招募与选择：不求更好，但求最好
1．最合适人选，即最佳人选
有人说，管理的任务很简单，就是找到合适的人。那么对一个企业的管理者来说，如何为企业招募人才，如何把新丁变为骨干呢？在回答这个问题之前，我先提两个问题。
问题一：什么样的人能当会计？
如果有一天，你的企业开始招工，有一个人前来应聘，说：“我对会计这个岗位感兴趣，我有会计师证书，我是学财经的……”这时，你们认为这个人能当会计吗？
首先，会计是一个岗位，这个岗位对员工有什么样的要求？一个企业如果销售额上升、利润上升，鲜花和掌声首先给谁？首先给的是销售，因为他们是冲在第一线的。但是在这个企业中，作为会计，你的账目十年不出错是应该的，顶多是苦劳，而不是功劳。这时，别人收获了鲜花和掌声，而自己兢兢业业十年却只有苦劳，对此，你必须有一颗不争的平常心。
其次，会计这个工作比较枯燥，每天都得跟数字打交道，而且还不能出错。如果你的情绪起伏比较大，比如昨晚你跟老公吵架了，今天还一肚子愤怒，算账的时候出了错怎么办？因此，作为会计必须要内心平和，情绪体验不敏感。如果应聘者是那种一惊一乍的家伙，是那种喜怒形于色的人，那么他（她）可能也是耐不住寂寞的人，而耐不住寂寞的人是做不了会计的。
问题二：岗位在心理学层面是什么？
岗位在心理学层面是角色。生活中，妻子是一个角色，丈夫是一个角色；工作中，会计是一个角色，总经理也是一个角色。对总经理这个角色来说，人人都能低头干活，而总经理就得抬头看路。如果公司业绩出现滑坡，没人会责难门口的保安，可是人人都会跟总经理过不去。
企业在招人的时候，一定要清楚所招聘的人要扮演的角色。那么，是不是每个企业都知道自己招聘的这个人，应该扮演什么样的角色？这不一定。比如要招聘一个会计，企业招聘者在问问题的时候，有谁心里会想到，一个情绪起伏比较大、不甘寂寞、一看就好为人师的人是不能当会计的？
因此，如果企业招聘者不清楚这点，在招聘的时候就可能会显得盲目。而一个新人不管企业盲目不盲目，他进入一个新的企业，对这个企业都可能会缺乏感性的认识。另外，这个新人也许以前不是做会计的，也许刚刚大学毕业，那么他对这个岗位不可能有比较感性的认识。就算企业对会计这个岗位提要求了，让这个新人在什么时候、以什么身份、出现在什么地点、去做什么事，以及做到什么程度，但是对于一个刚刚进入新企业，刚刚从事这个岗位的新人来说，他心里会不会有清晰的认知？他的认知跟企业对他的期待是不是一致呢？
这些问题都是企业和招聘者应该考虑的，企业想要找到合适的人，就得找到跟岗位特征相匹配的人，要知道，最合适的人选，即最佳人选。
2．重视新员工的入职焦虑
电视剧《士兵突击》中，下面这个片段反映了许三多的入职焦虑。
许三多等一班新兵坐着闷罐车到新兵连的时候，一打开车门，许三多一下被旁边拖走的坦克炮筒吓得举起了手。然后画面定格，许三多旁白道：“几个月后我明白了，这支部队最不屑的就是我现在做出的这个动作。”
然后连长就喊道：“那个兵，那个兵，你把手放下。你干什么呢你，你以为自己很幽默啊，你下来，下来！”
许三多一下车就跌倒在连长的怀里，连长扶住他：“哎呀，你站好了，你慌什么啊，把头抬起来，抬起来。”
大家都熟悉许三多吧，他是一个刚刚获得“岗位”的年轻人。他满怀着荣誉感，加入中国人民解放军的队列里，但是火车车门一开，他就发现自己跟这个组织格格不入，自己以前举手投足很自然，可到了这个组织中，原本特别自然的一个举手投足却是犯了大错。
