A.外部环境发展变化的信息，这种信息中或者包含有有助于企业发展的机遇，或者包含有制约企业发展的限制。如果没有这类信息驱动，企业组织运行调整就没有方向，是按部就班地进行，还是有所调整，以及向何处调整等问题都无法解答。
B.企业组织整体识别外部环境发展变化性质的方式方法信息，是这种信息让识别企业外部环境发展变化的性质成为可能。如果没有这类信息驱动，就无法识别或者准确识别外部环境发展变化的性质，企业组织运行的调整就无法确定方向，或者方向失措。
C.应对外部环境发展变化的策略和方法信息，是这种信息决定了企业组织应对外部环境发展变化的行为方式和方法。如果没有这类信息驱动，企业组织运行的调整就无法实现，调整总得有一个具体的调整实施方式方法。
如果把企业组织运行驱动信息作为一个集合，三类信息就构成了它的三个子集。那么，企业文化集合的复制因子所承载的信息指令，就与它的第二和第三两个子集的信息存在部分交叉。企业组织运行驱动信息集合的第二个子集——识别外部环境发展变化性质的方式方法信息中，包含有企业文化集合的第二个一级子集——理论层的复制因子所承载的信息指令。识别外部环境发展变化性质的方式方法不外乎伦理哲学和科学技术的方式方法。论证企业价值观念的伦理哲学和科学技术的方式方法，在此也可能直接是识别外部环境发展变化性质的方式方法。企业组织运行驱动信息集合的第三个子集——应对外部环境发展变化的策略和方法信息，包含有企业文化实体层的生产方式子集的复制因子所承载的信息指令。生产方式子集的复制因子所承载的信息指令实际上就是应对外部环境发展变化的特定策略和方法。
也正是因为企业文化构成要素与企业组织运行驱动信息在形式上具有同一性，在内容上具有关联性，企业文化集合融合到企业组织运行过程中去才有可能。并且也只有实现了这种融合，自主构建的企业文化才能发挥作用。否则，两张皮，企业文化是企业文化，企业组织运行是企业组织运行，自主实施的企业文化建设也就失去了意义。
企业组织是由目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个个构成的。企业组织运行也就是这五个部分相互推动，作为一个整体不断对外部环境发展变化做出反馈应对的过程。在这个过程中，起点是目标体系的确立和调整——企业组织运行方向、目标、措施、过程的决策制定和决策调整修改，终点是运行过程的信息沉淀固化，并由这种信息沉淀固化形成企业文化，而企业文化又作用于企业目标体系的形成。
而企业组织运行又都是在目标体系的框架之内进行的，构成企业组织运行驱动信息集合的三个子集——外部环境发展变化的信息，企业组织整体识别外部环境发展变化性质的方式方法信息，应对外部环境发展变化的策略和方法信息——实际上都汇集在企业组织构成的目标体系的子集中，而组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化的运行又都是目标体系运行传递出来的信息推动的。
所以企业组织运行驱动信息集合，也就变成了一个由目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化等五个一级子集构成的信息束集合。第一个一级子集——目标体系含有外部环境发展变化的信息，企业组织整体识别外部环境发展变化性质的方式方法信息，应对外部环境发展变化的策略和方法信息三个二级子集。组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化子集也分别有自己的子集。
3、企业文化建设落地实施与企业规范化管理实施的关系
企业文化建设落地实施与企业规范化管理的实施，二者存在有高度的同一性。
企业规范化管理的实施就是建立一套完整的游戏规则，这套游戏规则还必须满足公开透明、上下认同，系统完整和行之有效四个条件。这也就使企业文化构成要素与企业组织运行的融合工作与企业规范化管理的实施统一起来了。
规范化管理规则的形成，直接就是企业文化的“三个共同”的形成，因为规范化管理的实施建立了满足公开透明、上下认同、系统完整、行之有效四个条件要求的游戏规则，这也就是在共同价值观念的基础上形成了共同思维方式和共同行为习惯。
公开透明，是对游戏规则内容在认知和理解上的一致性限制。游戏规则内容不公开透明，在认知和理解上必然会发生偏差，企业文化的“三个共同”一个也不可能共起来。
