诸葛亮北伐时，时任镇北将军、凉州刺史的魏延为前军总指挥。当时，魏延提出直接突袭长安的战略，但未被采纳。失街亭后，魏延“常谓亮为怯，叹恨己才用之不尽”。其中最反对魏延计划的是参谋部杨仪，其人权力欲极重，喜欢指使别人。魏延与杨仪常有冲突，在后来的几次北伐中，魏延任前锋军团首席将领，杨仪是参谋头领，二人间的矛盾更为激化，甚至闹到魏延“举刀相向”而杨仪“泣涕横流”的地步。诸葛亮当时正逢用人之际，“常恨二人之不平，不忍有所偏废也”。
诸葛亮最后一次北伐失利之后，病情恶化，只好安排紧急撤军。依军中常理，魏延应是必然的指挥大权继承人。但诸葛亮恐其自恃勇猛会与司马懿正面对抗，所以未让魏延参与撤军规划，而秘密召开会议，将指挥权交于杨仪，同时以书面形式指示魏延负责断后。这样一个重要的军事会议，作为征西大将军、领重兵在战场前沿作战的魏延未能参加，的确太不正常，并且毫无道理。何况，诸葛亮早就知道魏延必定不会服从，所以他指示杨仪：“若延或不从命，军便自发。”果然，诸葛亮死后，魏延不听从杨仪的退军命令，并说：“丞相虽亡，吾自健在，府亲宫属便可将丧还葬，吾自当率诸军击贼，方何以一人死废天下之事邪？且魏延何人，当为杨仪所部勒，作断后将乎！”于是自行其事，率领自己的部队南下，并烧了栈道，挡住杨仪退军。就这样，一代猛将被迫擅自行动，违背了军纪，且落了个“叛逆”的罪名，横遭斩杀，祸及三族。杨仪看到魏延被斩下的头颅，站起来踩了一脚，骂道：“庸奴！复能作恶不！”
魏延的缺点的确不少，但是，他的“叛逆”和被杀，难道不是诸葛亮领导无方所致吗？诸葛亮身为统帅，既然早已料到魏延不服，何况他深知魏延与杨仪二人的冲突，却别无他法，只给了魏延一条死路，这难道就是他管理下属的艺术？难怪史称“蜀中无大将，廖化作先锋”，连魏延这样的超级人才都没有出路，蜀汉又怎能有大将呢？魏延和杨仪的矛盾激化，诸葛亮“不忍有所偏废”，尽管这是出于用人方面的考虑，但是，他难道就不考虑，当时形势紧迫，万一“作战部”与“参谋部”矛盾激化，将会造成什么样的后果吗？不能调解下属的冲突，致使损失一员大将，实在是诸葛亮职业生涯的一大败笔。
办公室里的矛盾和冲突在所难免，意见不合、互相猜忌、争功夺利等等，随时都可能发生，虽然不像古代宫廷里一样，演化为不共戴天之仇，但是，这必然会影响到公司的正常秩序，最终损害公司的利益。
虽然很多公司都有明确的员工制度，坚决反对员工冲突，并制定处罚措施，但是，这并不能从根本上消除矛盾的存在。但有一点，矛盾是一点一点地增加的，也可以一点一点地削弱。只要没有发展到你死我活的地步，冲突总是能够化解的。但是，假如老板在这个时候搬出强硬的员工制度，却没有进行妥善调解，矛盾的双方即使表面上平静下来，最终的结果只能是矛盾进一步加深。
横加指责也是不可取的，这不但不能使被批评的一方或双方息事宁人，甚至极有可能将矛盾转化到自己身上。袖手旁观则更不可取，这不仅是对员工团队精神的不重视，更是一种不负责任的态度，违背了作为领导者的原则。如果你以为原则并不重要，但对于公司利益的损害，上司的责问和自己前途的危机，你总会考虑吧！因为下属的冲突，正是导致这一系列情况发生的重要原因之一。
明白了调解下属冲突的利害关系之后，就需要掌握协调下属的技巧了，因为，实事求是并不一定能够真正解决问题。如果老板认为只要辩明谁是谁非就能化解下属间的矛盾，那就大错特错了。化解矛盾是一门学问，处理得当与否，一定程度上取决于老板的方法是否有效。
管理学里的“知识管理”已经不再是一个陌生的概念。但是，相对而言，它是一种全新的管理思想。知识管理的核心问题，就是“人”的问题，人本思想是其内核。员工是公司最宝贵的资源。这也是老板处理和协调员工之间的矛盾时，必须始终坚持的一个标准和原则，因为只有坚持这种以人为本的思想，老板才会将处理员工间的关系当成一种职业使命。