为什么？因为“钢七连”这个组织有它对每一个成员的具体要求——不抛弃、不放弃。等他终于也能接受这个组织对每一个成员的要求时，钢七连已经对他产生了固定的印象：“你是我们这里的个别分子”，“你的业务素质太差”。钢七连没人把他当一回事儿。这时，许三多就表现出入职焦虑来。
这份工作是不是个考验？
我是否得到了重视？
我能否在组织中保持个性和价值观？
我在组织中有没有发展机会？
……
这些都是入职焦虑的典型内容，而许三多都体验到了，并且在他进入这个组织一段时间以后，就他入职焦虑的每一个问题，组织都给了他响亮的、清晰的、否定的回答。我们来看《士兵突击》中的一些片段。
许三多旁白：“新兵连的生活开始了，在新兵连我们第一个学会的是句话，准确地说是两种动物：骡子和马。”
在下榕树不会有人注意到骡子和马的区别，但是连长很认真地说：“你是骡子是马？你给我拉出来遛遛！三个月以后，骡子走人，马跟我上。”
“新兵连五班全体同志，以成才同志为基准向右看齐。” 班长伍六一发出口令。
成才大喊了一声“到”，甚至有些扬扬得意，因为别人在向他靠拢。大家快速向他看齐，许三多是最后一个，又迈多了一步，使队尾产生骚动。
伍六一呵斥道：“许三多想什么呢？说出来听听，这么简单的队列动作都做不好。”
许三多说：“班长，我刚才看基准来着。”
“你打报告了吗？”
“班长，我给忘了，要不然再喊一遍吧。”
班长伍六一怒斥：“停！解散以后留下来，我总不能让你一路顺拐地去新连队吧。目视前方！”
许三多旁白：“其实谁是骡子谁是马显而易见。我是新兵连最早现形的骡子，而成才是新兵连最出色的马。”
烈日炎炎，伍六一正拼命在推许三多的腿弯，熊归熊，但他相当用心。伍六一的努力并没有得到回报，他绝望地瘫到地上。
许三多很羞涩：“班长，我是不是可笨呢？”
伍六一怀疑地看着他：“是吗？不知道。我见过笨的，就没见过你这号的。”
许三多诚实地说：“那就是说我可笨呗。”
伍六一忽然狠拍了一下自己的额头，那是忍无可忍的绝望，那一脸痛苦的表情立刻被许三多真诚地关心：“哎，班长，你这头咋了？”
伍六一叹口气：“我没事，我没事。我宁可……我希望你是在跟我逗着玩。”
许三多挺无辜地说：“我……我没有，真……真没有。”
伍六一只好瞪着他，被瞪着的许三多忽然神情很怪地笑笑。
“还笑，我特可笑是吧。”伍六一问。
许三多说：“班长……班长你是上榕树的吧？”
伍六一只好点头，一脸自认倒霉的表情。
许三多极做作地惊喜起来：“我……我是下榕树乡的，咱俩都是老乡。”
伍六一看了他一眼：“全连都知道我有你这么号老乡，你真的才知道啊？”
许三多有点脸红，只好赶鸭子上架继续他的演戏：“那老乡见老乡，两眼汪汪汪。”
伍六一气极了：“什么汪汪汪，什么汪汪汪？”
许三多说：“就是老乡见老乡，这歌都是这么唱的……班长你抽烟不抽，我这带着烟，我给你烟抽。你咋了？你是不是可想抽一支了？”
伍六一干脆吼了起来：“我想抽？谁教你扯这个淡的？”
团大院内的一个餐厅，团队家属们的小小副业，相对简陋无华，但讲究个价廉份大，足以解决一部分官兵偶尔兴起的口腹需要。成才已经要了几个菜，又拿了几瓶啤酒回到桌前。
许三多拼命想五班有什么可吹嘘的东西，成才却不屑道：“……跟你说我吧，我们班准备配一个狙击手，我的理想是年底当上狙击手。我们还有一个机枪手希望我接他的班，可我觉得机枪加上那个弹夹太沉了，我的目标就是当狙击手。哎，我说了半天，你知道啥叫狙击手啥叫狙击步枪，知道了？”
