这是类比法中最简单的方法。鲁班从手指被带齿的草割破这一已知事物中，直接联想到截断木头的难题，因而发明了锯子。
二、因果类比
这是一种从已知事物的因果关系同未知事物的因果关系有相似之处中，寻求未知事物的思考方法。U—2飞机我们都知道，它是一种高空的军用间谍飞机。但它的研制则是利用了因果类比的方法。研制者看到信天翁这种鸟，翼展长达4米，故可连续飞行数月。因此联想到，如果把飞机的机翼也做得很长，或许也能连续长距离飞行而不必开动发动机。于是，这种新型飞机问世了。
三、综合类比
就是当已知事物与未知事物内部各组成要素关系十分复杂，而两者又具有可比的相似之处时，就可进行的全面的类比。比如，人脑与电脑，都是要素极为复杂的东西，但具有可比的相似处。人脑处理信息的方式是并行的，那么，电脑也可以采用并行处理方式，由此导致了运算速度达数万亿次的大型并行数字计算机。此外，研究者还从人脑的工作方式．是模糊逻辑的已知事物中，联想到电脑也可采用模糊逻辑，结果研制出了模糊计算机。
●缺点列举法
这是我们经常使用而又经常未予重视的创新方法。在企业创新中，是指针对企业生产经营管理中存在的缺点进行分析的方法。采用该法应注意的几个问题：第一，充分调动所有参与人的积极性，使之畅所欲言，不加限制。参与列举的人既可以是本企业的员工，也可以是顾客、用户、经销商，还可以是专家。范围广泛，有利于全面地发现存在的问题；第二，建立奖励机制。凡是踊跃“揭短”，所揭之短得到克服和改进因而取得效益的，予以精神、物质奖励。同时，把列举缺点作为员工的一次责任；第三，对种种列举出来的缺点认真分析。列举缺点本身不是目的，目的在于发现问题并进而寻求解决之道。
缺点列举法既可以集中开会的方式进行，也可以会议与平常结合进行。企业为此应当设置类似“举报箱”、 “意见箱”的“缺点箱”，配备专人开启，定期汇总上报。
为增强实效，缺点列举法可以同鼓励员工提合理化建议的活动联合起来推开。
与智力激励法不同之处在于，勿需有人对参加者加以提醒，完全由后者自由地提出自认为是缺点的方面。而且，列举缺点法一般也可不专门组织会议，简便易行。
●假想构成法
假想构成法由美国阿诺德教授最早提出，当初目的是为培养学生的创造性思维，以打破学生们头脑中固有的思维惯性。后来被越来越多的企业应用于员工创造性开发培训之中。
在实践中，运用该法可分成两个阶段，其一是假想的构成，其二是在假想条件下，探索问题如何解决。
首先是构成假想，假想不是漫无边际，天马行空，而应当结合所要解决的问题。对企业而言，假想应有明确的目的性、针对性。
第二步探索假想条件下解决问题的方案。为此，必须充分收集有关假想实施的各种技术、工程情报信息。
目前，假想构成法在企业中得到广泛的运用，比如企业管理中广罗情报，预测企业的走势，改进服务，开发新产品等等。
以上共列举了十种创新方法。其实，创新方法当然远非这些。随着创新的不断发展，将会出现更多更新的方法。就是对已有的方法，也是对他人的成功经验的总结。所以，创新的企业、企业家不可拘泥于每招每式，应当紧紧围绕着本企业的创新目标，创新领域活学活用既有的各种方法。只有这样，才是真正的创新，从形式到内容，名副其实。
8.必须注意的死角
●关于专利项目的投资
其实不犯错误的企业家并不是最聪明的企业家，能够从自己和别人所犯的错误中吸取应有的教训，指导自己向更健康的方向迅猛发展的企业家才是更聪明的企业家。
由于中央银行的7次降息和征收利息税，很多手中有钱的企业家连做梦都在想如何把钱投资出去，大家都想到了一起，市场就有些“小”了，于是有人便开始面向新产品——买专利，投资生产，其实这是一个极不确定的投资项目，没有百分之百的把握，最好是等待彻底弄透了再说，下面首先谈谈这方面的“死角”。
很多人抱着科技致富，科技救国之梦，对专利产品大投资，“专利产品”名字非常好听，形象也不错，又生而逢时，政府和民间都积极支持，但就是败多成少，有个企业家先后投资数十个专利产品，想“领先一步”打开市场，但事情发展常常超出其想象，看着一个个“专利产品”的“结业”，不得不每天苦思冥想：“什么原因？”