实际上，化解下属冲突的一种途径已经引起越来越多成功老板的重视，那就是情感平衡。人与人之间的关心、同情、尊重、支持、鼓励和理解，才是人们高层次需要得到满足的土壤，在这里，不管是金钱、福利，还是僵硬的制度，都没有立足之处。
所谓“动之以情，晓之以理”，只有时刻投入情感，才能让矛盾的双方心服口服，再以理相服，必能使其握手言和，而且他们会为这样通情达理的老板贡献忠诚和才能。这实际上是一种“以心御人”的方法，不要责难要说服，不要直接要委婉，不要压制要诱导，不要冷漠要热忱，不要喝斥要倾听……用你的情感去打动员工，让他们明白团队意识的重要性，让他们意识到冲突的利害关系，让他们在心平气和中懂得尊重和被尊重的感觉，这样的老板，才是真正成功的老板，在化解员工冲突的同时，老板也会得到一种职业的自豪感和成就感。
老板还必须明白一点，只有自信任何矛盾都能化解，才能完全投入进去。当然，如果你站在全局的高度洞察到矛盾已经激化到不可挽回的程度，那么，放开手脚，搬出制度来，能留则留，不能留则淘汰，因为没有任何一个老板愿意拿公司的利益作赌注，以此来留住员工。当然，你必须要去“做”，而不是听之任之，放任自流，而且要让员工们彻底明白，你的公司里拒绝矛盾激化，也让被炒的员工明白他之所以被炒的原因。
4．没有完善的选拔人才机制
前文所说，诸葛亮遗恨五丈原之际，选定杨仪作为撤军的总指挥。但是，在对杨仪这样一个拔尖人才的最后待遇上，诸葛亮因出现失误而最终致使杨仪自裁于狱中。
杨仪字威公，襄阳人，年轻时就是出名的政论家，善于分析和组织。最开始投奔关羽，后奉关羽之命入益州晋见刘备，讨论荆州军团大计和政治得失。刘备对其独到的见解十分欣赏，于是备加重视，留在成都任职。刘备汉中称王后，授其尚书之职，与诸葛亮等一起，参与中央朝政决策。杨仪有一个毛病，就是生性傲慢。刘备东征期间，杨仪与尚书令刘巴闹矛盾，被外调贬职。
白帝托孤之后，诸葛亮重新起用杨仪，调回参谋本部任参军之职。诸葛亮亲自南征期间，任命杨仪为参谋长。在后备供应和政治宣传方面，杨仪发挥了无与伦比的才能，为南征的圆满胜利奠定了坚实基础。北伐时，杨仪更成为参谋本部中的首席成员。也正是在这个时候，杨仪与魏延这一对素有间隙的老对手碰到了一块，二人一文一武，均可谓蜀汉不可或缺的人才，偏又个性冲动，互相抨击。诸葛亮病逝于五丈原之际，将撤军大事交于长期跟随他南征北战，又是行政专才的杨仪。杨仪果然不负重托，领蜀汉大军迅速脱离险境。
杨仪“自以为功勋至大，宜当代亮秉政”，然而，因为他个性和人际关系中的缺点，所以诸葛亮临死之前，就已将继承人指定为蒋琬。在北伐大军顺利返回成都后，蒋琬以尚书令兼益州刺史，代丞相之职。同为参军长史的杨仪被转封为中军师，虽为幕僚长，却没有实权。杨仪自然不服，以至于“怨愤形于声色，叹咤之音发于五内”。平时跟杨仪交情较好的后将军费祎前往安慰，杨仪牢骚满腹地说：“当初丞相去世时，我如果和魏延联手，难道会是今天这个地步吗？如今这般落寞，真是令人追悔莫及！”不料费祎立刻向朝廷揭发，杨仪因此被废为庶人。他视此为奇耻大辱，决心赴死，于是指责朝廷不公平，终于被逮捕入狱，最后自杀于狱中。
杨仪的个性缺点不可否认，但是，在对待这样一个匡世人才之时，在利用了他的才华之后就任其自生自灭，这难道与身为“人力资源部领导人”的诸葛亮没有直接关系吗？最起码，从杨仪最终的“玉碎”来讲，诸葛亮在对待人才方面就存在缺陷。也就是说，诸葛亮的这种选择人才机制上的不完善，实际上是对人才的一种扼杀。这不是一个简单的动机不纯的问题，因为从各个角度来看，这种选拔机制不是导致人才的外流，就是导致人才被毁掉。而这种选拔方法，就是选拔机制中最难把握的“以性格为中心”的选拔方法，它的成功率虽然很高，但是，它必然导致员工性格上的负面影响难以纠正过来。