许三多老实地回答：“不知道。”
“连狙击步枪你都不知道……所以现在我很忙，可是我很充实……”
许三多不甘示弱，却极度缺乏自信：“我也特别忙，我也特别……充实。”
成才瞪大了眼睛：“充实啥了充实？当兵的连枪都不打，你咋充实了？当兵的最充实的就是打枪。我告诉你啊，今天一个射击日，我就打了四百发子弹……”
第一，这份工作是个考验吗？连基本队列动作都走不好是不是个考验？当然是个考验了。许三多自己都知道：“班长，我是不是可笨呢？”“那就是说我可笨呗。”
第二，许三多是否得到了重视？没有。许三多自己心里也明白，成才是整个新兵连看出来的第一批马，而他是第一个现形的骡子。他是骡子，人家是马，他没有得到重视，三个月以后骡子走人。
第三，许三多能否在组织当中保持原来的个性和价值观？不能。部队是个适者生存的地方，他想塞支烟就混过去，想攀个老乡就混过去，是不可能的，他原来的个性和价值观全部被砸碎。
第四，许三多在组织中有发展机会吗？对不起，没有。成才一天打几百发子弹，而他连枪都没摸过，连枪都没打过，能有发展机会吗？
这就是许三多在新岗位上面临的入职焦虑。
入职焦虑表现为一条曲线，表示一个新员工进入新企业的几种变化趋势。
第一阶段是角色试探阶段。这时，新员工对企业可能什么都不了解，而企业对新员工也同样不了解。新员工开始去试探企业给他的新岗位，而他周围的同事和上司都知道，这小伙子是一新人，在最开始的时候，人人都保留着客气，所有的老手都试图把传递给他的工作尽量地简单化，甚至有一些老手还会给他提各种各样的建议，比如“咱们哪一位领导脾气不太好”，“咱们什么地方要做得务必细致”，等等。
一般来说，新员工在刚进入新企业的时候，因为对各方面还不太了解，所以行为上比较谨慎，这时他的工作绩效会呈下降趋势。当他获得同事、上司等的照顾以后，他会发现自己在新企业中逐渐找到感觉了。
在大家的帮助和谦让之下，他的工作绩效会逐渐有所上升，但这时工作绩效的上升不是真的。随着他在新企业中工作的时间加长，有一天，身边的同事、上司都开始把他视为企业内部的一个真正成员了，开始向他提真正的要求了，开始对他抱以真正的期待了：“你在这个岗位上，应该怎么样，不应该怎么样。”如果他这时做出一些违反企业要求的事情，违背了大家的期待，就会面临挫折、消极评价，以及旁人的数落。这时，他就进入了下一个阶段。
第二阶段是自我粉碎阶段。这时，因为要适应别人的要求，他不得不压抑自己习以为常的个性，压抑自己已经习惯了的行为模式，而对这些行为模式进行校正。在这个过程中，他将体会到沮丧感、挫折感、负面的人际评价。在这种消极情绪的频繁打击之下，他的工作绩效会出现大幅度下滑。
但是，新员工真正熟悉和认识新企业不是从角色试探阶段开始的，而是从自我粉碎阶段开始的。一个新员工真正认识一个企业，是从大量的消极评价开始的。当他沮丧到一定程度，当他的工作绩效下降到一定水平，就会出现两种可能性：一种是他受不了了，此处不留爷自有留爷处，然后他走了；另一种是他开始主动地自我调整，开始学习企业中到底有什么样的规则，开始想企业对他到底有什么样的期待，开始考虑怎样才能把岗位角色扮演好，等等。
