凡是雇员阶层，对企业内的罚款制度自然一无好感。因为从来就没有彻底的人性化管理，所以罚款制度有效而且具体，自然得到了企业的认可。作为雇员，既然进了一家企业的“门”，就得老老实实遵守“门规”，如有违反，受到惩罚也是理所当然的。
人们基本上是受经济性的刺激所激励的，金钱及个人奖酬是使员工努力工作最重要的激励手段，公司要想提高员工的工作积极性，最好的方法就是用经济性报酬；而要想使违规的员工痛定思痛、明白利害，就是罚款。正如价格手段永远是产品促销的最佳法宝一样，罚款由于直接触及了员工的经济利益，所以也具有仅次于辞退、降薪、降职的威慑和警戒作用。
创造性培训。
要保持可持续竞争优势首先必须有创造性，而不是竞争本身。而这就需要想象力和开创性。创造性培训就是为了培养员工创造力和反定式思维能力。
英格索公司是一个制造工具、机械和钻孔方面的厂商，它的经理们首先意识到创造性培训的作用，并在他们的合作伙伴，一个创造性天才巴格利的帮助下，逐步发展成一系列的创造性培训项目。
在20世纪80年代后期，巴格利帮助公司的经理们引进了一个主要针对工程师的叫做“创新思考”的项目。培训的目标是引进一种能更好地理解创造过程的模式和说明设计新产品时所使用的几种创造性的思考工具和方法理论。
创造性培训小组不是传统的，但必须是极为有力的。在巴格利培训的工作小组中，他通常会要求工程设计小组是“空气中自由流动的分子”，可以通过存在的产品来进行想象力的发挥，然后再通过想象出来的创新产品来完成设计。其他一些技术，例如“创新想象”和“重复想象”，要求参加者从他们以往解决问题的常规中走出来，巴格利帮助英格索公司的员工建立起能够导致创造性思想的新观点。
英格索公司的管理者认为，对于一个成功的创造性培训项目，需要有四个主要组成部分：第一，参加者必须预先了解培训的问题和目标；第二，必须将所有参加者组织起来成为一个完整的团队；第三，在正确的地方进行计划，这一点很重要；第四，帮助参加者更舒适地工作，并允许他们探索非常规的思考方法。
健康管理。
健康管理，严格定义上说，是对个人或人群的健康与危险的因素进行全面检测、分析、评估以及预测和预防的全过程。健康管理在中国是一个全新的概念，但在西方国家，健康管理经历了20多年的发展，已经成为西方医疗服务体系中不可或缺的一部分。
在美国，中等规模以上的企业，普遍接受了健康管理公司提供的专业化服务。通过健康管理计划，美国在1978-1983年，胆固醇水平下降了2％，高血压水平下降了4％，冠心病发病率下降了16％。数据证实，在健康管理方面投入1元钱，相当于减少3~6元医疗费用的开销。如果加上由此产生的劳动生产率提高的回报，实际效益达到投入的8倍。
而中国目前却缺少一个防患于未然的健康管理体系，即能够找出隐藏在人群中可能引起疾病的危险因素，并加以预防和解决的体系。对于很多从事脑力劳动的人来说，“亚健康”并不是一个陌生的词汇。中国企业48％的员工处于“亚健康状态”。卫生部对10个城市的上班族调查显示，亚健康状态的员工48％，尤以经济发达地区为甚，其中北京人是75.3％，上海是73.49％，广东是73.41％。
亚健康带来的直接后果就是工作效率低下，创造的劳动价值减少。这不仅仅是企业的损失，更是社会的损失。时代在飞速向前，衡量企业价值的因素发生了重大变化。以企业员工为代表的无形资产已经取代了企业有形资产，企业员工的工作效率、工作热情的提高所创造的价值远远高于有形资产。
所以，无论是企业管理者还是公司员工，需要一种全新的健康管理概念。通过健康管理，企业可以提高劳动生产效率，减少人力资源损失，大大激励员工，减少企业医疗保险支出；而个人更可以对自己的健康状况有透彻的了解，随时监督自己的身体状况。
