与家乐福相反，沃尔玛一直设法努力建立与供应商的良好关系（如与宝洁的关系），从而降低供应商的运营成本。据介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的赞赏，也使中国的同行们大为惊讶。沃尔玛与供货商的关系一直是友好的，这主要是由于沃尔玛觉得自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润转让给供货商，并与他们保持良好的合作关系。
另外，二者在与政府的关系上存在着很大差别。在零售业界，家乐福因为违规开店而受到政府的警告，这是众所周知的。早在1999年，国家经贸委就联合有关部门共同发文，强制家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。之后，这种模式几乎成了家乐福处理国内其它违规超市经营的一种方式。据家乐福的一位人士透露：“实际上，家乐福是以27家分店的35%股份为筹码，和中国政府部门进行艰难谈判，才最终获得在中国的生存权的。”
家乐福有段时间在政府公关方面做得的确很差。家乐福为了实施在中国的战略计划，不顾中国政府的法律法规制约，在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。这一做法激怒了中央政府，最后将其列入整改之列。并郑重提醒家乐福：在中国经营企业，搞好公关是经营本土化的重要内容。相对而言，沃尔玛的政府公关一直做得很成功，甚至有人认为，与家乐福不守规矩的“狼”的形象相比，沃尔玛更像一只温顺的羊。沃尔玛与中国政府的关系处理得恰到好处，实际上是给中国政府出了一张极富策略的牌，这张牌就是跨行业采购。与家乐福“横冲直撞”式的方式相比，这张牌更像一柄高明的“杀手锏”。因为沃尔玛每年在中国的采购量非常大，仅1996年就达到20亿美元，这一巨大的出口额，对于中国政府来说，应是一件喜事，而作为回报，沃尔玛“很文雅”地获得了开店的许可证，而不像家乐福那样经常被政府发出“黄牌”警告。
不论采取何种竞争手段，反正家乐福成了中国零售业的老大。它的成功，简直可以说是施用“暴力”得来的。而在相当一部分人看来，全球老大在中国没有表现出王者风范，只是阶段性的现象。
在经过多年的磨练之后，沃尔玛终于顺利登陆上海和北京，而且准备在天津建设北方物流配送中心，从现在的态势来看，沃尔玛已渐渐崭露出了其在配送方面的头角。
沃尔玛现在获准在华开设店铺数已超过了30家，实际在9个城市已开设22家分店。随着西安、北京、上海等地的不断的设立，沃尔玛在中国形成了三角格局，并将以东部为基础进行快速的战略扩张。与此同时，大连万达集团与沃尔玛联合打造的万达购物广场也在长沙“落户”，据了解，这种新业态倡导“站式购物的消费观念，实行错位经营，互为补充”，是“中心主力店+室内步行街”这一国际潮流的商业模式的典型代表。
到2003年7月底，美国沃尔玛在我国已成功开设了27家店，五年内该集团准备在中国开店50家，每年在中国采购100亿美元以上的商品；而家乐福则达到39家店，这些足以说明狼的过度侵略和过分嗜血的特征会导致企业竞争力的下降，由于中国的政策因素，加上狼贪婪的本性，足以使狼性企业吃亏，而正处于飞速发展中的中国市场需要的则是“温文而雅”的羊，而不是“横冲直撞”的狼。
抛开核心竞争力而盲目扩张
有时，草原上的食物特别少，一些捕不到食物的狮子就会和狼群抢夺食物。为了生存，狼群要奋起反击，可是即使是狼对狮子进行围击，也会给自身带来很大的损失，因为和狮子相比，它们不具有优势。
有些狼性企业在不具备雄厚的实力时，盲目地进行扩张，这对企业的生存与发展有百害无利。
入世之后，中国将面临来自国际性大公司的强大压力，激烈的市场竞争将演变成企业核心竞争力的大比拼。企业核心竞争力最终来自企业所能具备的特殊资产，即与知识相关的，看不见、摸不着却又能让人切实感受到的、难以买卖和在企业内各部门均可分割的资产。这种特殊的具有上述特性的资产就是我们常说的企业“资源”或“能力”。
核心竞争力，通常是指企业在一系列产品或服务中所获得的领先地位所必须依赖的那些能力，而并不是具备的一项技术或一项技能。
像摩托罗公司快速生产周期的能力就是建立在诸多基础技能和技术的综合能力之上的，核心能力一般是在某个特定环境中积累形成的，代表整个组织的长期积累，体现了这个组织的特点。
