2005年1月，如家引进外部CEO孙坚。孙坚曾任易初莲花、百安居（中国）的高管，加入如家后，他的任务是要复制如家模式，让如家在短时间内变成10个、100个，甚至更多个，并要在两年之内把如家带上市。
语录
商场感悟1~5则
公司在成长过程中会面临几个瓶颈：首先是市场瓶颈，接着是资金瓶颈，再者是管理瓶颈，最后是人才瓶颈。
——读如家招聘新CEO有感
给猴子一棵树，给老虎一座山，给雄鹰一片天空，给鲨鱼一个海洋。
——读如家用人观有感
微笑能使对方富有，但不会使你贫穷。微笑比电便宜，但比灯灿烂。
——读如家优质服务有感
复杂的事情简单做，简单的事情认真做，认真的事情重复做，重复的事情创造做。
——读孙坚搭建如家管理系统有感
脚达不到的地方，眼睛达得到；眼睛达不到的地方，精神达得到。
——读如家创业史有感
寓言
爱屋及乌
福特汽车公司是世界上最大的汽车企业之一，该公司有个显著特点：对人才非常器重。
有一次，福特公司的一台大功率电机不转了，于是公司从美国请来了很多专家会诊，两三天过去了，还没找到电机故障的真正原因，无奈之下，公司只好请来了世界权威——德国的机电专家斯坦门茨。
斯坦门茨来到现场，他仔细地听了听电机运行的声音，半个小时之后，他在机器某处用粉笔画了一条线，接着说：“把画线地方里面的线圈减掉16圈。”果然，这台大功率电机很快就正常运转了。
公司经理问：“修理费多少钱？”
斯坦门茨说：“一万美元。”
经理惊呆了，有点不相信自己的耳朵，他不服气地问：“你只是在机器上画了一条线，就值一万美元？”
斯坦门茨平静地回答：“我画那条线仅值一美元，但我知道画在哪里值9999美元。”
经理想了想，嗯，有道理！画线人人都会，知道应该在哪里画线才是真正的本事。于是他爽快地给斯坦门茨开了支票。
公司的老板亨利·福特刚好在旁边，他看到这种情况后，就对斯坦门茨说：“你到我公司来上班吧！”
但斯坦门茨表示，原来的公司对他很好，他是不会来的。
福特马上接着说：“那我把你所在的那家公司买过来，你就可以来工作了。”
爱屋及乌的故事告诉我们：
1.真正的人才是知道自己值多少钱的；
2.公司的竞争就是人才的竞争，投资人才就是投资未来；
3.招人容易，招人才难。
正文
第一节如家为何要换CEO
大市场需要大操盘手
有些公司的发展是有预谋的，就像如家。自从诞生的那天开始，它的表现就跟其他公司很不一样。
2001年8月，携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目。同年12月，公司决定将“如家”定为品牌名。
2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团组建合资公司后，如家酒店连锁正式成立，并于当年12月开通全国免费预定电话800—820—3333。
2003年2月，刚刚成立半年的如家就获得2002年中国饭店业集团20强的殊荣。
到2004年为止，如家的营业额已从2002年的2000万元猛增至13亿元，其酒店数量也从2002年的5家迅速发展到55家，并且酒店住房平均出租率一直保持在90%以上。
如家如此迅猛的发展势头，很快它就将中国快捷酒店的开拓者——锦江之星抛在后头了。
