是不是小企业就具有成本优势？很多人的答案是肯定的，实则不然。只有行业内数一数二的企业才具有成本优势。成本优势的基础是规模经济，能够做到总成本领先，必定能产生规模化效应。
某企业全国有20多家分支机构，而总部组织架构主要是共享支持平台，由四大部门组成：规划系统、信息技术系统、财务结算系统、人力资源系统。在此基础上，该企业形成了客服系统，总部向分支机构源源不断地提供技术、资金和人力方面的支持。
集中的好处就是很多资源能够共享，如果几种业务既不能共享，又不能协同，那会带来混乱和内耗，而不是规模经济。那么，在团队方面，是不是有着相通的道理？答案是肯定的。如果个人不能组合成一个有效的团队，就是乌合之众，即使单个看来都是“精兵强将”。
一、协同与参与
一家机械公司老板找到我们，让我们为他的企业做绩效管理咨询。我们通过调查，了解了这位老板的遭遇。
在老板的要求下，其公司的几个部门负责人搞了好几套绩效考核方案，经过一番讨论，最后也没有达成任何结果。这令老板很不满意，于是便一不做二不休，请了一家专业的管理咨询公司帮忙。“专业人士”对企业进行了一番调研诊断，设计出了一套绩效管理方案后，就扔给企业走人了。结果绩效考核成了一项烂尾楼工程，那些做得很漂亮的考核方案根本没法用，只好束之高阁，根本没有达到老板心中想要的结果。
那么，老板心中想要的结果到底是什么呢？经过进一步探询，老板终于道出了心中的困惑。原来他去了一家同行企业参观学习，看了人家的绩效考核方案，觉得很实用，又听说考核效果也很不错，真正调动起来了员工的积极性，提升了企业的经营业绩。可为什么他的企业就没有能力弄出这样的好东西呢？
这位老板的困惑实际上很有代表性，尤其在管理方面，很多中国企业的老板们不清楚自己到底需要什么，或者说即使知道自己想要什么，但就是不便说或说不出来。这就是客观存在的现状。问题是，咨询顾问应该结合中国的社会现实和企业背景，真正地帮助企业产生实效，而不是说“老板，您的心思我们非常理解，但我们做顾问的只能提供建议，如何做还要靠你们自己执行”，然后摆摆手、摇摇头，一脸无辜相地离开了。
有人说，方案制订不难，难就难在推行！貌似有理，实则荒谬，我的看法却恰恰相反，方案之所以难以推行，往往是因为在制订方案时不严谨、不周全，未能让利益相关者充分参与。
在制订方案时，为何不把执行因素考虑进去？为何不进行可行性论证？既然没有考虑到可行性，就不叫方案了。好的方案，就是要让一般人都能够执行得了的。方案重要，但制订方案的过程更重要！
方案的制订过程需要各方面共同参与，参与不是带着一双耳朵，而是带着脑袋和一双手，要真正开动脑筋并行动起来。否则就成了一言堂，或者是没有责任地相互推诿：业务部门说，考核是人力资源部的事；而人力资源部说自己只是起到沟通、组织、协调作用，业务部是真正的直线经理，绩效考核还必须落实到业务部门头上。
这种状况，就是“各拉各的号，各唱各的调”。小企业还好说，其管理范围和幅度都很小，老板发话就管用；但摊子大了、队伍多了，老板不可能都盯得过来。这时老板的话经过层层传递，效果就要大打折扣了。那么，该如何才能既能让员工充分参与，又能体现集中决策的效率好处呢？
关于这一方面，“有事时需集思广益，但各自作决策”的方法就比较奏效。绩效考核如何定案也一样，过程可以充分调动广大员工的智慧，让他们谏言献策，但最后需要企业的决策者点头同意。