其实，原因也很简单，专利大多是专家、知识分子等学者研究型人物在实验室里开发出来的科技产品，基本上很少去或不去市场调研即使偶尔去市场上转转看看，但以他们的思维、眼光、角度考虑对消费对象，市场容量的有效感受是知之甚微，研究人员基本以学者经验来感受产品，把握市场，使专利从母胎就携带有致命因子——虚拟性、假设性和想象性，由于先天本质就有缺陷，大部分无可救药，成功的极少，部分要么是巧合，要么是企业把关得法，要么少数研究人员确在市场方面超出一般，国外专利转化率30％多，中国最新统计百分之九十多专利搁置，只有百分之二上市成功。
专利产品名称“听上去很美”，无论专门的、利益的、科技性的，还是国家承认的，表面上的权威往往使人不再进一步发问探究，大致一估计：市场不错，匆匆上市。确实，想象性的产品很危险，现在市场竞争如此激烈，复杂的因素几十上百种，各种产品大都挤满为患。试验室里的专家怎么可能关门知晓天下事，能将一种设想准确无误的切进市场缝隙里呢？有些企业上市一个产品，市场调查费都要付出几十万，以致愈百万，而我们的专家有这么多钱一般不会出来做市场调查，除非是预算中就包含了这部分钱。
有的专利产品在市场上确实有立足之地，但立足之地到底有多大，这才是企业家更要关心的问题，如在遮阳帽上安装一个电风扇，想法本身来说很不错、安装上了也有人来买，但在每地只能销若干天，便没有人问了，结果只能收回投入的双位数分之一，从这个极其简单的例子来看，理论上有一些产品确实是真有立足之地，从商业角度来看，它根本不能划入产品之列，因为它不能形成最小利润支持的市场。不是所有新技术，高科技的产品都有市场价值，许多是人们或人类不需要的。例如，好多彩色电视机有60种以上功能，三分之二家庭用不上，手机也有50种功能之多，常用的才接近十种，人五个指头用高科技加一个，纯属多此一举。有的日记本上设计了一种锁子来防止别人偷看，结果意义并不是“一夫当关，万夫莫开”的那样意义明显，日记本常常被人们放在自己认为最隐密的地方，若有人非要偷看，大多数找到后会把锁撬开。该开发什么，这关键就要看企业家在创新过程中的综合运用能力。
市场的空档永远存在，口袋里有钱不要担心无处投资，然而，空档儿越来越难发现，假象越来越多，如果是十几年前，市场空当儿大多是真的，但时至今日，各个市场已不同程度的进入，每一领域都基本上有了“领头羊”，没被满足的很少很少，而未被发现的少而又少，现在的企业家的眼光锐利独到，市场触角敏感深入，极少有市场盲点逃过他们一遍又一遍的巡视，以开发新产品为战略的企业家，面对一个新市场，第一反应不应该是惊喜，而是惊奇：这么好的市场为什么没人占领？为什么有钱大家都不赚？继而再细细探究，如果在市场“空当儿”上被迷惑，肥皂中没有滋阴皂硬上滋阴皂，矿泉水中没有营养水，硬上营养水，猪饲料中没有一天可长2公斤肉的硬上一天可长2公斤的“科技产品”等等。这些抢占空当市场的企业均以空喜一场、亏损一笔而告终。要知道80年代初中国企业家只要放胆就能发财，现在多是收胆用智力才能致富。
专利产品成少败多，但不能怪罪专利本身，亦不能苛责专家，实在是市场变化太大，中国知识分子传统惯性拉力太大，同时还有个自然淘汰率。如果全部成功，新产品就会堆满地球，人们不知所措。企业家在这方面的投资，至少需把握住三点：
看开发人员专利技术的市场性高低；
看利润总额的大小；
看产品成熟性早晚。
理性的把理论搞清楚了，中国企业家在这方面的“死角”也就展现在我们面前了。
一是自我支持心理。一旦寻找到一个初步合意的项目虽然还未多方反复论证，但已不知不觉百分之百肯定，完美无缺，人都有自欺欺人的弊病，并不因为项目大、投资巨、就会消除。大动作更能显示出自己一眼看透，一锤定音的英明，国外这种人也有，前段时间笔者在一本书上看到某大企业家要买法国艾菲尔铁塔，这虽然是一个骗子的骗技，但是可以显示人们的心理，无论是企业，还是国家，投资失误的往往不是小项目，几千万、几亿、以至几十亿的并不少见。90年代全国投资不当资金达8000亿元，有一堆像模像样的废铜烂铁便以为实现了现代化的人不占少数。
二是投资单向思维。人们以为投资的行为就一定要行动，一定要把钱投出去。应该有气魄从另一面来对待投资：放弃投资亦是投资行为，且是一种必不可少的重要的投资行为。投资是战略行为，是不允许片面思考的，没有放弃行为的投资是幼稚而危险的做法，易引起投资固执：非投不可，心中产生了一种不能遏制的投资压力和冲动，并设定了一个必须实行的目标，而根本没考虑目标是否现实，投资是否有益，以至把投资本身当作一件必须完成的事情去做，背水一战，成了没有退路的险境。其实，每一个失败者都有这方面的道理，很大程度上就是投资者陷入了单向思维的泥潭而不能自拔，钻进了“死角”无法转身——放弃。