（第七节）
生产和经营管理。
企业生产和经营都离不开市场的导向，最终目的都是为了实现企业的总体目标。在具体的管理实施过程之中，二者都是一些相应的管理方法。
80/20法则。
1897年，意大利经济学家帕累托在他从事经济学研究时，偶然注意到19世纪英国人财富和收益模式：大部分的财富流向了少数人的手里。
从帕累托的研究可以归纳出这样一个结果：如果20％的人口享有80％的财富，那么就可以预测，其中10％的人拥有约65％的财富，而50％的财富，是由5％的人所拥有。概括地说就是财富在人口的分配中是不平衡的。
80/20法则就是这种不平衡关系的简称。不管结果是不是恰好80/20，习惯上，80/20讨论的是顶端的20％而非底部的80％。
80/20法则指出，在原因和结果、投入和产出，以及努力和报酬之间，本来就是不平衡的：80％的产出，来自于20％的投入；80％的结果，归结于20％的起因；80％的成绩，归功于20％的努力……
在商业世界和人们的日常生活中，呈现出许多80/20法则的现象：20％的产品和20％的客户，涵盖了约80％的营业额；20％的产品和20%的顾客，通常占该企业80％的获利；20％的罪犯施行了所有罪行的80％；20％的汽车狂人，引起80％的交通事故；20％的已婚者占离婚人口的80％；20％的孩子达到80％的教育水准；在家中，20％的地毯面积可能有80％的磨损；80％的时间里，你穿的是你所有衣服的20％；如果你有一只保安警报器，80％的错误警示，是由20％的原因造成的；80％的能源浪费在燃烧上，只有20％可以传送给车辆……
总而言之，在原因和结果、投入和产出、努力和报酬存在的不平衡之间，可以分为两种不同的类型：多数只能造成少许的、次要的影响，少数却造成主要的、重大的影响。所以，无论是生产还是经营，都要紧紧抓住起决定作用的“20%”。
再造工程。
再造工程是利用现代电子信息技术，确定核心工作流程，取消不必要的工作流程和步骤，缩短工作时间，减少人员，降低流程成本的一种新的针对流程的管理方法。再造工程的目的是消除工作流程中存在的问题，更好地设计工作以取得更好的绩效。企业实行再造工程须具备流程导向，打破原有的规章制度，创造性地运用信息技术等条件。
在后工业社会中旧的做法已经不再有效。再造工程是公司用来驱使自身迎接新挑战的一种方式。美国福特汽车公司最早试行再造工程，随后IBM公司和柯达公司相继实行，都取得了良好效果。目前，许多美国、英国和日本的大公司都实施再造工程。《财富》杂志五百强公司的78％、英国公司的68％都在进行一项或多项的流程再造。
再造工程是要重新思考，重新创造和重新设计组织的业务流程，而不是对现有流程进行零打碎敲地修补。再造工程可以带来令人意想不到的效果，但和所有经营理念一样，它也有不足之处，例如成本高、耗时多、比较麻烦等等。企业管理者应该意识到再造工程是一个长期工程，要求在思维方式和组织系统各部分都有重大的转变。
教堂塔原则。
教堂塔原则也就是实行分散经营，将具体的决策权和经营权下发到各部门或者子公司，但是总部对重大问题仍然拥有最终决策权。
瑞典商业银行大约有86000个股东，银行的雇员通过职员分红基金成为最大的股东之一。它的所有权属于8万多名股东。25年来，瑞典商业银行从股东的股票收益率角度来讲是瑞典最成功的银行。成功的秘诀就是采用一种分散管理的经营方式。最根本的是银行把权力赋予整个网络中的分支机构。各个分支机构的管理人员在日常运作的各个方面都有决定重大事情的权力。这就是大家津津乐道的教堂塔原则，根据这个原则，与一个特定公司距离最近的分行将承担对该公司所有的责任。所以即使对于一个巨型的跨国公司，与该公司总部距离最近的分行经理将对其所有与瑞典商业银行有关的业务有最终决策权。
