经过这样的分析，他把影响人整体素质的因素分成智力性因素和非智力性因素，强调了能力素质，即能在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中区分个人工作结果的任何可以客观衡量的个人特征。
（七）伯尔霍斯·弗雷德里克·斯金纳
伯尔霍斯·弗雷德里克·斯金纳（1904—1990），美国心理学家，新行为主义代表人物，哈佛大学心理学终身教授。主要著作有：《有机体的行为》（1938年）、《科学和人类行为》（1953年）、《言语行为》（1957年）、《强化程序》（1957年）、《超越自由和尊严》（1971年）、《关于行为主义》（1974年）。斯金纳受实证主义哲学的影响，认为研究意识现象没有意义，主张心理学应描述环境和有机体行为之间的关系，是一个极端的环境决定论者。在管理理论方面提出了强化理论，又称行为修正理论。这一理论认为，人们可以通过正强化和负强化的办法来影响行为的后果，从而达到修正行为的目的。
所谓强化，从其最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。他根据强化性质和目的的不同，把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上所需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化包括：奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件、改善人际关系、提升、安排富有挑战性的工作、给予学习和成长的机会等；负强化包括：批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给予奖励也是一种负强化。
强化理论应用的行为原则：一是经过强化的行为趋于重复发生；二是依照强化对象的不同采取不同的措施；三是小步前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确的规定和表述；四是及时反馈；五是正强化比负强化更有效。
多年来，研究工作者已经形成了一些有助于运用行为强化的思想规则，如哈姆纳提出了6项行为规则：一是不能以同样的方式奖酬所有的人；二是无反应本身具有强化的效果；三是一定告诉下属怎样做才能得到奖酬；四是告诉下属他们正在做的哪些是错误的；五是不要在下属的同事面前惩罚下属；六是使结果和行为相一致。
（八）约翰·斯塔西·亚当斯
约翰·斯塔西·亚当斯（1925—），美国行为科学家和管理心理学家，在北卡罗来纳大学任教。他的主要贡献是提出了公平理论，该理论认为，细微多变的因素会影响个人评估和理解其本身与工作之间的关系以及与雇佣者的关系。与以前的理论相比，更重视个人知觉与判断。是当代过程激励的重要代表。主要著作有：《对不公平的一种理解》（1963年）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964年）、《社会交换中的不公平》（1965年）。
亚当斯的公平理论侧重与研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工工作积极性的影响，反映了每一个人都应公平地得到报酬这一原则在激励方面的作用。他的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关系自己所报酬的绝对量，而且关系自己所得报酬的相对量。所谓公平就是人们在工作投入与产出之间寻找平衡感。如果出现不公平，就会导致人的内心紧张，而紧张是一种不愉快的感觉，所以人们就要减少它，直到一种可以容忍的状态。那么，为了降低紧张和减少不公平的感觉，人们可能选择以下行为：
1.人们可能提高或降低它们的投入，直到一个可能公平的水平；
2.人们可能改变他们的收益来获得公平；
3.人们可能离开组织或要求调到新的部门，希望找到有利于平衡的环境；
4.人们可能改变它们的对比群体，选择新的参照对象，减少不公平产生的根源；
5.人们可能曲解自己的投入和收益；
6.人们可能曲解别人的投入和收益。
公平理论的基本观点是客观存在的，但公平又是一个极其复杂的问题，因为它会受到许多因素的影响。一是它与个人的主观判断有关；二是它与个人所持的公平标准有关；三是它与绩效的评定有关；四是它与评定的主体有关，即谁来评定绩效。
（九）克里斯·阿基里斯
克里斯·阿基里斯（1923—）美国著名的组织行为学家，曾获得心理学学士学位和哈佛大学、耶鲁大学的名誉博士学位，现任教于哈佛大学管理学院企业管理系，同时兼任许多大型企业的高级顾问。主要著作有：《个性与组织》（1957年）、《个人与组织：互相协调的几个问题》（1957年）、《组织与创新》（1965年）、《组织内学习：行动前景的理论》（1978年，与人合著）、《克服组织防卫》（1990年）、《知易行难》（1993年）。主要理论贡献是1957年提出的一种新的个性理论，即“不成熟成熟”理论。该理论主要分析人的个性与组织的关系。