不过，经济型酒店在中国拥有这么广阔的市场空间，也引起了众多投资者的关注。2003年10月10日，70多岁的法国雅高集团创始人保罗·杜布吕，就专程到上海考察锦江之星。之后，保罗·杜布吕下定决心进军中国快捷酒店市场。于是在2004年10月，雅高旗下中国首家经济型酒店宜必思在成都开业，雅高集团主席保罗·杜布吕再次来到中国，并为它奠基。
这么说来，国际大鳄也想在中国快捷酒店市场分一杯羹了。如家作为本土市场的后起之秀，尽管它的发展速度也一度让同行叹为观止，但面对雅高这样的跨国公司的入侵，它是漠然视之，还是与之共舞？
其实，提到雅高这个航母型集团公司，它的发展更是可圈可点。成立如家之前，携程团队对这家法国公司的创始人就相当崇拜。所以，在这里我们有必要对这家企业的发展历程做个简单的介绍，以便让大家对快捷酒店在西方的发展有个初步的了解，同时也弄明白如家在此时如何设定自己的未来。
保罗·杜布吕是法国人，1934年出生于里尔的一个中产阶级家庭。学生时代，他成绩不好，在中学会考中曾经五次落榜，但他从小就梦想着当一名成功的商人。
1958年，他被送往美国曼哈顿一家瑞士银行实习。在那里，他一边拼命工作，一边利用每一分钟的空闲时间阅读和搜集美国工商界最成功的案例。
一次偶然的机会，他去听了现代销售业“宗师”贝尔纳·图季约的课程。这位来自哥伦比亚的经济学家在授课中剖析了现代销售业运行的机制：没有自有的资金也可以发财，只要能找到一个市场的切入点成立第一家分店，并且能够不断地推广自己的经营理念，那么，经过不断地扩张后就能成立一个连锁王国。
贝尔纳·图季约是一位真正的大师，参加他研究班的学生遍布北美和整个欧洲。家乐福商场的创建者马尔塞·福涅、欧尚商场的创始人杰拉德·穆列都曾经聆听过他的教诲并由此而发迹。当然，保罗也被彻底征服了。为了能够得到大师的真传，保罗毛遂自荐在贝尔纳·图季约身边做了两年的助手。
在大师身边修炼了两年后，1960年，保罗·杜布吕鼓起勇气向导师表达了他的一个设想：在欧洲建立超级市场。
贝尔纳·图季约说：“这确实是一个好主意。不过，你可以考虑一下酒店业，研究一下假日酒店，也许你会在美国这个新市场中找到自己的位置。”
听到老师的这个建议后，保罗马上开始行动了。他拜访假日公司的总经理，拍照片，收集各种资料，最后破译这家连锁酒店的成功密码。几个月后，他对贝尔纳·图季约说：“我想在法国开这样的公司。”
贝尔纳·图季约笑着说：“这次，你先走了一步。”
老师的鼓励让保罗更加坚定了信心，他先与假日酒店联系，希望能够在法国发展分店。但想不到，“落花有意流水无情”，人家根本不把他的想法当一回事。无奈之下，1963年8月，保罗回到了法国，另寻出路。
回国后，由于他人的介绍，保罗认识了杰拉德·贝里松。这位优秀的年轻人读书成绩一向很好，曾经在美国麻省理工学院念过书，后来供职于IBM欧洲公司的巴黎总部。
当保罗向杰拉德·贝里松描述了建立特许权经营连锁酒店的设想后，杰拉德立即被这个想法吸引住了。由于志同道合，他们决定一起寻找建造第一家酒店所需要的资金。这两个合作者商定了一个原则：一定要建成连锁酒店，只许成功，不许失败。
然而，事情的发展大大出乎他们的意料，保罗·杜布吕和四个朋友成立的公司——商业房地产开发公司，根本融不到资金，保罗最后只好求助于法国政府成立的金融机构——酒店业信贷署。
当保罗准备了一份详尽的资料和一张设计了62个房间的酒店建筑图纸，去见了相关负责人后，他们说：“沿酒店建筑外围设计的纵向通道不符合旅游部长制定的标准。”保罗连忙辩解：“在美国……”“在美国？那些美国佬全部是疯子。”他们反驳说。就这样，保罗的又一次融资失败了。
