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第13章 引进高管(7)

简单化(Simplification):对于顾客来说,入住连锁酒店时,发现手续非常简单和方便。

2.连锁经营的优势

规模效应:节约广告费用,节约流通费用,店大欺厂,资源共享。据统计,开单店失败的概率高达50%左右,而开连锁店失败的概率则不到5%。

3.连锁经营的要点

(1)规模大,要求高管理。

(2)成本低,会盲目扩张。

(3)速度快,要雄厚资金。

(4)地域广,标准化出错。

(5)形象殊,易影响整体。

4.连锁经营的类型

(1)直营连锁(RC)。只有一个老板,独资开的连锁公司。比如:美国的沃尔玛、法国的家乐福。

(2)特许连锁(FC)。想加盟的老板必须向总部交加盟费、保证金等费用,自己才能开店。比如:肯德基、麦当劳的加盟店。当然,它们也有直营店。

(3)自愿连锁(VC)。这种加盟比起特许加盟,所需要的加盟条件不是很苛刻,甚至只要象征性地交一点品牌使用费就行了。不过,投资的回报率肯定没有特许连锁店的高了。

5.地点分析

(1)产品跟地点是否匹配?

(2)客流情况如何?

(3)竞争对手有多少?

(4)交通是否方便?

(5)城市规划影响到吗?

(6)周围环境怎样?

(7)物业本身有没限制?

6.扩张路径

(1)自建:自己选址,自己开店。

(2)并购:收购当地企业。

(3)加盟:特许经营的方式比较多。

(4)合作:跟战略伙伴一起开拓市场。比如,万佳超市跟万泽药店合作,万佳开到哪里,万泽也跟着开到哪里。

7.门店运作管理(略)

8.采购配送管理(略)

以上我们把连锁经营的相关知识复习了一遍,再来看看如家的开店策略。

就在锦江之星等经济型连锁酒店以自建的方式,把地产升值作为经营首选指标的时候,如家却采取了轻资产的策略。

如家是这样考虑的:通过租用和改造一些陈旧的物业,比如学校、厂房等,就能缩短酒店的建造周期,通常情况下六个月就可以搞定,而星级酒店的建造周期则长达两三年,这样就能完全解决因为急速扩张而造成的资金紧张。另外,如家在扩张的过程中,先在重点城市布点,一旦在该城市获得成功并站住脚后,马上采用加盟方式,强化如家在该地区的品牌影响力。

如家的扩张策略我们刚才已经介绍过了,那如家是如何选址的呢?

如家的选址流程是这样的:首先在城市中交通便利的地方找点,因为这样就能够方便顾客出门坐地铁或者打车;当找到理想的新点后,开发部拓展经理就把论证过的项目直接向如家的CEO汇报;CEO到现场作个初步判断,接着把项目数据输入一个投资分析测算软件,继续上报公司的投资决策委员会;如果投资决策委员会也认为可以,那么,一两天过后,就可以立项签约了。

施工部动土的同时,市场推广、组织培训等各方面的工作也同步进行了。整个团队成员的分工明确,并且每个项目都有严格的时间约束。于是,这种分工合作、同步进行的开店模式,给如家节约了不少时间和资金。

当然,光靠自建直营店来进行扩张还不行。就算是跨国公司的经济型酒店,它们的壮大也主要依赖于特许经营。所以,如家列出加盟如家的条件。在一份典型的加盟合约下,申请人需要支付给如家以下的费用。

特许初始费(一次性支付):按3000元/间计算,100间就是30万元;

特许经营保证金(一次性):10万元(五年后有息退还);

特许品牌使用费:每月特许酒店总收入的3%;

特许服务支持费:每月特许酒店总收入的3%;

如家酒店管理系统安装维护费:首次安装费5000元,维护费10000元/年;

工程筹备期管理支持费:10000元/月(一般4个月,具体视工程进度而定)。

另外,加盟店方自行负责酒店的初期改造及运营期间的维护成本,并且要符合如家制定的各项指标。这样,加盟店在品牌方面就可以获得如家统一的产品推广、展会促销;在销售方面获得全国免费的800、400电话预订系统的支持;在技术方面获得如家自主版权的酒店管理系统软件的免费安装;在培训方面获得如家酒店管理学院系统培训和学习;等等。以位于一级城市一级地段的酒店为例,酒店建筑面积3450平方米,100间客房,年平均出租率85%,平均房价170元,特许如家五年为期的参考收益,也就是说年投资收益率大概为15%。

当然,刚才模拟的收益率,是常态下统计的数字,并不代表如家对特许酒店收益作出实质性判断或保证,也不代表投资如家没有风险。不过,站在如家的角度进行分析,如家就是先一步借用加盟商的费用了。