上下认同是对游戏规则内容必须通过企业组织全体成员交流讨论全面达成共识的基础上形成的限制。而这一限制满足的前提是企业组织全体成员都认同游戏规则中所包含的价值观念。价值观念就是事物评价的标准，而认同是以共同的事物评价标准为前提的。如果没有价值观念的上下认同，也就难有对游戏规则本身的认同。奥运会的比赛规则之所以能得到所有运动员、裁判员和观众的认同，是因为所有方面都在奥运精神上达成了共识。奥运精神就是指导奥运会组织活动和比赛活动的基本价值观念。
系统完整是对游戏规则体系的限定。如果游戏规则体系不完整，支离破碎，势必会导致规则与规则之间的冲突。而规则与规则之间的冲突又直接是制定规则的思维方式的不统一，没有在企业组织内部形成共同思维方式。只有思维方式一致，并且判断事物的标准也相同，才可能有目标一致的游戏规则。
行之有效是对游戏规则的贯彻及其贯彻效果的限制。行之是指游戏规则能起到游戏规则的作用，游戏规则的每一个内容和要求都能不折不扣地贯彻落实；有效是指游戏规则全面贯彻落实后能全面达成游戏规则制定者的目标。而游戏规则的全面贯彻落实并能取得预期的效果，这正是共同行事习惯形成的前提。人的行事习惯也都是在可行、能行、已行、有效的思考和实践的不断反复过程中形成的，行之有效的游戏规则，也就必然演化为人们的行事习惯甚至动物进化的过程也是通过这一规则实现的。物竞天择的自然选择就是以成功地适应自然演变为条件的。
所以，规范化管理的实现，也就直接是企业文化构成要素与企业组织运行融合工作的完成。
从规范化管理的角度分析，游戏规则的后三个约束条件——上下认同，系统完整，行之有效，是规范化管理的最终要求。而第一个约束条件——公开透明是基本约束条件，它满足了才有后三者的满足的可能。从企业文化建设的角度分析，游戏规则的后三个约束条件又是企业文化的“三个共同”形成的基本条件，或者说是其三个支柱。没有上下认同，系统完整，行之有效，就不可能有“三个共同”的形成。并且上下认同，系统完整，行之有效分别支撑着共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯。
共同价值观念的形成过程也就是通过归纳、整理、提炼，把企业老板和领导人的价值观念与企业组织成员的思想观念相融合的过程。这里归纳、整理、提炼的复制因子，如果只有企业老板或领导人认可，而没有企业组织成员大多数的认同，这样的价值观念是无法成为共同价值观念的。尽管马和鹿只不过是人给这两种动物贴上去的标签，指鹿为马不过是把两者的标签作了调换，但马也没有因为名之为鹿就少了鬃，鹿也没有因为名之为马就少了角。只不过在一个社会组织中，马鹿名实不辩会导致交流的误解、困难和混乱。共同价值观念也就是通过上下认同，消除事物评价标准上的混乱。企业组织是一个统一的社会，不能马鹿不辩，名实各异，所以只有上下认同才有共同价值观念。
共同思维方式的形成过程也就是统一企业老板和领导人与企业组织成员思考问题的角度、立场和方法的过程。系统完整强调的是把个人置于组织之中思考，把组织置于社会之中思考，同时从整体到部分，也从部分到整体，从组织到个人，也从个人到组织双向进行思考，以消除思考片面性的偏颇。不能在这种思考问题的角度、立场和方法上达成统一，既不会有共同思维方式，也不会有游戏参与人共同遵循的规则。老板与员工作为投资人与价值创造人，其关系是一种相互依存的关系。投资人要想保证投资实现充分大的增值，也就必须依赖员工在生产经营过程的努力和贡献，因而也就必须给予员工与其努力和贡献相对应的价值满足。而员工要想获得价值满足的最大化，也就必须积极努力，多作贡献，以实现投资的最大增值。否则各自都只强调各自价值满足的最大化，否定对方价值满足的合理性，也就不会有共同思维方式，也就难有统一的游戏规则。
共同行事习惯的形成过程也就是企业组织成员把共同价值观念和共同思维方式的要求，通过行之有效与否的反复检验，内化为自我直觉选择行为的过程。对于企业组织运行过程中的某一行为要求以及它达成行为主体价值满足的有效性检验，也就自然而然地固化为行为主体的简化选择行为，勿须每次作全面思考就进入行动过程。一个加班加点为企业发展做出贡献的员工如果每次都能对应获得他所企求的价值满足，当需要他加班加点作贡献的时候，他就会毫不犹豫地全面投入加班加点的努力贡献过程之中去。即使在形成习惯选择行为之后，如果有一次他的努力和贡献没有获得对应的价值满足，他的行为选择也会会犹豫不决，使习惯选择行为退转为非习惯选择行为。
