有一位中年妇女在商店挑选洗衣机，看了很久，也比较了各种产品的优缺点，可就是下不了购买决心。促销员看出了她的犹豫，于是就和她拉起了家常。从与对方的谈话中，促销员了解到她家有一位瘫痪的婆婆，经常尿床，需要一台洗衣机，但是又不舍得一下子花掉好不容易攒的钱。针对这种情况，促销员没有生拉硬拽地非要求她购买不可，而是从为她着想的角度进行了委婉地劝说。
促销员问：“大姐，你的小孩上学了吗？”中年妇女说：“再过两个月就上学”。于是促销员顺水推舟：“大姐，买台洗衣机是值得的，这样你以后节省下来的时间还可以辅导小孩学习”。这番话终于拨动了对方的心弦，高高兴兴地买走了洗衣机。
同样是获取客户信息，采用委婉有技巧的方式会皆大欢喜，如果获取的方式不当，不但无法获得信息，还会引起客户反感。李先生买了一辆富康汽车，有一天他接到了一个电话，对方声称做客户调查，对方问李先生说：“你买了一辆富康汽车？”回答说：“是的。”对方又问：“你的汽车牌号是多少？”李先生说：“你都知道我买了车，为什么连牌号都不知道，还问我。”对方不甘心，又将电话打到李先生的家里，李先生很不高兴。
最具有人情味的、以客户为中心的方式是公司派出代表与客户进行面对面的交谈，使客户相信公司能够为其提供卓越的服务。
为了使公司的所有员工都能够对客户关系管理有一个清楚的了解，都能够明白公司关于客户关系管理的营销策略是什么，公司必须对员工进行客户关系管理相关的培训。通过培训，公司要让销售代表和客户代表都清楚获取客户信息是非常重要的，同时又是富有挑战性的事情。一旦每个人都树立起这样的信念，那么争取客户将会变成一件容易的事情。
进行客户关系管理最关键的数据是：最近购买情况、购买频率和消费金额（三者缩写为FRM）。最近购买情况：顾客最近一次从公司购买产品是什么时候（这是公司留住客户能力的最好标准）。购买频率：在公司自行划定的一段时间内，客户从公司购买产品的次数。消费金额：在公司自行划定的同样一段时间内，客户从公司购买产品所消费的金额。
客户数据主要用于三个方面：赢得客户，更好地激起客户的反应；保留客户，辨别客户，防止客户流失；利润分享，帮助公司向客户出售更多的东西，赢得更多的利润。
客户关系管理，要将重点集中在数据库营销中最有价值的那一部分上面，真正有价值的并不是数据本身。事实上，过多的数据反而会使实际操作变得复杂并且混乱，使得数据库的价值大大降低。如果要让数据有用，就要将数据转化为营销信息。
数据库营销需要以下两类不同的人员：
（1）熟悉计算机和软件的人员，这些人员懂得如何将数据进行合并或者清除，懂得如何将邮件进行预先的分拣、细分、知道数据强化、编码、建模等等。这些人员对计算机、数据库和数据管理有一定的研究，少了这样的人员，公司就无法进行数据库营销了。
（2）了解客户动机的人员，这些人员知道该如何利用数据库建立客户关系，从而增加客户的忠诚度。他们热衷于数据库营销的战略和技巧，了解客户的终身价值。这些人员同时具备商业技能和技术技能，能够与非技术人员进行交流，非常熟悉商业活动。他们要有与项目相适应的预算和明确的目标，并且需要公司的授权，才能够使客户关系管理项目得以成功实施。
互动管理。
互动管理是相对于传统单向管理而言，是一种全新的双向管理。它的核心是组织与员工的相互塑造，目的是激发组织内部每个成员的活力，进而使整个组织保持整体创新能力。互动管理同时也体现在企业和客户之间的双向互动。在实施互动管理的过程中，企业必须与客户进行有针对性的交流。
顾客的真实需求才是企业最佳的产品开发建议。日本冈田屋百货公司曾经举办了一次“向太太们买构想”的活动，参加活动的妇女竟达到5万名之多。公司预计用10万日元的奖金和其他花费，来鼓励女顾客提出自己的构想。