总体来说，核心竞争力是由企业的各方面特殊资源组合而形成的扩建市场、获得持续利润的实力。它是公司在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力以及应变能力，其本质是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的绝无仅有的价值、产品、服务和文化。
韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界郑重宣布，该集团董事长金宇中率领14名下属公司的总经理决定辞职，作为“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名普通的纺织品推销员。经过30年的成长与发展，通过政府、银行信贷及海内外的大力购并，大宇成为直接影响韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国。1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等一系列行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量曾创下600家的记录；在繁荣时期，海外雇员竟高达几十万人，大宇成了国际知名品牌。
大宇这个狼性企业渐渐暴露出了自己的弱点，它积极推行“章鱼足式”扩张模式，片面而盲目地认为：企业规模越大，就越能立于不败之地。
1997年底，韩国发生金融危机后，其他企业集团逐渐收缩，但大宇照样一意孤行，致使债务越来越重。特别是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的核心都放在改善财务结构方面，尽量减轻债务负担。大宇却认为，只要增加开工率，增加销售额和出口，就能摆脱这场危机。因此，它仍然大量发行债券，实行“借贷式经营”。
1998年大宇发行的公司债券高达7万亿韩元（约58.33亿美元）。同年第四季度，大宇的债务危机已开始显露，在各方支持下才躲过债务灾难。此后，在严重的债务压力下，如梦初醒的大宇虽做出了相应的努力，但为时已晚。1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现漏洞的公司；8月16日，大宇与债权人达成共识，在1999年底前出售盈利最好的大宇证券公司，“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，面临着“存”与“亡”的险境。由于在此后的几个月中，大宇经营依然不当，资产负债率仍然继续下降。
大宇集团为什么会倒下？在其急速倒闭的背后，存在的问题虽然是多方面的，但不得不承认有财务杠杆的消极作用在作怪。所谓财务杠杆，是指由于固定性财务费用的存在，使企业息税前利润（EBIT）的微量变化所产生的每股收益（EPS）大幅度变动的现象，即银行借款规模和利率水平一旦确立，其负担的利息水平就固定不变。
因为利息是不变的，所以举债具有财务杠杆效应。而财务杠杆效应是把双刃剑，它可以带来负面、消极的影响。当总资产利润率小于利率时，举债给企业造成的是负面、消极的影响。
大宇集团在政府援助和银行信贷的支持下，走上了一条举债经营之路。企图通过大规模举债，实现大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率至上”的目标。1997年亚洲金融危机出现后，大宇集团已经显现出经营上的艰难，其销售额和利润均没有达到预期的目的。与此同时，债权金融机构又逐渐回收短期贷款，政府已无力再给予其更多的资助。1998年初，韩国政府出台“五大企业集团进行自律结构调整”政策，大宇非但没有想方设法减轻债务负担，反而进一步发行债券，继续实行“借贷式经营”。正因为经营上的不善，加上资金周转出现困难，韩国政府于7月26日下令债权银行接手，对大宇集团施行结构调整，以便更好地加快这个负债累累的集团的解散速度。显而易见，大宇集团的举债经营所导致的财务杠杆效应绝对是消极的，因为这样不仅不会提高企业的竞争能力，反而因巨大的偿付压力使企业陷入不可自拔的财务危机当中。从根本上说，大宇集团的解散，是其财务杠杆消极作用严重影响的结果。
从资本结构理论的角度看，有规模不一定有效益。资本结构理论的目的是，创建一种能使股东价值达到极限的负债与权益结构。
