功夫龙动漫——整合上下游
2012年12月的一个午后，我们意外地接到功夫龙动漫公司（以下简称“功夫龙”）副总伍总的电话，并欣喜地得知，在短短的三个月间，经由我们团队咨询、策划的一些功夫龙动漫的项目已由此前每个月近一百万元的亏损，扭转至盈亏平衡，并预计在2013年将获得长足发展。这比我们预计的时间提前了整整三个月，而我们的团队为功夫龙量身打造的商业模式更是入围了“北京大学创新商业模式评选”活动。无论是否得奖，目前的成绩都强有力地证明了一点：很多时候企业的困境都是战略不清晰导致的，一旦弄清楚了战略问题，那么走出困境会是一件很容易的事。
◎ 新模式企业的赢利困境
与功夫龙相识于2012年的夏季，其企业负责人赵总是一位心胸宽广、极富个人魅力的老板。第一次参观功夫龙，它就给我们留下了深刻的印象：无论是从公司的占地面积、装修档次，员工数量、精神面貌，以及高层的谈吐、胸怀，都让人感觉这是一个年营业额至少超过10亿元的大中型民营企业。
然而，在交流中我们得知，功夫龙虽然成立近5年，但一直处于无法赢利的困境中——其每月的成本与费用开销巨大，吃掉了所有的利润。2012年5月，随着新项目的上马，开支黑洞进一步增大，甚至发展到每个月净亏近百万的骇人程度。虽然在言谈中，赵总和公司高层对公司的前景与未来充满信心，但也表露出对公司现有模式的怀疑。
虽然功夫龙主要生产和销售的产品是动画片，但是由于我国的特殊国情，仅仅通过把动画片“卖”给电视台是无法赢利的，多数情况下还要贴钱。真正能赢利的模式是在动画片“红”了以后，通过把卡通人物的形象授权给其他厂商生产相关产品，如玩具、教育产品等。
如果没有银行支持，那么功夫龙在生产、制作、销售动画片及获得公众反响这样一个漫长的时间里就无法获得充足的资金来支撑公司的运作，并抵消在这一期间发生的各类费用。因此，功夫龙不得不开展一些与动漫相关的“副业”，以维持公司的生存。
功夫龙的副总楚总既是公司的创始人之一，也是赵总的好朋友。由于他精通国学，所以对公司的原有构想是将国学和动漫相结合，打造一部充满东方文化气息、寓教于乐的动漫大作。而在实现这个目标的过程中，公司要靠什么来支撑呢？公司的高层想到了早教。
毫无疑问，功夫龙的动漫寓教于乐的内容和早教有着较高的关联性，但建设大规模的早教中心不仅投入巨大且回报周期较长，而且早教并非想象中那么简单。要建成这样一个大规模的连锁早教中心，在课程的开发和课程教授经验的积累上就需要投入大量的时间和人力，而代理一个现成的品牌又会与自身的动漫产品产生冲突。因此，功夫龙又决定通过一些投入少、回报快的项目来支撑早教，那就是授权产品的销售。
自2012年春季开始，功夫龙找到一些合作伙伴进行贴牌尿不湿产品的开发。它将生产外包，并在全国洽谈合作伙伴和代理商。由于赵总曾在国企工作过较长一段时间，其麾下又有一只销售能力和谈判能力很强的团队，所以尿不湿在上市初期也确实卖得风生水起。可随着初期的风光过去后，产品的销量明显放缓，以致业绩尚不足以维持自身的盈亏平衡，更别提支撑早教项目或者动漫项目了。
此时，功夫龙有些病急乱投医了。2012年5月，在销售项目的增长幅度放缓的同时，公司又在广东东莞的周边开设了一个占地近2000平方米的主题3D生活馆，主要进行功夫龙动漫产品及其他儿童产品的销售以及儿童早教、娱乐的试点项目。也就是说，在这2000平方米的生活馆内，既有儿童产品超市，也有儿童玩具和儿童服装的卖场；既有儿童游泳池、室内游乐场，也有小型早教中心，甚至还有专供儿童歌唱、舞蹈演出的舞台……这个项目开支巨大，包括人员、租金、各项杂费等，这就让功夫龙彻底陷入了赢利困境。
在这样的状况下，我们进驻了功夫龙，开始对它进行细致的诊断，并提出我们的优化方法。
◎ 找准消费者群，做订单
相信对创新商业模式有过初步接触的老板都知道，创新商业模式有一个关键词，即“整合”。许多对创新商业模式感兴趣的老板都喜欢跟我们谈整合：整合上下游、整合竞争对手、整合利益相关者。有的老板还半开玩笑地说：“创新商业模式说白了就是‘空手套白狼’——原本我什么也没有，但是整合了所有资源，让资源为我所用后，我可以用别人的时间、精力、资金为我赚钱。一整合，我就什么都有了。”