女顾客们的产品设计构想千奇百怪，如：带抽屉的切菜板、底部可以开孔泄水的盆子等等。公司对这些构想一一审查，决定是否入选。凡入选者，公司都给予奖励，头奖为1000日元的购物券，依次排下去，有的获奖者可以获得几百日元，有的几十日元，最后的遗憾奖也能得到30日元的购物券。
冈田屋百货公司按照太太们的构想生产出来的商品，极受广大消费者喜爱。这项活动虽然每年花去10万日元，但它为公司带来的效益却相当大，并且活动还可以减少公司的设计费用、市场调查的人力财力等。
顾客的建议往往比你的潜心研究更具效力。畅销全球的GLYKO牛奶糖，刚推出时，包装盒面上印了田径赛选手冲过终点线时的姿态，目的是为了表明这种糖果是一种增强体力的高营养食品。有一天，GLYKO牛奶糖的创造者江崎一去百货店时，有几个人正在谈论：“GLYKO上面的选手的脸，看起来有些令人生厌……”
江崎一听就怔住了。
仔细一看，确实如此，盒子上面的选手的脸是歪歪的，痛苦万分的。于是，他一回来就立即把选手的脸改为现在的信心十足而笑眯眯的脸。根据顾客的这一句闲话，把包装盒印刷改头换面之后，没隔几年，他就赚到了好几亿日元，GLYKO糖也风靡世界。
尽量与顾客保持联系，也许他们会给你带来意外的惊喜。日本人原一平号称“推销之神”，他曾说：“交往过一次的人，都要珍视如宝。这么一来顾客也会喜欢你，在各方面会拉你一把。”这对促销员真是宝贵的经验之谈。同时，原一平还提出了“终其一生交往”的口号，可见他对与客户保持随时联系的重视。
刘先生在某家外企工作，每隔一段时间他就会给各个客户打电话，聊聊天，谈谈彼此的情况。以前王先生并不是这样做的，有一次，他只是很偶然地拨通了一个客户的号码。对方十分惊讶，说：“我本来有一笔业务要跟你谈，可是又找不到你的电话号码了，只好打算另找一家，刚好你打电话给我，那我们就约个日子谈谈吧。”由于这次经历，王先生养成了与客户保持联络的习惯。
通过互动管理，让企业与客户互动起来，才能实现两者的共同成长。
三段式战略循环。
所谓三段式，是指与企业后续发展直接相关且相互联系的三个方面：第一段，明确需求域。第二段，测定顾客群。在明确优势需求后，测定产生这种需求的最重要的顾客群。第三段，选择方式和途径。
那些几十年、上百年、几百年持续发展的企业，都是在三段式战略循环中不断走向成功的，麦当劳就是一例。我们来看看它的三段式战略循环。
第一段：明确目标顾客，了解市场最迫切需求的是什么。麦当劳发现，随着工作与生活节奏的加快，人们希望餐饮食品也能加快节奏，在需要时能够马上得到。人们对餐饮食品的这种需求变化是持久的、广泛的。显然，快餐食品是非常有潜力的优势需求域。
第二段：测定顾客群，分析谁会来购买产品和服务。最需要快餐食品的顾客群是职工、学生、司机、旅行者等。在实行市场经济的国家中，这种需求普遍存在，顾客群的规模不但在扩大，而且具有全球性。
第三段：选择的服务方式、采取的技术手段和扩展的途径。麦当劳最典型的服务方式是提供一个有限的食品组合，包括数款汉堡包、炸薯条、奶昔、可乐等。便利的位置、全球性的广告支持、高品质的标准、合理的定价、快速的服务、人性化的关怀等都是促使麦当劳成功的因素。
麦当劳成功后，并没有停止在第三段上，而是不断循环，从第一段开始，重新审视需求的变化，并根据需求变化再次定位顾客群和服务方式。在这种三段式循环中，麦当劳在世界各地得到了持续的发展，实现了从成功走向成功。
超强竞争。
超强竞争是在价格和质量基础上不断迅速升级的竞争状态，是一种创新技术诀窍、建立先机优势的竞争，是保护或侵略现有产品或地域市场的竞争，是凭借雄厚实力和建立更具实力联盟的竞争。在超强竞争中，各方新招迭出、花样翻新、攻势更加凌厉，从而创造出一种永不均衡、不断变化的环境。在这种环境中，产品的生命周期和设计周期的缩短、新技术的涌现、不速之客的频繁侵入、市场占有者的重新定位以及各行业的合并对市场边界的重新确定，这一切都使市场的稳定性受到威胁。
