“在中国科技改革的道路上，中国科学院是给了我们使命的。联想要办成长期的、有规模的、高科技企业。要做成作日本、韩国同行那样的大型高科技企业，凭借的只能是管理，即建班子、定战略和带队伍。”
“联想不能做这样的公司，在中国科技改革的道路上，中国科学院是给了我们使命的。联想想要办成长期的、有规模的、高科技企业。要做成日本、韩国同行那样的大型高科技企业，凭借的只能是管理，即建班子、定战略和带队伍。”
“联想要办成百年老店”，这才是柳传志心中最大的愿望。
在战火纷飞、激烈竞争的商战中，他始终保持清醒的头脑。他经常坦诚公司全体员工“要不力挫折而屈服，要不为小胜而轻狂。我们取得的成绩，不过是历史快车经过的一个小站。要想振兴民族工业，我们还有许多路要走。”
他的脚步永远不会停顿。在确定了微机、代理销售、系统集成、板卡制造四个主要的业务领域之后，柳传志又开始关注工业园区和高科技园区两个新兴的领域。他笑称“吃着碗里的，想着锅里的”。不但如此，他还在积极筹划公司更高层次的资产整合和组织结构的整合。
“到2015年，我们要向世界500强发起冲击。到那时候，联想就是一家真正意义上的具有国际水准的企业了。”1996年，柳传志当选为“全国商界十大风云人物”第一名。像往常一样，他十分平静地按受了这一荣誉。而前不久，他的母校西安军事工程学院聘请他为兼职教授并请他参加65周年院庆，当校方宣布他在庆典上发言时，台下掌声雷动，柳传志稍感意外后十分激动，荣誉感、使命感、深厚的民族感情一起涌上心头，久久不能平静。
富有哲理的语言、高屋建瓴的分析、对企业有着独特的理解令人折服；把企业作为民族振兴的起点，走实业兴国之路，是豪言壮语后面的主要精神支柱。
性格与企业
俗话说：性格决定命运。但命运也可以决定性格，性格和命运二者是对称的。企业家的性格和企业、事业是对称的。
用友金蝶“海水”与“火焰”之别，很大程度上来自王文京和徐少春之别。人们会发现有句话在王文京口中频率较高：“不敢说”——“不敢说以往的对手都是被用友打败的”、“不敢说将来对手都会被我们甩下去，不敢吹这个牛”、“不敢说年初就一定会上市”、“不敢说和用友风格不一样的公司就不好”。王文京坚持对同行不作任何评价，只表示“每个公司有自己的个性，徐少春的风格和我不一样。”
王文京“不敢说”的话很多在徐少春口中是没遮拦的。金蝶认为，除非和用友走不同的发展路线，否则在同一个市场里，金蝶肯定会超过用友。徐少春没有顾忌地评价用友“过于传统了，经常与互联网时代精神大相违背”，“像一个国营企业”。很多人在没见到徐少春之前，会由他的“激情管理”把他想像成是一个指点江山、激扬文字的总裁，所以面对他说话行事的慢条斯理、字斟句酌会觉几分失望。其实只有敏感的人才觉得出徐少春的敏感、只有能体会激情的人才能意识到徐少春头脑里的风暴。他不满用友“守住一亩三分地”“中国农民式的思维”，他寻求的是“裂变”、“创造”。
王文京起初在躲避，后来终于忍不住了：“在你眼中，用友是不是就是一家保守的公司？”他说实际上用友是将“创新”放在“均衡”前面的，而且用友能在这个企业死得很快的行当长期立足，就说明用友在关键时候是能创新的“为什么我不愿意评价别人？因为客观地说，我的了解是外部的、不全面的，说出来不太负责任。”王文京很容易让人想到真诚、厚道一类的品质。他给自己概括的两个词是“从长计议、和气生财”。
用友员工说，王文京是个很“稳”的人，什么事都要考虑周全了才会着手。王文京表示他比较能认同联想的稳扎稳打、在什么阶段做什么事。而在徐少春的带领下，金蝶人养成了看准一点便全力以赴、不作他顾的战斗风格。比如徐在公司内有人反对提“网络财务”的情况下突然决定立即启动这个概念，金蝶人回忆。“那种架势像谁要再反对就是‘与人民为敌’。”金蝶上下为此大干快上。金蝶不是没有为它的激情付出过代价，“战略决策上有过失误，搞得大家？难受，只好回过头来修补。”相反，让王文京回忆他大的失误竟是一件颇困难的事，”除了1996年在WINDOWS版上动作慢了，用友的发展一直挺顺的。”
用友稳坐庙堂，金蝶是斜刺里穿出的一个挑战者，它没有传统的资源可利用，用有圈子也排斥它，所以在它尝尽艰辛长大之后对这部分没有感情、甚至有几分耿耿于怀。徐少春并不怎么看好和尊祟中关村，因为支撑、影响这个高科技开发区的是老北京几百年的皇城根文化。他激赏的是深圳“兼容性极强的移民文化”，“类似美国开创时期，每个人都在奋斗，都在一个劲往前冲”，有新鲜劲儿。而王文京自言：“中国很多传统的东西我逃脱不了，也没什么不好。”