这虽然是句玩笑话，但也道出了众多老板对整合，对创新商业模式的直观看法。可惜，这话只说对了结论，而忽略了前提，即你凭什么整合？你的上下游、你的竞争对手、你的利益相关者凭什么被你整合而不是整合你？
总结我们多年的实践经验，这个前提就是谁掌握了关键资源、谁能认清整个局势，谁就能整合别人而不被别人整合。在不同的行业和不同的商业环境中，关键资源不可能是一样的。在一些资源稀缺的行业中，谁掌握了原料供应，谁就能拥有关键资源；而在其他行业中，谁掌握了消费者，谁就能拥有关键资源。比如，在咖啡供应这条产业链上，星巴克比起咖啡豆种植者，掌握着更为关键的资源，更能获得高的利润，更具备整合上下游的资格和能力。
了解功夫龙的情况后，我们感觉到，功夫龙最大的问题不是做得太少，而是做得太多。在与高层的首次项目沟通会上，我们就对他们说，功夫龙给人的第一印象，就是一匹瘦马拉着几辆重达几十吨的大卡车，公司的高层拼命对着马抽鞭子，想让它飞奔起来，但这是不可能的。要想让马跑起来，就要给马减负。
现下流行的创新商业模式，其施行的关键之一，就是把自己不擅长、不专业的事情外包出去，交给擅长、专业的团队来做。但功夫龙的情况却恰恰相反：早教、纸尿裤、生活馆这几个项目耗资巨大，却都不是功夫龙的专长。因为功夫龙是做动漫的，不是做教育的。
在早教市场上，由于功夫龙在早教的课程理论体系、教材的研发，以及教务的管理上都不具备能力和经验，所以早教项目的发展受到了一定阻碍；纸尿裤市场早已被大品牌牢牢占领，仅仅依靠一个动漫形象就去挑战整个市场是不明智的，而且这个动漫形象在目前还没有足够大的影响力——此时功夫龙的动漫尚未在中央电视台开播，即便有影响力，纸尿裤的使用者（0～3岁的婴幼儿）也不具备影响纸尿裤的购买者（父母）决策的能力。而且该项目初期的销售纯粹依靠团队的能力，所以初期的销售态势较好。但因为没有精准的品牌定位和足以支撑定位的产品，公司终究无法只依靠团队真正打开市场，让消费者埋单，而且日后的市场发展也完全印证了我们的这个观点。
因此，我们首先叫停了早教、纸尿裤项目，并紧急叫停很快就要上马的手机游戏和网页游戏项目。然后让公司把时间和精力放到自己能够真正满足消费者需求，并相对擅长的项目上。
消费者到底需要什么？在调研中，我们发现，消费者有一个未被满足的巨大需求：孩子缺少一个健康、有趣的游玩场所。与国内的一二线城市相比，在一些三四线城市及其周边的乡镇中，高端富有的消费者并不少，但儿童的游玩设施却很少。许多身为老板、公务员的父母都向我们抱怨自己的孩子平日除了去公园，没有一个可以玩耍的去处，更别说一个可以寓教于乐，在玩耍中还能有所收获的地方了。许多家长跑到功夫龙的生活馆，就是冲着那里的娱乐设施去的……渐渐地，我们萌生了一个想法：将儿童吸引到功夫龙的生活馆中。
在功夫龙的相关产业链中，消费者显然是最重要的关键资源，无论是早教中心，还是民营幼儿园、婴童超市，都苦于缺少消费者而不是缺少产品和服务，因此，功夫龙的创新商业模式的关键点其实很简单，只要它能够牢牢抓住消费者，然后整合一切能够整合的利益相关者就可以了。
经过一个多月的调研、评估和修正，我们为功夫龙设计了一套崭新的商业模式。这套模式牢牢抓住“可以让孩子玩耍的场所”这一消费者需求，将生活馆进行小规模改建，适当扩大原有的婴童超市，适当增加游玩项目，并砍掉其他的所有项目，这样生活馆就只剩下两个功能：玩耍、展示。
通过游玩项目我们可以吸引周边广大消费者，游玩项目可能不赚钱，但是没关系，只要有稳定的消费者，婴童超市就不愁没生意，仅这一项就可以使生活馆实现盈亏平衡。