保罗对事业如此执著的表现被父亲老保罗看到了。到底是什么项目让儿子如此痴迷呢？老保罗满怀兴趣地看了那些材料，看完之后，他也承认这个创意很有意思，于是决定支持儿子的事业。不过，他只肯出一部分的钱，条件是只建造一家酒店，别跟他扯什么连锁概念。
保罗一听，赶紧去找帮他设计图纸的表哥，要求表哥根据酒店业信贷署的要求来修改图纸。想不到的是，这位工程师非常固执，他说，除非再付一倍的报酬，不然打死也不干。老保罗只好亲自出马去做这个亲戚的思想工作，但这位晚辈照样不买账，他说：“这是你不负责任的儿子瞎搞的荒唐项目。”老保罗恼羞成怒，回来后，他宣布项目所缺的资金全部由他负责，图纸就不用修改了。
这回保罗更加高兴了，他立即与一家建筑设计院联系，并将酒店地址选择在里尔郊区的莱斯甘。
1966年年底，杰拉德·贝里松和保罗·杜布吕成立了诺富特酒店经营投资公司，并由保罗担任公司的董事长。从这个时候开始，他们开始了不同的分工，保罗负责新店的选址，而杰拉德负责寻求新的资金。
1967年8月，里尔的诺富特酒店开业了，在揭幕式上，保罗在几百位心存疑虑的来宾面前发表演讲：“这是100家连锁酒店的第一家酒店……”其实，这位于法国北部的第一个三星级酒店，开业后是否生意兴隆，保罗也不敢肯定，他也是拿激情赌未来。所以，为了让62个房间都住上客人，保罗和他弟弟雷吉成立了一个“特种突击队”。他们守在精心挑选的一些交通灯附近分发广告单，保罗还每个小时打电话回去确认这一全方位出击行动是否已奏效。不过，事后证明，最有效的还是口头传播消息，一传十，十传百，很多人都知道了。首家诺富特酒店开张后，客房入住率一直稳定在75%。
首家酒店的成功，加强了股东的信心，也增加了酒店业信贷署对保罗他们的贷款。就这样，里尔的这一家酒店开业后，科尔玛的一家正在建设中，而马赛的一家也在计划之中，诺富特这艘航船开始起航了。
1974年4月，法国旅游部组织了一场名流聚会。晚会上，国家酒店业协会主席马塞尔·布尔素朝保罗和杰拉德走了过来，问：“请问，你们的生意还好吧？现在你们有几家酒店了？10家，还是12家？”保罗和杰拉德禁不住笑了起来，说：“你说的数字跟实际差得远呢，我们现在有45家了。”
不过，这个时候，保罗和杰拉德也预见到，以诺富特目前的发展速度，法国三星级酒店市场不出十几年的时间就会饱和。并且他们也观察到，在法国没有这一档次的既现代又舒适的酒店。于是，经过一段时间的筹划后，三星级酒店宜必思的品牌诞生了。
第一家宜必思酒店于1974年在波尔多开业，1975年三家宜必思连锁店投入运营，1976年就发展到了15家。
法国国内业务如火如荼，激发了保罗和杰拉德的野心，他们决定把酒店开到国外。但是，在20世纪70年代，外汇管制还比较严，企业对每笔款项的转移都要申请许可。于是，保罗和杰拉德决定在立法更为灵活的国家成立一个新公司，作为一个贸易和投资的跳板，以便能够在比利时、瑞士、英国、德国等国开酒店。
他们将第一站选在瑞士，因为保罗的姐夫比埃尔·阿兰就是瑞士人，他容易在当地寻找到金融合作伙伴。但在瑞士开了三家酒店后，他们发现业绩很不理想。保罗和杰拉德只好另选英国，到了英国后，他们马上发现，诺富特的牌子已经被当地的一个“生意精”注册了……
这样，瑞士失败了，比利时进展非常困难，英国品牌的归属纠缠不清，保罗和杰拉德感觉到要占领国际市场似乎比想象中困难。