可以说，所有的选人方式，最重要的两点都在于：
（1）使工作得以成功；
（2）通过选拔，使员工的能力得到提高。
除此之外的因素，都是细枝末节。人事制度方面流行着一句经典语言，就是“让所有的人完全燃烧”。如果一个领导人不能使自己的员工“完全燃烧”，甚至让人才半途而废，那么，这种选拔机制就是一处“杀人凶器”。
在任何一个企业，都存在着一种毋庸置疑的情形，选拔提升都会导致一部分员工的心理连琐反应，即使是主张实力主义的年轻阶层，当他们的同事成为晋升人选时，他们是否会真心地给予全力支持，都是一个大大的问号。选拔的确是一个令人头痛的积问题，它与工作分配一起，成为考察一个领导者素质的关键因素。
事实上，决定人选的原则很多。第一条普遍被肯定和运用的原则，往往是以业绩或经验（包括工龄和学历）为中心。也就是说，最为普遍的选人原则，就是实力主义原则，没有实力，如何担当重任，这是谁也不能否定的。所以说，使用这种方法，既能有效地选出合适人选，又能有效抑制其他员工的负面反应。然而，任何事物都具有两面性。经验的确重要，可往往容易形成思维定势，抑制创新思维。
值得注意的一点是，业绩往往带有事实上的“欺骗性”，任何员工，当他最初接手一份工作的时候，往往会全身心地投入，所以业绩可能会很突出，但是，随着他对这份工作的了解，可能出现“能力饱和”现象，这完全是可能存在的。所以说，老板在选拔人选时，往往还需要从其它方面考虑；但总体而言，实力主义原则毕竟是首要原则。
第二条是考察原则。为了开发员工的能力，往往需要某些人员轮换或岗位变异，从而了解人选的应变能力。这样做的一个直接好处，就是有利于人选拓展思维、培训能力和勇气。当然，在遵循这一原则的同时，老板首先要考虑的是，你是否合理地估算了他的适应时间。
第三个原则就是所谓的“性格原则”。它只考虑工作需要，不重视工作经验。往往有某些特定的工作，只能依靠具有与其相适应的性格的员工才能有效完成，性格急躁的人可能做不好细致性的工作，性格拘谨的人可能做不好开拓性的工作，这就是“性格原则”存在的必要。但是，正如前面所说，“性格原则”往往会产生负面影响，使人选在性格上的负面影响难以纠正过来，同时，工作经验的缺陷也是一个很大的问题。这就需要老板在选拔时结合其它因素，比如，不妨安排一个助手，让他丰富的工作经验弥补人选的缺陷。
第四个原则，是从员工入手，考虑他的期望，即以本人理想为中心的选拔方法。所谓“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，对于乐于投入的工作，员工一般都会做得最好。而且，这种选拔方法还有利于员工能力的开发。不难看出，这个原则明显地不同于其它“自上而下”的选拔原则，所以会给人“搞乱人事制度”的印象。但是，如果老板明白了“以结果为准则”的选人原则，明白了“让所有的人完全燃烧”的经典原理，就会重视这种选人方法的优势所在。当然，老板也应有自己的底线，而不是盲目地任员工“为所欲为”，相信，每个老板都能很好地做到这一点。
除此之外，选拔人才的方法还很多，这就需要老板不断地学习和积累。事实上，在选拔过程中，往往需要将多种方法相结合，综合考虑。但是，所有的方法和任何结果，都要遵循“人本思想”。工作和业绩当然至关重要，但是，对人选的培养，以及其他员工的情绪稳定等各方面的因素，也是一个老板必须考虑的。所以说，选拔人才是一门艺术，一个善于选拔员工的老板，无疑是一个成功的老板。