形象地说，教堂塔原则就是分行经理在掌握充分的客户信息资源的前提下，可以爬到城市教堂顶端鸟瞰这个城市，更好地观察他所有的客户。在他的辖区内，他可以在第一时间听到关于各公司的消息。根据教堂塔原则，一个公司的所有额度都由与该公司有客户关系的分行经理决定和控制。总部主要对金融、财政等方面大的决策有决定权，同时信贷额度把握得很紧，另外总部不作预算而是通过其他的方法。
如果其他分行打算与某个公司的分支机构有业务往来，必须首先得到与公司有客户关系的分行同意。在获得批准的情况下，主要负责的分行将把一定信贷额度分配给其他分行。其实在其强调的全面服务于客户、分散经营管理、注重赢利而不是看中业务量的大小、内部培养自己的管理人员、股东分享利润的经营理念中，这种分享利润方式也是他们重要的经营方式。和欧洲其他的银行所用的方法相比，瑞典商业银行所采用的这种利益分配方式比较独特，员工占有了所有股票的10％以上，所以自己的员工也是最大的股东之一。
客户关系管理。
客户关系管理（CRM）是选择和管理客户的业务策略，以使客户的长期价值达到最优化。CRM需要以客户为中心的理念和文化来支持有效的营销、销售和服务过程。如果公司拥有正确的领导、策略和文化，CRM系统则能够有效地管理客户关系。
在客户关系管理方面，摩根斯坦利银行的实践与应用经验值得我们借鉴。摩根斯坦利为近260万的客户和家庭管理着5170亿美元的资产，在过去以产品为导向的市场营销战略下，由于缺乏对客户需求的深入了解，摩根斯坦利采取按交易收费，按个人账户来计价和营销产品。但是随着IRA、互助基金、托管账户等新服务的不断推出，公司必须考虑如何找到最具赢利性的客户，并根据每一个客户的特殊需求制订有针对性的营销策略。然而在缺乏事实经验的情况下，公司只能凭感觉来制订决策--对于企业运营业务来说，这是很危险的。为此，摩根斯坦利需要将深藏在各式各样平台和数据库中的数据进行抽取、清洗加工、分析和挖掘，并将其转换成易于与行政主管和财务顾问共享和访问的信息，而且这个过程需要尽可能的自动化。在进行了一系列的评估和选型之后，摩根斯坦利选择了SAS的数据仓库和数据挖掘产品，以及营销自动化和战略绩效管理解决方案，因为只有SAS能够提供最为全面的、可以满足每项需要的解决方案。
在信息化的今天，对客户关系管理最主要的工具是客户数据库。这个数据库是企业与客户关系信息的存储库。它记载着客户与公司进行联系的所有信息，包括客户购买交易、电话、评价、退货、服务电话、投诉等信息，同时也记载着公司主动接触的有关信息，包括促销优惠、信件、电话、拜访等。数据库中记载了一切可以得到的客户个人信息，比如年龄、收入、子女、爱好等等。
在客户管理的实际应用上，如果厂商双方因期望偏差、目标错位，而在资金、价格、网点、促销等方面达不成一致意见时，厂方代表常以“增设分销商、断绝客户关系、不给供货”来威胁客户。例如，宝洁公司原则上在大城市设一家经销商，与之共同组建经营部，厂方代表通过管理经营部全面贯彻执行公司的相关价格和促销政策。但后来在操作中发现一些经销商信用不佳，不能严格地贯彻厂方意图，最后不得不在一些城市增设分销商来牵制原经销商，逼迫客户遵循厂方销售模式。
建立良好的客户关系需要以客户信息作为基础，并在获取信息的过程之中对客户进行关怀和理解。如果客户档案中没有足够的客户信息，你就无法“对症下药”般地解决客户的问题，从而也就谈不上建立信任的关系。
