（1）经营目标调适法。每个员工都是为了实现具体的目标而到组织的，如何用组织发展的总目标把所有员工组织起来，是一种很重要的技巧。目标既是员工共同奋斗的方向，也是有效协调人际关系的出发点。
（2）制度规则调适法。中国有句古话，没有规矩不成方圆。建立健全组织内部各种技术标准、流程和经营管理制度，使领导和员工、员工和员工之间都能依照规章制度进行自我约束、自我调整，减少员工之间的摩擦和冲突。
（3）心理冲突调适法。尽管目标、制度对调适员工之间的关系有重要的作用，但员工之间的心理冲突对人际关系的影响往往是看不见、摸不着的，潜在性强，又不易很快消除，因此，必须注意员工心理的调适艺术。
（4）随机处事技巧法。有人说，作为一个组织管理者，要有随机处事的技巧。处理事情既积极又稳妥，有利于正确调适领导者与员工、管理者与员工之间的关系。
（三）提高决策效率的艺术
人们通常所说的决策，是指对事情拍板定案，而管理科学中的决策是指管理者为了达到一定的经营宗旨，实现一定的经营目标，从两个或两个以上的方案中选择一个最佳方案的过程。管理的关键在于经营，经营的核心在于决策。一旦决策失误，全盘皆输。组织决策的内容极其广泛，但无论何种决策，都有一个科学与否的问题，而其中最重要的是对组织战略、非程序化以及不确定性重大经营问题做出决策的艺术，即如何使所作决策能够保持组织外部环境、内部条件和经营目标三者的动态平衡。因此，作为领导者应该具有获取、加工和利用信息的艺术以及对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术，尽量实现经营决策的程序化。具体而言，也就是：
（1）领导者必须干领导的事；
（2）任何工作都要问三个“能不能”，即能不能取消？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的方式代替？
（3）要不断地总结经验教训；
（4）提高会议效率。必须做到“六戒”：没有明确议题的会不开；议题过多的会不开；没有充分准备的会不开；可用其它方式替代的会不开；没有迫切需要的会不开；会议成本过高的会不开。
（四）合理利用时间的艺术
对于一个组织，如果组织不重视时间成本，不健全会议制度，忽略时间成本的计算和评估，势必会影响其竞争能力。中国有句名言：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”很多企业也说：“质量就是生命，时间就是效率。”国外许多管理学家在谈到21世纪经营管理新观念时，提出企业必须树立时间就是资源的观念。可见，时间管理已经被当作组织管理的一项非常重要的内容，特别是在市场经济条件下，讲究充分利用时间的艺术，对于提高生产效率，促进经济发展，显得更加重要。
1.科学分配时间的艺术
对于领导者来说，科学分配时间的艺术，就是要根据组织经营的总任务，按制度时间的规定，科学合理的给各个单位分配定额，并要求他们在执行中严格按计划进行，做到按期、按质、按量完成。科学分配时间的艺术主要有以下几种：
（1）采取重点管理法。组织领导者每天要完成与处理的事务很多，但不能不分主次和轻重缓急，遇到什么抓什么，必须从众多的任务中抓住重要的事情，集中时间和精力把它做好，把有限的时间分配给最重要的工作。
（2）采取最佳时间法。任务是靠人去完成的，而人由于受生物钟和习惯的影响，一日之内不同时间段的精神状态不同。作为管理者应该把最重要的工作安排在一天中效率最高的时间段去完成，而把零碎事务或次要工作放在精力较差的时间段去做。
（3）采取可控措施法。这主要是对组织领导者说的，因为他们工作多，任务杂，与组织内外人员联系广泛，其时间有的可控，有的不可控，如何把自己不可控的时间转化为可控时间，提高管理效率，十分重要。
2.合理节约时间的艺术
合理节约时间的艺术，指的是如何节约时间及如何把节约的时间更好地利用起来。很多管理者在这方面都有自己的经验和方法。主要的有以下几种：
（1）采取时间记录分析法。因为有不少组织领导成天忙忙碌碌，事必躬亲，而其他管理人员则出现工作负荷不均衡，甚至无所事事的现象，严重影响管理效率。从管理艺术来看，一个领导者为了获得时间使用管理效用的反馈，详细记录自己每周、每月或每季一个区段时间的使用情况，再加以分析综合，作出判断，从而了解哪些时间内的工作是必要的、有用的，哪些是不必要的、无用的、浪费的，加以改进，就可以提高时间的管理和使用效率。
（2）采取科学召开会议法。在现代组织管理中，会议已成为人们互通信息、安排工作、综合协调、进行决策的重要方式。可是在我们不少组织中，没完没了的会议和学习，各种形式的评比、检查，浪费了大量的时间。因此，必须科学地召开会议，计算会议成本，提高会议效率。
可见，对组织的高层领导者来说，讲求领导艺术是十分重要的。不懂得领导艺术，就不能有效地实施领导和管理，甚至还可能做出事与愿违的事。因此，所有组织领导都要十分注意讲究、分析和总结自己的领导和管理艺术，以提高领导效能。
§§§第四节激励原理
领导者的任务是创造一个可以让他的同仁乐在工作，发挥他们的才能和潜力环境。一位领导者就是一位永远的学习者，经常致力于改善同仁之间相互运作的条件。
——w·爱德华兹·戴明
请让我们相信曙光就在眼前，但令人沮丧的是这需要不可思议的精神、狂热和创业能量。
——汤姆·彼得斯
领导的激励功能，即最大限度地调动群体成员为实现群体目标而努力工作的积极性的功能，这是衡量领导有效性的重要指标。领导的激励功能主要体现在三个方面：（1）激发群体成员接受和执行群体目标的主动自觉性，这就要求领导将群体目标与群体成员的个体目标有机地结合起来；（2）激发群体成员的工作热情，使其以高涨饱满的热情投身于组织；（3）提高群体成员的行为效率，使其表现出与组织目标相一致的高效率行为。随着现代管理科学的发展，心理科学起着越来越重要的作用。
一、激励
（一）激励的概念和对象
1.激励的概念
激励（motivation）本来是心理学的概念。就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的？在什么环境中产生？激励在管理学意义上，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。无论是激励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。所以领导者要指望员工们努力工作，就必须首先了解员工心里想些什么？需要什么？他们的工作动机是什么？在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。
弗鲁姆（victorvroom）把激励定义为对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。佐德克（zedeck）和布拉德（Blood）认为激励是朝某一特定目标行动的倾向。爱金森（Atchinson）认为激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。盖勒曼（Gellerman）认为激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。沙托（shartle）认为激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。