由于个人电脑销售额增长逐步减缓，戴尔公司迫不得已寻找其他渠道以保证赢利。戴尔公司清楚地知道，打印机销路很好。自从20世纪90年代中期开始，它就一直在销售个人电脑的同时出售各式打印机，但那时只是转售其他公司的品牌，包括惠普打印机，从中赚取一点薄利。2002年，惠普收购了康柏，立即对戴尔的个人电脑业务构成了更大的威胁。惠普的大部分利润来自打印机销售，然后用打印机赚的钱贴补个人电脑业务。于是，戴尔和惠普在打印机上便由合作伙伴变成了竞争对手。戴尔这么做有两个目的：一是增加公司的营业额和利润，另一个是打击竞争对手。于是，戴尔加大了投资，参与多个新领域的竞争，气势逼人，包括年产值为430亿美元的全球打印机业和年产值为140亿美元的存储器业，将矛头对准了打印机之王惠普公司，更不用说IBM和Sun公司了。道理非常简单，就像当年改变个人电脑行业的格局一样，戴尔试图改变打印机和存储器的竞争格局。对于高科技企业来说，这种超强竞争现象格外明显。在科技水平进步神速的情况下，高科技企业只有不断创新、升级产品才有可能在竞争中取胜，赶超对手。
（第八节）
高绩效工作体系。
高绩效工作体系是有效进行人力资源管理、建立合理的工作结构以及最大限度发挥员工的知识、技能、责任心和灵活性的过程。
施乐公司是美国最大的实施高绩效工作体系的公司之一。由于授权工作团队的参与，施乐公司开始意识到，要充分发挥团队的作用，就必须对公司的其他方面也进行改革。员工经常抱怨说，他们虽然以团队形式工作，但评估和报酬的机制是建立在以个人为基础而非以团队整体为基础之上的。并且，团队成员常常难以获得决策所需的信息。这一切促使施乐公司开始考虑做出公司整体的改变，即形成真正的高绩效工作体系。而建立高绩效工作体系，沟通、培训、评估和支持系统的作用是相当重要的。
因此，施乐公司建立了管理信息系统，向全公司范围内各个层次的团队及时输送必要的、更新了的信息，同时公司改变了原有的薪酬体系，建立了以团队为基础的奖励计划，并通过共同的目标和激励将团队成员紧密地联系在一起。
施乐公司在建立了高绩效管理工作体系之后，取得了成功：服务部门在不断超越新的业绩指标，调查显示顾客满意度增加了4到10个百分点，而每个百分点代表了数百万美元的业务量，另外，员工满意度也增加了近10个百分点。
【案例】
殊途同归的价格战。
1996年，中国的微波炉市场进入了“多事之秋”。在当年8月的旺销季节，“格兰仕”首先“发难”，用降价手段向当时全国产量第一的“蚬华”发起挑战。
此时韩国厂商步日本后尘也对中国微波炉市场倾注了极大的热情，不但在中国寻找到了合作伙伴，而且投入了数以亿计的广告费用，企图抢占中国市场。
在这样强大的压力下，“格兰仕”果断地把规模生产又提高到了一个档次，使其当年的产量超过“蚬华”，而且获得了50.2％的市场份额。此举不但使“格兰仕”成为知名品牌，而且成为微波炉市场的一代霸主。
在1997年10月，“格兰仕”又一次发动了价格大战，微波炉价格猛降到市民能够接受的700元左右，企业的市场占有率一下子达到60％以上。
在此轮较量中败北的外国厂商不得不宣布：“倘若再亏损一年，便主动退出中国微波炉市场。”
到了这个时候，“格兰仕”的生产规模已达到年产450万台，远远超过了年产量为350万台的日本“夏普”而成为“全球第一”。
“格兰仕”考虑再三，决定从1998年起逐步恢复原有价格。国人长期形成的消费心理是“买涨不买跌”，于是“涨价”之言一出，原本畅销的“格兰仕”又一次成为人们追逐的产品。“格兰仕”坐收渔利好不得意。价格战不只是降价、涨价那么简单，拿捏好顾客的脉搏，你下的药才对症。