阿基里斯指出，组织行为是由个人和正式组织相互融合而形成的，组织中的个人既有其独立性，又是正式组织的成员。人的个性的成长就是个性的构成部分的扩大，并同个性的原有部分统一起来。人的个性的成长使自我世界扩大了，这既是自我的形成过程，也是自我实现的过程。个性成长的过程就是从不成熟到成熟的过程，而且一个人由不成熟到成熟主要表现以下七个方面：
1.由有限的少量的行为方式发展为多种多样的行为方式；
2.由只顾及当前发展到拥有长远打算；
3.由行为的被动状态发展到行为的主动状态；
4.由依赖他人发展转为相对独立的发展；
5.由经常变化而浅薄短暂的兴趣发展为相对持久、专一的兴趣；
6.由附属于家庭或社会地位的发展为同周围人处于同等或优越的地位；
7.由缺乏自觉发展到自觉控制，自我发展。
阿基里斯认为，每个人随年龄增长都会从不成熟走向成熟，但成熟度不相同。个性经历了上述7个过程的发展，那种富有进取性的心理能力就有了充分发挥的可能，每个人都有自身的需求，在获取自身需求的过程中，他会竭尽全力地去迎接来自各方面的挑战。而且这时的组织领导方式是否适当，对其成长也有很大影响。
（十）归因理论
归因是指观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行为加以激励或控制，而对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。很多专家对此理论有所贡献。
美国心理学家F·海德在1985年最早提出了归因问题，并认为，在寻求行为的原因时，或者把它归于环境或者把它归于个人。如果归于环境，则行动者对其行为不负什么责任；如果归于个人，则行动者就要对其行为结果负责。B·维纳认为，人们可以把行为归因于许多因素，但无论什么因素大都可以纳入内因外因、暂时稳定这两个方面的4大类中，即暂时的内因、暂时的外因、稳定的内因和稳定的外因。
在此基础上，H·E·凯利（1921—2002美国社会心理学家，对组织行为学和心理学的贡献主要体现在归因理论上）认为可以使用3种不同的解释说明行为的原因：一是归因于从事该行为的行动者，二是归因于行动者的对手，三是归因于行为产生的环境。并且认为这三个原因都是可能的，至于到底归结为内部原因还是外部原因，要依据区别性、一致性和一贯性三个标准来决定。
由此可见，归因理论可以给管理者很好的启示，当员工在工作中遭到失败时，如何帮助他寻找正确的原因，引导他们保持信心，继续努力，这对于企业的发展十分重要。
（十一）挫折理论
挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。
挫折的结果有利也有弊，从有利的方面来讲，它引导个人的认识产生创造性的变迁，增长解决问题的能力。但挫折过大，则可能使人们心理痛苦，产生行为偏差。
为了避免挫折可能导致的严重后果，在管理工作中一方面应尽量消除引起挫折的环境，避免使员工受到不应有的挫折；另一方面，当员工受到挫折时，应尽量减低挫折所引起的不良影响，提高员工对挫折的容忍力，引导其行为向积极的方向发展。
四、激励的方式与手段
要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到激励内容、激励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。另外，所有激励理论都是面向一般，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。因而管理者在处理激励问题时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法。激励的方式方法与手段，在管理实践中，因不同需要而多种多样，但不管那一种，主要都是围绕薪酬与奖励、是否增加责任、职务与地位的升迁以及衷心的嘉许与表扬等展开的。下面具体介绍几种，可供参考。
1.目标激励，是指通过在组织中全面推行目标管理，加强员工对组织目标的制定、分解、协商和实施措施的制定及其成果评价等管理的参与意识，从而增强实现组织目标的责任感和积极性。
2.工作激励，是指通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工的内在工作热情。在工作内容上要考虑员工的特长和爱好，在安排工作时要考虑员工的能力、意愿和强度；工作目标应具有一定的挑战性。
3.成果激励，是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。对员工工作成果的评价一定要客观、公平、公正；奖酬能在一定程度上满足员工的需要；奖酬的多少一定与员工业绩挂钩，并在员工评价认可的程度范围内。