对称问题是做人问题
做人问题，首先就是人是否主体的问题。人分为主体与非主体（包括负主体）。劳动者为主体，非劳动者为非主体或负主体。经济领域中的主体性原则，就是塑造人的主体性，并使主体的人成为经营活动中的主导，使经营活动能积极有序地稳定发展。
健全的市场经济，不是道德沦丧的社会经济基础，而是道德建设的催化剂。公开、公平、公正是市场经济的灵魂，对称经济是人格完善的整合器。
只有确立经济领域中的主体性原则，才能解决经营活动中的对称问题。
所谓人格平等，就是主体性面前人人平等。人的身价由人的主体性决定，而不由任何外在的其他因素决定。
先承认人格平等。出身并不重要，“来头”面前不要弯腰。秉性能识，并不神秘。要学会移情，要学会容忍。只有人格平等，才有公平交易，才有平等合作，才有企业发展。
人格是最大的资本
人格高低就是人的主体性高低，主体性高的人格不但可以使自己赢得良好的声誉，更可以使自己交下无数朋友，建立无数人脉，带来无数商机。所以人格是最大的资本。人格和事业是对称的。
郭凡生至今依旧保持着平易近人的领导作风。上班不是打的，就是乘地铁，尽管身为总裁的他对集团有重大决策权，但他依旧廉洁自律，以身作则。为了方便职工上下班，他却舍得投入，购置最好的大客车；凡员工要进修学习，他总是特别关照支持。郭凡生设有一个总裁电子信箱，E－mai1地址是每个员工都知道的，职工有什么意见可直接反映。公司还设有听证会制度，决议由大家投票。这种监督制度在民营企业中实属罕见。正因为如此，郭凡生赢得了职工的尊敬。郭凡生曾多次在公司内部公开表示，将来他在公司所占的50%的股份，划成三份，一份留给自己只占10%，其余一份作为工人的养老基金，一份作为教育基金为将来的年轻员工工作培训和老员工继续学习之用。
让他最感欣慰的是自己周围有一大群跟他共同发展的财富——人才，那是他最大的资本。爱才、惜才是他本人思想最直接的体现。他的“德商”有四补：
以拙补巧、以长补短、以情补智、以理补法。
对于人才，有德无能是“笨蛋”，有能无德是“炸弹”。
他对人才的选择，首先是强调有“德”，有良好道德品质；其次有“才”，有创新开拓能力。郭凡生认为，在能力、知识和素养超过他的人已经不少，所以并不存在人才真空的危机，自己最大的成功是能在50岁时功成身退，继续从事以前的研究工作，恢复学者身份。郭凡生始于学，也有志于终于学。知识是他的启动器，也是最后的回归点，在郭凡生身上，体现着知识经营时代的价值与魅力。
红豆集团公司董事长讲：“市场无情也有情，只要你拥有‘老板’的胸怀，广罗天下的人才；只要你拥有‘老板’的眼光，看准潜在市场；只要你拥有‘老板’的追求，不做金钱的奴隶；只要你拥有‘老板’的志向，勇创国际名牌，那么你就一定能拥有大市场做个‘大老板’。”
信念不是一种盲目的决心，而是建立在对事物深刻而独特的理解基础上，对事物发展趋势的把握。把握了趋势就能追求卓越。
权威怎么来
领导吃力不要讨好，但对下级讨好，下级才会卖力。领导要从小事做起，多做事少说话。要见责任就上，见荣誉就让。虚心不等于虚伪，要耐心周旋，要倾听抱怨，要把实惠落实到实处，这样下级才有执行力。权力和威望是对称的。
企业家获取权威有多种途径，比如掌握某种权力，丰富的阅力，年龄优势等等，其中企业家个人的学识是企业家形成个人权威的一种主要途径。
厂长冯根生在杭州中药二厂拥有崇高的个人威望，全厂的职工不分男女老少一提起冯根生，那是从心里佩服。而冯根生所说的话，就像是朝廷圣旨，没有人去违背，有的只是认认真真的去执行。到底是什么样的力量使这位厂长有这么大的权威呢？
学识是形成冯根生权威的主要因素。作为杭州中药二厂的厂长，对制药内行不内行直接影响着他的个人权威。
冯根生1949年从杭州高银巷小学毕业后进入胡庆余堂当学徒，那时候他才14岁。胡庆余堂是晚清豪富胡雪岩创办的，它与北京同仁堂对峙南北，名闻天下。胡庆余堂选徒标准非常苛刻，每年选拔1人，代代单传。1949年后没有再招徒，冯根生就成了“末代学徒”。他做过3年学徒，站过两年柜台，搞过整理炮制，后来又制胶煎药。
长期在药厂工作，再加上自己的虚心好学，冯根生成为一位杰出的中药专家。就因为他内行，懂业务，他说出来的话才有分量，人们才信任他，才愿意按他说的去做。就因为他的学识，人们才愿意凝聚在他的周围，听他发号施令。