三是投资心理预期，它不由自主产生迫不急待的情绪，庞大资金握在手里，时间一天一天过去，竞争对手亦在四处打探，要快，机不可失，时不再来。根本无法冷静分析。
●关于创新的“度”
80年代初，在国际市场上，台湾宏 电脑公司与美国IBM兼容的个人电脑排名第十位。自1977年以来的12年中，净值报酬率年平均增长近100％，到1989年共增长了近2000倍。这个13年前仅以100万新台币和11名职员起家的小公司，顿时令岛内外同行刮目相看。宏 公司很快成为台湾当局和社会公认的“明星”企业，其创办人施振荣被树为白手起家，科技创业的典范；美国的《华尔街日报》100周年纪念特刊还提前册封他为“90年代企业的先驱代表”，此时的宏善公司宛如一颗“明星”，形象光彩四射，令人瞩目。
可是，到了1989年以后，这个一直呈“几何级数”发展的企业，由于人心涣散和海外营销策略失误及投资环境恶化而身陷困境。
宏 电脑公司董事长施振荣一贯认为“人性为善”，所以，他在管理中坚持把提高人的品质放在第一位。他注重企业文化建设，成立了物质管理教育中心，提供学费培养员工；工作上充分放权，注重调动各方面的积极性，允许职工犯错误，对有才能的职员加以适时的提拔重用。施振荣的这些人事管理措施的目的是为了充分调动人才的积极性，以推动企业的发展。然而，随着公司的发展，特别是从80年代以来，规模不断扩大的宏观公司，其职员的表现都犹如一盘散沙。在选择培训人才方面，由于缺乏严格的考核标准，不少业务不熟，纪律观念淡薄和事业心不强的人乘虚而入。台湾企业界称施振荣采用的是“调空降部队”的作法。再如公司曾明令“禁止上班时间听广播”’ “严禁上班时间买卖股票”，却都未得到落实。而且产品质量检验不力，有的顾客反映他们拿到的电源线不合电脑使用；有的反映他们买到的主机上的9个螺丝钉，竟然大小不一。产品质量不合格严重影响了企业在消费者心目中的形象。
施振荣还坚信：“人的钱在哪里，心就在哪里。”因此，他一向以员工可以获取本公司的股票为主要手段来取得员工的忠诚。宏 公司的股票正式上市以前，已有80％的股份被员工持有，不算创办人的股份，员工持股就占40％。当宏 的股票价从47元涨到166元时，不少中上层主管人员一夜间成了富翁，然而他们的工作热情却降低了，有的甚至说： “如果你对公司不满，现在是拍桌子的时候了。”1989年公司出现危机后，借口离去的职员超过年初估计的两倍。这种“失血”现象，无情地对施振荣的“人的钱在哪里，心就在哪里”这句名言作了反面的印证。
宏 公司从创办开始，就把公司的目标放在国际市场。他认为岛内市场狭小，购买力有限，只有致力于国际市场的开拓，才能使公司获得发展。为此他不仅重视产品品质，制造品质和服务品质，更注重形象品质和决策品质。同时他还积极引进岛外资金，推动行销据点的当地化，并采用扩大代理商等办法，终于奇迹般地闯入国际竞争市场。1985年，宏 进入墨西哥、加拿大等15国，1986年进入土耳其、菲律宾等18国，1987年进入伊朗、韩国等十余国，自此，海外据点共91个，不久它又向美国、日本、英国进军。
施振荣重视海外投资，为公司国际化奠定了基础，这本无可厚非。然而，在打入国际市场的过程中，他忽略了两个问题。首先，从打入国际市场的战略实施后，他一味求快，求多，而不顾海外公司的经济效益。截止到1989年，他在海外的分公司有90多个，分布在70多个国家，然而在法、英、美国的投资全部亏损。1989年底，岛内盈利新台币5．5亿元，但海外却亏了4亿元。这不仅没有实现“以海外公司促进岛内公司的发展”的初衷，反而给岛内的母公司背上了沉重的包袱，使其在岛内竞争处于被动地位。其次，在打人和拓展国际市场的过程中，他忽略了海外营销环境的变化。进入80年代以后，以美国为首的西方发达国家先后陷入了经济衰退之中，这场衰退直接波及到国际电讯业。为了争夺有限的市场，各电脑公司展开了旷日持久的价格战。实力雄厚的电脑公司，如IBM公司，数据控制公司等在竞争中占据优势；其他公司则纷纷转变营销策略，以度眼前的危机。而宏 公司在国外电脑市场紧缩的情况下，却不顾老本，倾全力投入到竞争中。他们将大量岛内资金投入到海外市场中，不借亏损以赢得价格战的胜利。几番苦斗，宏善终于杀出一条血路，取得了一定的成果。但公司也为此付出了沉重的代价，使公司伤痕累累，危机四伏。
