权，然后知轻重；度，然后知长短。很多企业想吸引优秀人才，却不知道如何制订具有竞争力的薪酬模式。因为企业管理者感觉这个问题很复杂，牵涉面太广，涉及的因素太多。其实作为薪酬的分配者，只需抓住关键的几点，就可以轻松搞定。
因人设岗与因岗设人的区别
某咨询师给一家餐饮企业提供人力资源咨询诊断服务，经过一番“望闻问切”以后，便很快向这家企业出具了“诊断报告”。在人岗匹配方面，他得出了一条并不让人感到意外的结论：因人设岗情况严重。并且在随后的分析报告中他进行了举证：某人力资源经理除了做本职工作以外，同时还担任行政主管和办公室主任的职务。
实际上，这个案例说的是一人兼多岗现象，那么这种现象是否合理呢？我们再来看老板们怎么说：“我们是一家小公司，如果什么都按照大公司的架构和职位设置，不仅会导致员工工作不饱和，而且整体成本会大幅攀升。本来利润就很低，这样一来，那我们还有什么竞争优势可言呢？”
一、因人设岗与因岗设人
曾有人讽刺说，咨询师最擅长的事就是拿各种工具对企业进行一番测量，最后得出一个尽人皆知的论断。也难怪这种做法总遭人质疑，咨询师的论证方法是先有结论，而后为结论寻找论据，以证明“你有病”。其实，证明有病不难，难的是证明没病。
对于许多中小企业来说，一人兼多岗是司空见惯的事情。比如，企业的第一号人物，既是董事长，又是总经理，实际上甚至还兼着人事总监、财务总监和市场总监等职能。
其实在这个问题的背后，我们混淆了一个概念，什么叫做真正的因人设岗？因人设岗，就是根本不考虑企业的组织需要，而是只考虑到个人需要，因为某种“关系”的缘故或者仅仅是给人一个头衔而设定。这样做固然有其弊端，但是否应当一棍子打死呢？
很多人不假思索地极力批评因人设岗的行为，一半是没有真正深入地思考过这个问题，另一半则是担心它会造成组织机构臃肿、混乱、效能低下。实际上这未必如洪水猛兽，很多时候，我们所认定的“事实”其实不过是假设而已。常言道：如果前提不成立，那么所有的推论都是错误的！
比如，一些企业给将要退休的老员工设置一个顾问的头衔，这样既解决了发挥余热问题，又解决后续接班问题。况且，头衔并不等同于职位。孔子说过：“不患无位，患所以立。”职位本身并不值得过分看重，关键的是要看到这个职位上的人能发挥什么作用。
我们再来看看因岗设人。有了战略也就有了组织架构，有了组织架构也就有了岗位设置，有了岗位设置也就需要配备合适的人员。这一套理论，看似顺理成章、毫无破绽，实际上这只是从其中的一个维度看问题。如果我们从人与工作关系的角度来看，便会发现新的问题，因岗设人实际上有一个前提：其岗位职责是相对稳定不变的。
稳定不变意味着我们要尽量把岗位职责固化、程序化和例行化，这样才能提高效率。但是时间一长，对于组织来说，就会形成既定的套路；对于个人来说，就会形成惰性，失去创新的动力。员工们都沉醉于自己的一亩三分地里，产生强烈的本位主义，导致根本看不到市场的变化，更看不到客户需求的变化。这就是很多企业老板总是觉得员工跟不上自己的节奏的重要原因。员工不能适应变化，甚至抵制变化，也就谈不上有更广阔的视野和企业整体性思维了。
那么既然如此，为什么还要坚持因岗设人呢？
我常常听说有些企业招聘，为了一个职位，面试了几十人，花了一两年时间，最后还是一个合适的都没有招到。
这不是企业在有意打广告，也不是企业不需要这样的岗位，而是的的确确一直招不到合适的人。这是什么原因导致的呢？经过大量调查研究表明，出现这种问题大致有两方面的原因：一方面是因为用人方喜欢盯着应聘者的缺点看，以至于总是感觉缺乏“完美的人”或“我所想要的那种人”；另一方面在于根深蒂固的“人治”思维，在面试人员时，往往会不由自主地与前任员工做对比。如果前任才能平平，而眼前这人表现得很好，要求待遇又不高，我们就会一拍即合；但若前任是一个“天才”人物的话，我们便以他为标杆，去寻找这样的人，结果就会徒劳无功、一无所获。
就像我们买一件商品，不是因为它有什么缺点，而是要看它有什么让我们购买的理由。同样道理，选人时不是因为他有某种缺点而淘汰，而是要看有什么亮点值得我们去用。
我们要以岗位本身的标准去招人，而不能把某一个相当有才能的人当作标准去招人。如果以人来定岗，就必然会破坏整个组织的秩序和协同性。比如，为一个人而进行工作调整，使得一大群人的工作都要调整，这种耗人耗时耗力的事往往得不偿失。