4.批评激励，是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。在运用强化理论进行表扬或批评时，要注意以下几点：第一，以正强化为主；第二，及时准确；第三，方式因人而异。
5.教育培训激励，是指通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。因为通过培训教育能够使员工树立崇高的理想和职业道德，提高专业技能和工作能力。
6.收入激励，是指通过收入的差异性和公平来激发员工的工作热情。但需要注意的是，收入激励所产生的激励作用往往是边际递减的。
7.支持性激励，是指通过领导者对下属的尊重、信任和关怀，尽可能地创造条件满足员工的合理需要和为他们排忧解难，从而激发员工的对事业的忠诚感，使领导与下属的关系更加融洽和谐，达到激励的目的。
8.榜样激励，是指通过全社会树立的榜样或在组织中树立正面典型和标兵，以学习他们的良好行为和精神，鼓励员工斗志，激发工作热情，形成比、学、赶、帮、超的工作局面，从而达到激励的目的。
9.领导行为激励，是指通过领导行为对下属产生的示范效应，达到激励目的的一种方式。因为领导具有一定的影响力，领导行为具有正式权力和个人威信的双层效应，他们在工作中的杰出成就和深远影响以及长期形成的人品修养和工作作风，都是对下属进行激励的最好素材。
10.员工持股激励，这是在现代市场经济条件下对员工进行激励的根本方法之一。是指通过员工持有企业一定的股份，使员工成为企业的职工，又是企业的投资者即所有者，从而使企业的利益和目标与员工的利益和目标相一致，以达到利益共享的激励的目。这种方法在西方国家已相当普遍。
11.危机激励，是指在组织中树立全体员工的忧患意识，让人人能够做到居安思危，不管企业是在顺境中还是在逆境中，员工都时时刻刻具有永不松懈，永不满足，永不放松和永不言败的警觉性。从而唤醒员工的危机感，确保企业立于不败之地。有人把这种激励方法称为“怀抱炸弹经营”。
12.企业文化激励，是指通过建立企业文化，塑造企业全体员工共同的价值观念和期望模式，树立企业员工的团队意识。企业文化激励在日本、美国等一些国家的企业发展中取得了成功经验，并产生了巨大的示范效应。所以，良好的企业文化是组织必不可少的激励手段。
§§§第五节沟通理论
我们沟通地多好，不是决定于我们叙述的有多好，而是被了解得多好。
——安德鲁·葛洛夫
人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。
——彼得·德鲁克
管理就是沟通、沟通再沟通。
——杰克·韦尔奇
企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
——松下幸之助
一、沟通概述
（一）沟通的概念
詹姆斯·穆尼是美国企业的高级管理人员和管理学家，管理过程学派的重要代表人物之一。他在总结领导处理冲突应采取的策略时指出，处理冲突的根本原则在于协调，而协调的基本途径是沟通。而有效沟通是一个主动且有目的地运用信息的过程，这个过程必受沟通习惯的影响和制约。习惯有优劣，有效的沟通需要克服不良习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。因此，沟通重要的是运用信息的过程。
彼得·德鲁克认为，一个经理人员要做好沟通工作，把组织中担任各项职能的人员组成为一个团队，就必须借助于日常的工作实践，员工关系，有关报酬、安置和提升等“人事决定”以及同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。而且，要达到有效沟通，必须遵循四个基本原则，即：沟通是一种感知，有效沟通取决于接受者如何去理解；沟通是一种期待，有效沟通取决于接受者所期望的是什么；沟通应该产生要求，沟通水远都是为了达到某种目的；信息不是沟通，沟通以信息为基础，但和信息不是一回事情，信息与人无涉，不是人际间的关系。
因此，沟通是指通过信息交换并被两个或两个以上的人理解的过程，这个过程通常伴有激励或影响行为的意图。可以从以下几点来理解沟通的含义：（1）沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递到接受者那里，信息沟通就没有发生。（2）成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。（3）信息沟通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之间。（4）由于管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理信息系统。
（二）信息沟通的过程