规范化管理不是简单地拟订制度，或确立标准，而是建构一套公开透明，上下认同，系统完整，行之有效的游戏规则。这就决定了规范化管理的实现必须借助流程标准加责任制度加跟踪表单构成的三位一体的管控技术。
所谓流程标准，也就是通过对企业组织运行过程进行系统分析，并在此基础上进行流程梳理和优化分析，为企业组织运行过程中的每一个系统中每一环节的活动确立的标准，其目的在于保证作业人员只有指定的动作，没有自选的动作，管理人员只有指定的活动，没有自选的活动。
所谓责任制度，也就是准确的责任认定和强制性的责任兑现。当所承担的流程活动没有达到标准要求，能准确地判断责任主体和责任大小，并对应通过扣减绩效考核得分、扣减工资奖金、罚款、警告、记过、降职、降级，直至除名等方式进行问责，兑现责任。但这种责任制度必须公开透明、上下认同，是事先做出的约定，并且事后也一定全面兑现。责任制度强调的是通过对流程和流程活动的价值分析，根据每一个流程和流程活动相对于企业发展价值的大小，为每一个流程和流程活动对应确定责任标准，即没有达成流程标准应该承担的责任以及责任承担方式和程度。其目的在于保证任何一个流程标准不达标，都有人为之承担责任，进而保证企业组织运行过程中的每一个系统中每一环节的活动，都能最大限度地服务于企业持续稳定发展目标的达标。
所谓跟踪表单，是根据流程活动的关系和价值的大小，把活动承接关系的逻辑用表单的形式体现出来，以使任何一个流程标准和责任制度都有专人督促检查，以确保每一个流程活动不仅有承担人，而且有跟踪监督人以保证达到标准要求。
人是一个主体性存在，但能懒时，不会不懒。所以要保证企业组织运行的每一个环节的工作都做到位，也就必须通过流程标准加责任制度加跟踪表单的三位一体的管控体系实现。
规范化管理的实施就是建立健全游戏规则，而游戏规则也就是一套共同遵行的行事方式。是游戏规则，也就存在一定形式的强制。比如打扑克，大花能管小花。如果谁用小花管大花，出大花的一方就不会认可，承认小花管理大花的有效性。这就是强制。如果在玩扑克前还约定了赌注，出大花的一方肯定不会认输，向对方支付赌资。
吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》一书中说道：“高瞻远瞩公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖人的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质……”“一个组织，一个滴答走动的时钟”也就是由一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则推动的组织。
这种组织从哪里来？吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯给出的答案是：确立一个稳定而凝聚人心的核心理念，并保证这个核心理念的贯彻落实。但他们又同时认为“光靠核心理念，不曾而且的确不能造就出高瞻远瞩公司。一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。”所以，企业文化必须借助于三位一体的管控技术来达成核心理念与企业组织运行的融合，否则，再好听的核心理念也只能是没有任何意义的空话。
核心理念只有具体化为流程标准，核心理念才能转化为企业组织成员的行事方式；只有通过责任制度明确了流程标准贯彻落实的责任，核心理念才能转化为企业组织成员的行为约束；只有通过跟踪表单落实了流程标准贯彻的责任，核心理念才能转化为企业组织成员的具体行动。
正因为如此，企业文化集合与企业组织另外四个构成部分的融合，必须借助于三位一体的管控技术。
4、企业文化建设落地实施的内容
企业文化建设的落地实施也就是把要素构成阶段所完成的企业文化建设要素构建的文本文案投入到企业组织目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程的管理过程之中来运行。
目标体系是企业存在和发展的起点，它的形成和变更、完善都是由企业组织所制定的决策实现的。所以目标体系管理，也就是决策制定管理。因此，企业文化构成要素的内涵和性质要求，首先就必须体现在决策制定管理过程中。