很显然，大宇集团所走的是一条传统思路，即“做饼原理”，它准备通过发展企业规模来达到提高企业盈利水平的目的。资金来源不同，其所影响的资本结构也不同，相应地，财务杠杆的作用程度也不一样。要将企业规模做大，如果像大宇集团那样，利用大规模举债即可实现，问题是所投入的资金能否带来效益。以债台高筑为铺垫的迅速扩张式企业，其所面临的不只是“逆水行舟，不进则退”的局面，一旦资金得不到有效利用，就很难达到预期目的，从而会产生消极的财务杠杆作用，同时在这种负面的财务杠杆的影响下以成倍的速度造成企业亏损，甚至陷入破产的境地。
如上所述，要想实现既有规模又要有效益的目标，必须达到总资产利润率超过借款利率这一基本要求。与此同时，企业只要具备这一前提，就更应计划资本结构理论的另一条思路，即“分饼原理”，当企业投入某一数额的资金能够达到一定的EBIT水平时，企业应及时合理调整其资本结构，据此提高企业的EPS水平。要按照这一思路运作，在理财方面，必须遵循以下基本步骤：首先要对投资项目实行周密的可行性研究，通过可行性研究把握市场和项目的盈利能力；在此基础上再根据项目的盈利能力谨慎选择相应的筹资模式，以便充分、合理地通过财务杠杆的积极作用，提高企业的EPS水平。
由此可见，不求最大但求最好是比较正确的经营思路。把有限的财务资源投资到企业最有竞争能力的业务上，但能够提高企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，还可以避免不必要的债务负担和财务危机。
所以说，具有狼性的企业在扩展时，一定要在原有实力大于扩张需要时付诸实施，如果盲目扩张，只会自取灭亡。
过分相信直觉，冒险系数太高
在西班牙山地生活的狼，为了捕获擅长攀岩的岩羊，事先会经过非常周密的计划。有时为了捕获猎物，它们甚至几天之内都不进食。狼这样做其实是非常冒险的，因为能否捕捉到食物还是个未知数。为此，狼有时会搭上性命。
在现实生活中，许多企业也是如此，它们常常为了达到某个目标，不顾自身的实际能力草率行事，有时甚至只是根据领导者的直觉出发，做出某种粗鲁轻狂的举措。这些轻狂草率的做法，往往使它们自食其果。所以说，企业在运营过程中，一定要谨慎行事，讲究策略。
决策必须讲究科学性，否则就会面临失败。某农民企业家周先生经过一段时间的艰苦奋斗赚了很多钱，也赢得到了许多荣誉。但由于缺乏理智，总是跟着感觉走，最终陷入了发展的泥潭之中。1993年周先生偶然知道经营铝材可以赚取丰厚的利润，当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月就投资建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要进口，他决定再建设一个电解铝厂；又因为电力供应不足，在小火电已被列为限制发展项目的情况下，不顾电力部门的强烈反对，上马三台5万千瓦的小机组，年发电能力为十五亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组也有两台闲置。为了使剩余电力的外输和联网方便一些，周先生又建变电站。为了解决发电用煤的问题，又专门成立了一个庞大的运煤车队；交通运输出现困难，载重60吨的重型车通不过乡村公路，周某又出资7万元准备修一条专用的连接高速公路的长40公里的二级公路；当发电产生的煤灰无法解决时，周某又计划兴办一个水泥厂……这时周某心中的企业战略就是“逢山开道、遇河搭桥”，就是走到哪算哪，遇到什么就是什么。这种“缺啥补啥”跟着感觉走的决策方式，最终使周某的事业陷入了危机。
许多企业在经营中都像周某一样喜欢跟着感觉走，在制定决策时，往往是领导拍一下脑门就定下来。决策时依靠的不是客观的市场调查报告、科学的理论依据以及在此基础上对市场形势进行的正确预测，而是单凭领导者主观上的直觉。“我只相信自己的直觉”成了许多企业家自我炫耀的口头禅。
虽然说，优秀企业家的直觉有时会有很高的科学性，也许他在一念之间得出的结论需要众多理论工作者进行频繁的推理论证才能得出，但有三条应该清楚：
（1）领导者的直觉不可能“百发百中”，许多曾辉煌一时的企业家最后就栽在自己的一个盲目判断上。
（2）就算判断是正确的，也只是表面上的正确，在一些细节如投资成本、利润及风险等诸多方面仍需要理性科学的论证与规划，而一些企业领导者总是懒得去做细节上的一些工作，决策富于浪漫色彩，完全是理想化的。企业毕竟是一个经济组织，其根本目的就是创造财富，而不计成本、不算利润的浪漫主义决策行为，只能使企业在日趋激烈的市场竞争中被淘汰。