就在这个时候，杰拉德接到了一个下属的电话，罗伯特·莫利纳里在电话里说：“我收到了波兰旅游部长的邀请，他们想在自己的国家建造几家诺富特，因为他们已经参观过好几家诺富特酒店。”
这个时候刚好是1973年，东方阵营是一座巨大的城堡，大门还是紧紧关闭着的，在这块地盘上搞任何商业公司似乎不太可能，而诺富特这个资本主义的宠儿到那里寻找一席之地，能行吗？
不过，杰拉德还是想赌一赌运气，他思考了一下，说：“罗伯特，你收拾行李大胆去干吧！”
俗话说“有心栽花花不开，无意插柳柳成荫”，杰拉德的这次冒险，成就了诺富特的帝国梦。事后证明，波兰之旅非常顺利，尽管杰拉德和罗伯特下榻的宾馆里装满了窃听器，但是，诺富特与波兰的合作意外地成功了。
这件事也让保罗和杰拉德感觉到，向国际发展并不是虚幻的空中楼阁，到境外发展的成功率并不以距法国的远近为标准。况且20世纪70年代的欧洲还困在石油危机之中呢，他们决定向更远的国度发展了。
他们先到了非洲，学会了非洲思维：这里的人虽然总是信誓旦旦，但说话从不算数。之后，保罗和杰拉德的得力干将菲利普·布尔吉农又向东方出发了，包括中东和亚洲。
1974年年底，菲利普在中东总共签下了八个合同，埃及两家、伊拉克两家、科威特两家、黎巴嫩两家。接着，菲利普又飞往亚洲，他访问了孟加拉、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、菲律宾、巴基斯坦等国家以及香港地区。
1982年，诺富特通过交换并购了雅克·博莱尔国际公司。之后，保罗和杰拉德把合并后的公司命名为雅高集团。
1992年，诺富特亚太区的第一家酒店在新加坡开业；2002年年初，雅高与首旅集团合作开发三星级美居品牌；2004年4月16日，宜必思正式进入中国……
上面所介绍的就是雅高的发展史，从保罗他们的创业故事中，我们可以总结出雅高的成功要诀有如下几点。
首先，抓住一个好机会。任何一个行业都会出现一个高速增长期，企业必须在这个增长期获得快速的成长。如果错过这个最佳时期，市场已经差不多饱和了再进入这个行业，那成功的概率就不高了。
其次，学习一个标杆企业。假日饭店在美国市场的成功，给市场跟随者提供了一个模仿的样本。可以这么说，诺富特就是假日酒店在欧洲的翻版。所以，保罗团队的成功是毫无悬念的。
再者，相信连锁的力量。保罗的信念从没动摇过，他始终相信连锁会成就一个商业帝国。所以，在早期的市场扩张中，他们没有涉足高端市场，而是坚定不移地推行“规模致胜”的竞争原则，迅速扩大规模，占领行业性资源（地段和客源），压迫竞争者的生存空间，于是一个“银河系”诞生了。
最后，采用多种经营方式。杰拉德通过借贷、联盟、合同管理等手段，避开了资金短板，迅速扩大酒店规模，提升了企业的竞争力。
其实在这个时候，不但雅高来到了中国，Super8、美兴等外资经济型酒店也开始在中国“走马圈地”了。不过，关于其他外资企业的创业故事，跟雅高差不多，在此就不再赘述了。
当然，外资企业的大举进入，或者是本地后来者的奋起直追，这些都在如家的意料之中。
如家的董事会也开始筹划如家的未来了。他们认为，虽然如家这几年的发展也算可圈可点，但相比起来自快捷酒店发源地的欧美名企，如家还是小巫见大巫。所以，他们必须前瞻性地看待这个问题，当如家发展到了100家连锁店的时候，现在的管理者能否胜任？假如如家继续扩张到200、300、400家店，应该如何管理？