基于此，可对激励作如下定义：激励就是以人们的内在需要和动机为基础，通过一定的手段激发和鼓励、引导和维持人们朝着所期望的目标采取行为的过程。所谓需要是指人们对某种目标的渴求和欲望。所谓动机是指诱发并指导和引导人们的行为趋向一定目标的心理过程。因此，激励就是使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。由此可见，激励是贯穿于整个管理过程和经济活动的一种实践，而不仅仅是心理学家的观察对象，更是现代管理科学的主要内容。
2.激励的对象
激励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。激励是针对人的行为动机而进行的工作，人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要的产生到目标的实现，人的行为是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环和提高过程。因此，领导者要激励下属，就必须从下属的需要和动机出发，充分了解下属的各种需要和行为动机，使激励者和被激励者彼此需要，达成共识，才能产生激励的效果。
（二）激励产生的内因与外因
内因由人的认知知识构成，包括需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等。外因则是人所处的环境，包括自然环境和社会环境。自然环境包括气候、水土、阳光、空气等自然资源；社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等。
激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并使它们相契合。因此在激励基础上产生人的行为可看成是人的自身特点及其所处环境的综合函数。
（三）激励的目的
人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。
因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。
二、激励的人性假设
任何管理活动都是建立在人性假设的基础之上的，对人怎么看或怎样假设，管理活动所采取的手段和方法也就有所不同。关于人性假设的理论比较多，但归纳起来基本有四种假设，即经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。在麦格雷戈看来，总结以往的传统的管理理论建立的人性假设，不管“经济人”假设还是“社会人”假设都是x理论，只不过是“强硬”和“温和”的区别。在不断变化的复杂的管理活动面前，必须要有一种新的理论。
1.x理论—Y理论
道格拉斯·M·麦格雷戈（1906—1964）是美国行为科学家。在美国多所大学任教，教授心理学、工业管理等，并对组织发展有所研究。在1948年至1954年任安第奥克学院院长期间，对当时流行的传统的管理观点和人的特性的看法提出了质疑。1957年11月在美国的《管理评论》上发表《企业中人的方面》一文，提出了著名的x—Y理论。该理论认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式是极为重要的。管理离不开人，而人又千差万别，所以，管理最大的难度在于如何准确地把握人的本性，在管理学界产生了重要影响。主要著作有：《管理的哲学》（1954年）、《企业中人的方面》（1957年）、《经理人员在技术爆炸时期的责任》（1961年）、《领导和激励》（1966年）、《职业管理者》（1967年，去世后出版）。麦格雷戈的主要贡献是1957年提出了两大类可供选择的人性观。
（1）x理论
麦格雷戈把传统的有关人性假设的管理观点都归结为x理论，主要假设有：
①大多数人生而好逸恶劳，他们常常逃避工作；
②大多数人生而不求上进，不愿负责任，宁愿听命于人，让别人领导；
③大多数人的个人目标与组织目标是矛盾的，为达到组织目标必须依靠外力严加管制；
④大多数人为了满足基本需要，习惯于保守，反对改革，把个人利益看得高于一切；
⑤大多数人是缺乏理性的，不能克制自己，易于受骗，因煽动而做出一些不适宜的行为；
⑥大多数人符合上述假设，只有少数人能克制自己，才具备管理组织问题所需要的想象力和创造力；
基于x理论的假设，在管理措施上必须注意：一是管理者必须以利润为出发点考虑对人、财、物诸要素的运用；二是管理者对员工工作要加以指导，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织要求；三是管理者把人视为物，忽视人自身的特点和精神需要，把金钱当作人们工作的最主要的激励手段；四是严格管理制度和法规，运用领导权威和严密控制来保证组织目标的实现；五是采取胡萝卜加大棒的管理方法。
（2）Y理论
麦格雷戈认为，科学管理是“强硬”的x理论，人际关系学说是“温和”的x理论，在管理实践中都存在着许多问题。因此，需要有一个关于人员管理工作的新的理论，这种理论是建立在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上，这就是Y理论。其主要假设是：
①人并非生性懒惰，天性就不喜欢工作，要求工作是人的本能，把工作看作是一种满足而自愿去执行，还是一种惩罚而逃避，具体要看环境而定。
②外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方式，它甚至是一中威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的任务。
③人的追求是满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾，只要管理适当，人们就会把自己的目标与组织目标统一起来的。
④一般人在适当条件下会接受职责，并一定会谋求职责的。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
⑤大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高水平的想象力、聪明才智和创造力。
⑥在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
基于Y理论假设，在管理措施上应注意：一是管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，并使员工在为实现组织目标贡献力量时，也能达到自己的目标；二是对人的激励上，注重来自工作本身的内在激励，尤其是安排具有吸引力和富有挑战意义的工作，使个人需要尽可能地与组织目标统一起来；三是在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力；四是来自外部的控制、操纵、说服、奖励都不是促进人们努力工作的唯一方法。
2.复杂人假设