因岗设人的工作内容一定是相对固定的，即有先例的，能够实现程序化和规范化，操作技能易掌握。换句话说，因岗设人的前提是工作内容是“规定好了”的，具备极强的可预知性。对于一般性的工作岗位和程序化的岗位来说，的确应当因岗设人，否则不仅会造成工作不便，更会造成组织混乱，带来无穷无尽的麻烦。
那么，是否就一定要因岗设人呢？对于需要发挥个人创造力的职位与高层职位来说，就不一定了。因为这些工作充满了挑战、创新和不确定性，也就是我们常说的“没有什么先例可以借鉴，行动的自由度非常高”。这时候，这个岗位就不能纯粹因岗设人，还要充分结合人的特长和才华，充分发挥人的主观能动性。
对于某些具有特殊才干的人，比如，善于发明专利或者开发新的商业模式的人，我们应当设置“绿色通道”，为其安排一个合适职位。这就不能纯粹用以岗定人来衡量对错了。
职位不仅是一个头衔，更是一种工作职责。合理的因人设岗我们应予提倡，不合理的因岗设人我们也应该摒弃！
二、岗位设置的依据
我们知道了岗位设置的价值与意义，那么岗位设置的根据又是什么呢？
有理论认为做工作分析一定要基于岗位。那是不是说，没有岗位就根本没办法进行工作分析了？这正如很多人力资源工作者所抱怨的那样：你让我做个招聘计划出来，可是我现在连需求是什么都不知道，如何做招聘计划？这看上去有道理，其实在逻辑上是错误的。
如果不能首先定义目标，那么所做的一切都毫无方向可言。无论是工作分析还是岗位设置，都必须首先制定目标，然后根据所要达到的目标分配任务，分析要完成这些任务需要采取哪些行动，这些行动就是工作本身。
1.如何进行工作分析
实际上，工作分析不能源于“过去的岗位工作”，而是源于战略任务需要。因此，我们需要进一步弄清以下两个问题。
第一，岗位设置是以任务为中心，还是以人为中心？显然，必须以任务为中心，但要充分考虑到人的因素——有没有能力去做，这是判断任务是否有可行性的关键。如果没有人去做，只能搞所谓的“借力打力”，那就是空想。
第二，是让人来匹配工作，还是以工作来匹配人？对于程序化的、一般性的岗位来说，以人来匹配工作更合适；对于需要发挥创造力，甚至企业家精神的岗位，更需工作来匹配人。
岗位的工作范围不能设计得过于狭窄，那样会因为缺乏挑战性而显得枯燥单一，使人员大量流失。同样道理，岗位不能划分得过细或太宽泛。过细容易导致具体工作与企业的战略、规模和管理要求脱节，并且会导致企业运营效率降低。如果一个职位描述太多，涵盖范围太广，就会失去关键点，使工作无从下手——什么都做的结果就是什么都做不精。尤其对中小企业来说，更是如此。
很多小型企业的职位设置喜欢照着大企业的样子套，结果却遭遇很多困境。这是一些企业在导入标杆管理时常常犯的错误，其根本原因就在于孤立地看待职位问题，脱离了企业自身的业务特点和现实因素，为了达到标杆要求而不惜拔苗助长，导致与初衷南辕北辙。
那么如何做到岗位的工作范围设计合理呢？这就要求用联系的观点看问题，对价值流程环节上的关键节点和因素进行仔细分析，根据技能水平中等的人完成工作所需要花费的平均时间和效率，定出相应的配置要求。
2.设置岗位时需注意的两个问题
同时，在进行岗位设置时，我们需要提前思考以下两个问题。
第一，这个岗位是长期存在的吗？
岗位设置一定要看长期发展需要，绝对不能为了满足一时之需而凭空设置一个岗位，否则会导致岗位人员没有日常工作做，出现人浮于事的现象。工作组织一定有常规性的工作任务，而不能为了满足某一特定任务而设置专门的岗位，否则这个岗位的生命周期将会随着任务的结束而结束。
有一个规模不大的公司设置了一个人力资源规划岗位，负责人力资源规划与统筹安排，有管理者就提出了疑问：难道这个岗位天天要做规划？很显然，如果岗位没有常规化工作可做，那么这个岗位是多余的，这项工作的职能完全可以由其他岗位人员兼做完成。
第二，这个岗位能够贡献价值吗？
如果一个岗位不能贡献价值，显然也是多余的。那么这个价值如何来衡量？那么就要问一句，这个岗位为什么而存在？如果是因为某一岗位的存在而存在，那就没有任何设置的必要性。比如，一些企业的秘书性的岗位设置，完全是为了满足现行的官僚行政机构需要，却不产生任何价值。
三、定员——流程与人相匹配
以人为中心会造成工作职责不清、相互推诿的现象，但以岗位为中心又会造成责任难以界定的难题，该怎么办？
在人与岗位结合方面，除了标准化以外，也要充分考虑到一些人的共有特性。比如，把工作岗位设置得更具有挑战性一些，才能带给人更高的成就感。