以一家120间客房、加盟期五年的加盟酒店为例,假如入住率为85%,平均房价为170元。对于如家来说,大部分资金进账发生在加盟初期,如果把一次性的加盟费按照加盟期的五年平均下来,如家每加盟一家连锁店收入就有40多万元,并且需要支付的成本很少,只是一些管理和技术人员的工资而已。所以说,特许加盟不仅是快速扩张的重要方式,也是增加企业利润率的有效手段。

当然,加盟店也有不利的一方面,如家曾经有过由于加盟伙伴选择不当而导致品牌受损的事例,不过,后来如家还是找到了解决这个问题的方法。那就是,一个地方没有直营店,就不会允许加盟。

综上所述,对于如家来说,直营店也好,特许店也罢,各有优劣。如果是直营店,该店的所有工作人员都是如家的员工,易于管理,直营店的所有收入都归如家所有,赢利空间远远大于特许店。但是,特许店不需要如家的现金支出,其毛利更高,通过这种方式,能快速在目标城市完成布点的任务,以实现扩张。

四、企业最需要哪类人才?

傻瓜都知道,办企业,最需要的是人才。但是,具备什么样特质的员工才算是人才呢?对于这个问题,可能1000个企业家就有1000种标准。

比尔·盖茨对人才的定义是:正确的商业判断、持之以恒的毅力、高超的智力、丰富的实践,加上做人的根本特质——诚实、听话、努力工作等。

中国某企业对员工的要求是“三老实”、“四一样”。“三老实”即当老实人,说老实话,做老实事;“四一样”即领导在与不在一个样,有人检查和没人检查一个样,假期和平时一个样,白天和黑夜一个样。

更有私企老板对员工的评价:有才无德坏事,无才有德误事,有才有德成事。

尽管不同的企业、不同的老板对人才有不同的评判标准,但在笔者看来,不外乎从两个方面来鉴定。也就是说,企业负责人对员工最在乎的两点为能力和脾气。能力就是指某员工在业务技能操作方面的熟练程度,用强和弱来表示;脾气是指某员工在对人、对事方面的态度,用好和差来评价。于是,根据这两点,笔者构建了一个人才方格理论,具体内容见图22。

第一种是人物。这种员工业务能力非常强、脾气好、情商相当高,有包容性,能换位思考。在决策当中,就算自己的观点是正确的,他也只是想方设法去说服老板,绝不会跟老板顶嘴,当自己的观点事后被证明是对的时候,他也不会因此而自叹命苦、怀才不遇,更不会因此而挖苦和讽刺老板。这种员工,每位老板都喜欢,但是这种人才可遇不可求。因为这类人太少了,比例还不到千分之一。

在企业上班的时候,笔者有个姓张的同事,他就是这类人。有一次,企业开高管会议的时候,我们几个总监都不赞同老板的意见,他还非常耐心地跟老板解释:“詹总,你的观点挺好,不过,我认为如果这样的话,可能更加完善一些。”另外,每当我们的詹老板晚上叫我们去开会的时候,从没抱怨的也是这位分管运营工作的张总监。

第二种是人才。这类员工,能力很好,脾气却不怎么样。他非常清楚自己的价值,也懂得“不怕被利用,就怕是没用”的道理,所以,他常常居功自傲,有时候说话很不客气,以致他的助手或者部下经常对别人说:“我的领导真不好伺候。”这类人的比例为十分之一左右。

我以前有个同事叫李海涛,深圳分公司的总经理,他的业绩在所有分公司中是数一数二的,每次都能超额完成总部下达的考核指标。有一次,总裁办的李主任临时通知了公司所有的高管(包括深圳市场部),必须于当天晚上7点整回公司开会。而李海涛却直接对李主任说:“我的业绩这么好了,还开啥会?我今晚没空,要约会。”说完就挂电话,那天晚上他真的没去开会,这位39岁的老男人,还没结婚,老板知道后,只是连连摇头,也拿他没办法。

第三种是人手。这类员工能力真的不怎么样,但是,他非常听话,非常忠诚,老板训他,他从来不顶嘴,还一边应着:“是,是,是。”这类员工中,有一部分人的情商比较高,很懂得察言观色,很懂得讨好老板。所以,有时候这一类员工升职的概率比较高。另外,这类员工所占的比例也比较高,高达30%。

几年过去了,在笔者印象之中,最深的就是行政部的小李。有一次,老板叫他到总裁办公室一趟,要他把几棵发财树搬出去,再把几个镜框搬进来。其实,他的工作还是蛮辛苦的,特别是几个长25米宽90厘米的镜框,一个人真不好搞定。但是,我们的小李同事把这些搞定之后,还来到老板的办公桌旁边,指着办公桌上的早餐盒说:“詹总,这些还需要吗?要不,我也把它拿出去扔掉吧!”后来,果然不出所料,小李很快就成了办公室主任。

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