在杭州中药二厂的鼎盛时期，曾经接待过新加坡的一个高级代表团，成员中有不少是华侨，对中药内行。在访谈过程中，一位老者突然问接待员：“你们有用人尿做中药的吗？”
年轻的接待员顿时愕然了，隔了好长时间才回答道：“没有。”
“直接的没有，间接的有没有？”来客步步紧逼。
接待员以为来访者不怀好意，故意挑衅。他的窘迫和愠怒使来访者连连摇头，好像现代化的楼群中少了些什么似的。
见到这种情形，接待员急中生智，给旁边的人使了个眼色：“快请冯厂长来。”
冯根生来了一听，不紧不慢地说：“小便做药民间还有，工厂有间接的。中药里有味‘人中黄’，清凉解毒，用干草打磨成粗粉放在淡竹里，砸实，在小孩儿尿桶里浸上一个月，再在温水中漂两个月，到时把淡竹对劈，里面深褐色的实块，香味扑鼻，就是名药了。”
一番药经，娓娓道来，并且说得有板有眼。这使那位老者高兴地站起来，一把拉住冯根生的手说：“服了，冯先生，这药我小时候跟父亲学做过。我是想考问一下中药学问在大陆有没有失传。看来没有，我真高兴。”
这种场合，换了别人只有“晾台”，可是要想考冯根生，那是找错了人。别说一味中药，药号百眼橱里上千种仿草和饮片、整理炮制车间几千种中草药，它们的色、丝、须、表、里、味、产地、性能、禁忌、保管方法，洗、切、炒、锻、炮、煨、炙、烘……对于冯根生来说，哪样不是小葱豆腐，灵灵清清？连外国人送来的成药放到舌尖一舔就能把它所含的主要药科报得八九不离十。
在厂内，熟悉制药业务的顶尖高手，非冯根生莫属。大家有了难题，总是去请教他；配置新药品，总是他提出的配料方案最合理；药品试制过程中出现问题，总是他能够提出最可行的解决办法。所有这一切都源于他对中药丰富而广博的学识。
没有广博的学识，企业家就只能听命于企业内的专家，而自己的学识不足，常使企业家处于对专家偏听偏信的尴尬境地，使自己的决策失误；更为重要的是，没有广博的学识，就不容易得到企业职工的尊重，不容易树立企业家的权威。
权威的获得可以使企业家领导才能更为突出。为了获得权威，企业家就应该不断充实自己，不断提高自己的素养，真正做到“活到老，学到老”。
现代人的素质包括道德素质、知识素质和技术素质三个方面。
培养现代人的素质，首先要培养人崇高的价值取向，使其树立良好的道德观；要提高人的文化知识水平，使其具备良好的文化修养和知识结构；要提高人的技术素质，使其通晓企业经营与管理的基本知识与技能，同时能够操作各种现代管理工具。
要驾驭人才，沟通、授权等领导技巧比控制方式更重要。
郭士纳非常注重沟通，他说：“公司的变革需要CEO投入巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。如果没有CEO多年持续地致力于与人才进行当面沟通，而且是用朴素、简单易懂和有说服力的语言去说服人才让他们行动起来，公司就不会实现根本的变革。”甚至在他的自传中，郭士纳还不惜篇幅地收录了历年来他与人才沟通的许多记录。郭士纳也非常注重授权等领导方式，正是他在这方面的苦心孤诣，才使彭明盛等一代新的领导者获得快速成长。郭士纳始终清醒地认为：
个人领导魅力是“组织变革过程中最为重要的因素”。
因而他能够持之以恒地注意个人领导魅力的修炼和提高。郭士纳对个人领导魅力的内涵也有着深刻的见解，他认为：
个人领导魅力是一种沟通、开放的态度，是一种经常性地、诚实地与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧；最重要的是，个人领导魅力是一种激情，是追求事业的激情。
为了加强自身及他的领导团队的领导魅力修养，郭士纳亲自制订了《IBM的CEO所具备的条件》，并坚持身体力行。
驾驭人才的领导力越来越与领导者保持的核心价值观及组织文化密切相关；强有力的领导者，必定是那些能创造、认同、距践行组织文化的人。
随着像郭士纳、韦尔奇、钱伯斯、菲奥丽娜等一批操纵着世界级企业的企业家个人作用的凸现和被广泛宣传，人们认识到，驾驭人才的力量终究还是领导力最重要的来源，领导力进入了人才领导的新阶段。
由郭士纳对IBM的成功变革我们可以看到：
要想成为卓有成效的领导者，首先应该能够驾驭人才。
管人用人的人，与被管被用的人，是利益共同体；双赢合作、把蛋糕作大最关键。使心眼、算计的权术只能得计于一时，宽厚待人才能一荣俱荣。这也是对称规则。
