作地点上的相近程度；（8）组织所处的外部环境状况；（9）组织变革的速度；（10）信息沟通的方式与效率。
§§§第四节组织结构的类型
没有所谓的唯一正确的组织形态这回事。
——彼得·德鲁克
组织的目标、工作的性质、员工的素质等对于组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工作报酬和控制程度等适合于工作性质和员工素质的企业，其效率较高；反之，效率较低。
——杰伊·w·洛希
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。英国著名女管理学家琼·伍德沃德曾对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查研究，认为不存在普遍适用的组织结构，有效的组织结构取决于企业的生产目的、生产方法以及生产系统的技术复杂程度。组织结构与技术之间存在着：使用同样技术方法的公司有同样的组织结构；不同的技术对人员和组织有不同的要求，这二者要求通过合理的组织形式来实现。杰伊·洛希和保罗·劳伦斯比较了各种组织结构理论后认为，一个企业的组织结构并不是什么一成不变的东西，相反，它是一个复杂的变量。在这方面，经营管理人员的作用和影响是举足轻重的。组织结构设计，一方面要体现“差异”或“差异化”，另一方面要体现“综合”或“整体化”。如何把这些原则贯彻到组织结构的设计中去，他们还提出了三步设计的方法，即按任务划分单位、设计综合的手段、设计各个下属部门。到目前为止，企业组织结构主要的形式有：直线型、职能型、直线职能型、事业部制、矩阵型、模拟分权制等。
一、直线型组织结构
直线型组织结构是最古老、最简单的一种组织结构形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导直线排列，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属下级拥有直接的领导职权。组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图所示：
这种组织结构的特点是：结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序。但在组织规模较大的情况下，由于所有的管理职能都集中由一人承担，往往会因为个人的知识能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理就比较简单粗放。一般的，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理工作的小型组织，或者是现场的作业管理。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
二、职能型组织结构
职能型组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能型组织结构的特点是：采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者。组织内除直线主管外还相应地设立一些职能机构，分担某些职能管理的业务，能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
但是职能型组织结构违反了统一指挥原则，下级往往比较反感。首先，结构形式妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；其次，各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标；第三，这种组织结构不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；最后，这种组织结构加大了最高主管监督协调整个组织的要求，增加了管理的成本。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。这种结构比较适用于中小型组织。
三、直线职能型组织结构
直线职能型组织结构，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，是对职能型组织结构的改进。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。其结构如图所示：
直线职能型组织结构的优点主要表现为主管人员抓大事，这样可以保证命令的统一，积极发挥各专业管理机构的作用。因为直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员全是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，其职能高度集中，职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。
其缺点是职能部门横向联系差和职能部门与下级主管容易产生矛盾，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。因为这种直线职能型组织结构使下级部门主动性和积极性的发挥受到限制，各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复。当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，以使上层主管的协调工作量增大。整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时做出反应，这样会增加管理费用。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。
四、事业部制组织结构
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它是在适应市场竞争的条件下，在产品部门化、区域部门化、职能部门化基础上建立起来的现代管理的体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即组织最高层集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
事业部制这种组织结构形式由于组织最高层与事业部的责、权、利划分比较明确，使组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，分部有权有利有积极性，可以灵活地应付市场，便于培养高级管理人才，保证总公司的稳定发展，有利于集中精力作好战略决策和长远规划。
事业部制的局限性表现在总部对分部的监督问题、分部之间的协调非常困难以及对公司规模大小的要求。由于机构重复，造成了管理人员的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，各事业部间独立的经济利益会引起相互间激烈的竞争，可能发生内耗；由于分权易造成忽视整个组织的利益，协调比较困难的情况，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。这种组织结构多适用于规模较大的公司组织。
有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就以产品事业部为例做些简单的介绍。