一家企业的文字录入岗位人员总是流动频繁，为此，在为这一岗位设置招聘标准时费了很大的周折。例如既不能太“笨”，又不能太“聪明”，还要反应灵敏（打字快），并且需要具备责任心。这个要求看似简单，实际上很难招到合适的人，结果领导的很大一部分精力都耗费在人事协调问题上。
实际上，文字录入人员在工作过程当中，除了充当打字机器之外，没有更多的工作安排，其他技能也就无法得到展现，升迁的机会也就很少。久而久之，难免对工作心生厌倦，如果不能被调动，跳槽就成了理所当然的事情。
罗素认为，人有求知的本能追求。这就要求我们在进行职位工作设计时，应尽量扩大工作的外延和范围。这样才不至于使工作本身过于枯燥和程序化，从而埋没了人的潜能。这对组织和个人来说，都是一种极大的浪费。
人是能动的，并不是工具。管理大师德鲁克有句名言：“我们雇佣的不是一双手，而是整个人。”传统管理最大的错误就是把人当工具使用，而不是教会人熟练地使用工具，所以产出十分低下就成为必然事实。传统的机械做法，就是以分工理论为基础，把工作和流程分为一道道工序，然后再把人员“填充”上去。
实际上，工序分开不能解决的问题有很多。比如，产品质量事故往往在结果出来后才发现，这时候不知道该谁承担责任，就出现了要么不罚，要么都罚的情况，以至于很多员工产生不满情绪，导致更加糟糕的结果。
景德镇一家做陶瓷的工厂，其人事管理制度中有这样一条规定：“磨坯工、补水工必须招一对情侣（夫妻最佳）。”这是因为，陶瓷坯体在磨制后，还需逐个用清水涂抹，以消除磨痕、平滑胚面、去除泥屑。这两道工序中任何一个出现问题，在上釉或烧制后才能发现，无法厘清责任，连扣奖金都不知道该扣谁的。传统作法是在磨坯和补水之间，增加一个质量检测环节，拿着放大镜逐件检查，但是那样做费时费力又徒增人手。于是，这样的制度安排，让夫妻俩分驻前后两道工序，省去了大量检测人员，可谓一举两得！
在一个复杂的流程当中，由一个人执行多个节点，这样就很容易界定责任。并且在进行系统化的工作安排时，这不仅能有效避免工作本身的枯燥，培养出多面手，更能够提升员工的收入、满意度和成就感。一举两得，何乐而不为呢？
职位评估评什么
一、认识职位评估
对于经营者来说，给某一职位定工资是一件很平常的事。但如果仅凭拍脑袋的方法来定工资，就有可能会给员工带来不公平感。实际上，职位评估（又称职位价值评估）就是为了解决这一问题应运而生的。
某企业在召开职位评估会议时，发生了一场小争论。
行政经理说：“刚才听你们说会计重要、人事专员重要，那我们的保安就不重要吗？如果没有保安，财物被人偷，安全没有人负责，谁还有心思上班？”
销售经理接过话茬：“我看这个什么职位评估的确有问题，你看一个会计就评了230分，销售代表才评了200分，很不合理。难道会计比销售代表更能创造价值？如果按这个发工资，那我们做业务的干脆就不用混了！”
主持会议的人事经理连忙圆场：“我们这是在做职位评估，是针对岗位，不是针对哪个人，大家都不要太在意……”
进行职位评估前，如果没有进行必要的培训，没有事先阐明基本原则，就会产生严重误导。这种误导往往因为参与方会不自觉地把岗位与职位进行“对号入座”，认为职位评估得多少分就是给本人多少工资，会对自身利益构成直接的威胁，怎么可能不提出质疑呢？
实际上，哪个职位重要，只是一个相对的概念，没有比较，也就没有职位评估。如果孤立地看待职位设置，每个职位确实都很重要，但如果没有相互比较，也就失去了职位评估的意义。因此，职位评估需要在同一套标准体系下，对不同职位进行评估，衡量出不同的职位价值。
因此，职位评估不能拿某个岗位的专业性与另一个岗位的专业性直接进行对比，而要拿相同的维度和共性来进行比较，体现相对价值，而非绝对价值。也就是说，职位价值评估有一个前提假设，即从各个职位对企业的贡献大小来看，而不是在职位本身那块小天地上进行比较。
另外，职位评估，顾名思义就是对职位的评估，并不是对人的评估。而职位与人并非一一对应的线性关系，能否符合岗位要求，则需要对具体的人进行测评。因此，人员千万不能因为职位价值评估而神经过敏。
二、如何发挥职位评估的作用
职位评估无论玩出什么花样，其目的都是需要事先明确的，我们一定要清楚职位评估的用途。
一般而言，职位评估有两大用途：一是站在战略的角度，衡量每个职位存在的价值，以便能做出准确的职位定位和人事安排；二是作为定岗位工资的重要标准和依据。