还有一些企业，因为管理压力比较大，不管新员工自己愿意不愿意，都会强制他去校正自己已经习惯了的行为模式，使之变为企业期待的行为模式。这时，新员工只有在心里把自己原来的价值观、习惯行为模式、自我期待等各种各样的动机全放下了，才能开始脚踏实地去适应新企业和新岗位。
我们发现，许三多在中国人民解放军的队列里，是体验了这整个过程的。
3．帮助新员工迅速融入企业
上文提到了入职焦虑的变化发展曲线，其实不同的岗位完成这个曲线的过程是不一样的。最基层的员工适应一个新岗位需要6～10个月；中层管理者，尤其是曾经在其他的组织里、在其他的岗位上有过工作经验的中层管理者，大概需要18个月；而高层管理者，也就是所谓的空降兵，突然之间从一个企业来到另一个企业里，他的适应时间大概是3年。
对于企业而言，它的任务在于怎么去加快用人过程，总不能招了一个人3年不能使唤他吧？企业要加快这个过程，就要采用直接介入的方法，给新员工以指导。
西方的管理学者认为，当一个新员工与上级、资深同事之间，能够形成一种相互促进以及指导关系的时候，他便会很快融入这个企业。可见，与大家建立起积极的关系，是新员工融入企业最有成效的一种方法，而指导则是企业可以直接介入的方法。
那么，许三多在中国人民解放军的队列里，是否找到了能够建立起积极关系的“同僚”，是否有人给他提供了指导？我们来看《士兵突击》中的片段。
许三多说：“班长，我做了三个。”
史今：“你想那些数字干啥？你要搞定的是自己的心，不是那些数字。咱们军前年有个兵，俯卧撑两千个，人家就是靠意志，不是靠数字。你咋的了？许三多，班长觉得你行，你有潜力，人家能做的事，你努力了也一定能做到。”
许三多旁白：“那天晚上，班长的话给了我巨大的鼓励，因为从我记事起，就没人说我能行的。为了班长，我得努力……我相信班长的话，我是有潜力的，因为他是我的朋友。”
大家在一起帮助许三多训练。
“一、二、三，倒！许三多啊许三多，我教你的要领呢？”
……
“记着啊，是用手，但不是用手垫着，练的是反应，懂吗？”
许三多说：“我害怕。”
“怕啥呀？有我们在嘛。来，不要害怕，一闭眼就下来了。准备好了啊，预备，一、二、三，倒！”
许三多倒了下去，笑道：“哎，没事。”
许三多有没有得到指导？有。最终是史今班长的出现，救了一个濒临崩溃的新兵许三多。许三多和资深同志之间的相互促进，也得力于资深同志的心理支持。西方学者的结论和一个中国士兵的体验是何等的一致。
既然新员工迅速适应企业的方法来自企业的支持，那么，怎么促进这些指导，怎么促进同事之间的积极互动，就是企业需要去研究的课题。关于这一点，我给大家提几点操作建议。
导师制：老员工帮助新员工成长
操作建议之一，在企业中建立针对新人的导师制，为新人提供一个具有经验和人脉、理解组织文化和规章制度的顾问。导师制不只是服务于新人的，导师制如果能够得以建立，是企业培养后备管理人才的最佳方式，而且导师制还有一些操作技巧。首先，最好能够轮值，半年或一年便换一位导师，要不然导师跟新人之间的关系越来越深入，有可能形成派系；其次，用制度化交流保障执行；再次，用有培养价值的人担任导师；最后，不记名汇报。
企业采用导师制，让新员工不仅能从自己的导师身上获得经验、意见、技术，以及人脉方面的支援，而且新员工在心理上也会得到依靠：企业中有这么多资深的员工认可我、帮助我，对我来说，企业是有人情味的。而一个没有人情味的企业，对新人的吸引力是要打折扣的。
一个没有人情味的企业，对新人的吸引力是要打折扣的。