公司退出早教项目后，就可以整合其他公司的早教项目，因为双方不再是竞争对手，而是合作伙伴。我们筛选了生活馆方圆5～10公里内的民营幼儿园、早教中心、儿童舞蹈、跆拳道馆等与生活馆有着相同消费者群的企业、机构，允许它们在生活馆里展示自己。比如，我们可以在双休日进行儿童歌唱、舞蹈的才艺展示，既能吸引家长，也能为这些企业、机构免费做广告宣传。很多家长在看到展示后当场报名，而由此产生的一部分利润就成为功夫龙的主要利润来源。不出一分钱，就有无数的儿童舞蹈队、儿童歌唱队、儿童跆拳道表演队愿意给我们提供节目，为我们做宣传，吸引更多的消费者，并因此产生更多消费；而家长为孩子报名参加各类早教中心、幼儿园，又为功夫龙带来了大笔利润。最关键的一点是，公司的成本、费用不会有任何增长，这才是真正的创新商业模式。
案例中还有一些细节和落实的关键，出于为消费者保密的原则，我们就在此略去不提了。有时候，成功的模式就是这么简单，就看你是否有慧眼发现它。
佰汇风尚女鞋——适时转型
如今商界有一个流行词——“转型”。在风云变幻的市场环境下，与时俱进非常重要，企业若套用旧时成功的商业模式必然失败。但转型绝非易事，其中各种利益的取舍确实令无数老板头疼不已。然而，有失必有得，正如当年什么电器都做的诺基亚，在咨询公司的建议下狠心砍掉了许多看似可观的利润来源，专注做手机，这才有了后来不可一世的辉煌时期。所以转型最重要的是要根据企业的实际情况，在对的时间做对的事。
快销品市场亦是如此，简单地卖产品已经不能满足消费者的需求。虽然流通环节的成本在不断上升，但消费者能够接受的心理价位却并没有太大的提升，企业为了生存只好不断压低价格。然而货是卖出去了，但利润却低得惊人。没有利润的企业何谈发展？难道只能这样苦苦挣扎在生存线上，然后静静等待行业洗牌的来临？
显然，石家庄佰汇风尚女鞋（原名“丽人佰汇”）的杨总并不是这样的人。1993年开始创业的她一直专注做女鞋，直到2007年，企业才迎来了快速发展期。不同于大多数已经深陷泥淖才考虑转型的企业，佰汇风尚是在看起来形势一片大好，年营业额蒸蒸日上，且已经是石家庄家喻户晓的本土第一大女鞋品牌时，就开始考虑转型的问题。是什么在驱使杨总执意转型的？带着疑问，我们团队来到石家庄进行调研。
◎ 转变消费者心中的固有印象
消费者心中对一个品牌的固有印象是一堵“墙”。对于拥有众多目标消费者群的大品牌来说，这堵“墙”是抵御竞争对手攻势的最佳壁垒，但对于想转型的企业来说，却是一条很难逾越的鸿沟。在深入走访中我们发现，佰汇风尚在消费者心目中的形象不同于百丽、接吻猫、达芙妮等专业女鞋品牌。有着时尚、大众和休闲三种风格、上千种不同款式的佰汇风尚，其店面数量众多而密集，但装修风格不统一；商品摆放过于拥挤，这使得佰汇风尚更像是一个销售低廉女鞋的超市。
这意味消费者把佰汇风尚当成了低价、女鞋超市的代名词。如果在转型中不注意这点，执意做高端市场，进而拉高定价，消费者肯定不会买账。事实上，做高端市场、拉高定价的做法不一定会带来较高的利润；相反，会使资金流动速度变缓，随时有资金链断链的危险。这其中的利害关系值得深思。
那佰汇风尚适合什么样的转型呢？我们团队一致认为，建立体验模式才是适合佰汇风尚的商业战略。
为何这样说呢？因为佰汇风尚的品牌定位是80后、90后，主要以学生、上班族以及夜生活丰富的人为主。她们虽然有强烈的消费欲望，但是钱包里的钱却不一定够用，所以更青睐一些物美价廉、版型时尚的鞋子。对她们来说，鞋子属于社交类需求，所以她们更关注鞋样的设计。她们经常换鞋子以适应不同的社交场合，所以她们非常迷恋购物的过程。因此，真正吸引她们的，不是某一种风格、产品或者品牌，而在于商家是否能提供有多种选择的购物氛围来满足其情感需求。
所以企业转型需要提升的附加值必须和消费者群的心理需求相匹配。把“做千面女人，总有一款适合你”的淘鞋价值观传递开，让消费者喜欢来店里逛，享受挑鞋子的乐趣。而这种乐趣，是大商场、大品牌或线上品牌无法满足的，但这又是某些消费者需求的。将文化融入到企业中，并设计匹配这种心理需求的体验模式，只有这样，附加值的意义才能体现出来，转型才能成功。
把淘鞋和买鞋区分开，另辟蹊径，才能在市场的大环境下远离“红海”，做到一枝独秀。