一个铁路运输班组实行了“以钩计奖”的考核方案，即员工的奖金与当月完成的运输量和任务数挂钩。此举，极大地调动了员工的积极性，铁路运量连年刷新纪录。同时，该公司的内燃机车检修班组，采取的是员工奖金与技术能力挂钩，即依据员工处理机车故障的能力、次数等作为主要考核指标进行打分。这不仅让技术能力强、处理故障多的员工多劳多得，同时也激发了其他员工学习钻研技术的积极性。
原来，在制定绩效考核方案上，铁路运输班的领导充分发挥了员工的参与精神，没有搞一刀切，而是结合本班组的生产组织、人员结构等实际情况，广泛征求员工的意见和建议，反复讨论、修改达成共识后，在实际执行当中总结经验、教训，及时听取员工的合理化建议，定期修改和完善，从而使绩效考核方案真正发挥其调动员工积极性的目的。
“发动群众”，让广大员工参与的关键点就在于：一是有助于理解考核方案，在亲自动脑和动手中学习，这比填鸭式的培训效果要好上百倍；二是激发员工的主人翁意识，自己的工作只有自己最清楚，而自己参与考核设计，无疑增加了对方案的认同感。常言道：“一杯水，只有自己喝了才能尝到其中的味道。”只有让员工充分参与进来，方案的执行过程才会更顺利。
因此，在绩效考核方案设计过程中，需要公司搭台，人力资源部门牵头，其他部门唱戏。否则绩效考核就成了独角戏，是不可能取得真正成功的。
二、人才升级要循序渐进
某企业请了一个具有外资企业工作经历和海外留学背景的“空降兵”做营销总监。营销总监上任经过几把火，把手下员工换了个遍，老板满以为业绩会大幅增长，结果却大幅下滑。虽然营销总监极力说要看长期，但老板却逐渐失去了耐心。
海归“水土不服”的例子有很多。皇马的“银河战舰”堪称豪华，但是能保证一定战无不胜吗？企业选拔人才除了考虑自身的“血型”外，也要考虑到相互之间的组合，不是靠简单的“拿来”，更不是靠简单的堆积。
某企业为了显示优先培养和提拔内部人才，在对下属进行绩效考核时，设置了这样一条指标：必须在一年内提拔两名基层人员做主管，并排除掉外部招聘情形，要求在内部竞聘的模式下进行。但因为缺乏相应的条件要求和配套竞聘标准，初衷虽然很好，在执行时却不免走偏：凡是公开报名竞聘的，竞聘的岗位总有人能够顺利竞聘上去，几乎无一例外，而报名没有竞聘上的员工却非常沮丧。
另一家企业的生产经理在一年内连续换了三任，一上来总是要“新官上任三把火”，但最后不仅把自己烧死了，还给人事关系带来麻烦，设置了层层阻碍。最后，老板终于痛下决心：不再设置生产经理这一岗位。其生产效率在短短的三个月之内反而提升了10%。
岗位的设置标准不能过高，否则会让人难以胜任，但是绝对也不能走向另一个极端：凡有关键型的岗位空缺，总选择从内部产生，这显然也会导致标准降低。人力资源质量不能搞“大跃进”，必须假以时日，宁愿慢一些，也要坚持宁缺毋滥的原则。
三、牵头组织是关键
有一个众人抬杠的游戏，看似非常简单，却因为大家步调常常不一致很难成功。这个游戏给我最大的感受就是很多人做一件事情，如果缺乏一锤定音的核心人物，再强大的组织也是一片散沙。
这时候，人多反而误事，人少反而力量大。因为在极其短暂的时间内难以协调和达成一致，尤其组织成员间叽叽喳喳，毫无效率可言。这时候才能真正领会“民主集中制”的精髓，正如前面提到的铁路运输班的成功案例一样，在做决策之前要集思广益，但最后只能一个人做决策。换句话说，民主集中制未必是最好的，但一定是最可行的。
因此，对于一个组织而言，到底什么样的人才复制模式是最好的，公说公有理，婆说婆有理。但无论怎样，对于一个组织而言，想真正“赢”，一定要发出一个声音，朝着一个方向，走出整齐划一的步伐，才能成功地抵达理想的彼岸。因此对于人才管理的组织部门来说，要借鉴我国的先进做法，“把支部建在连队上”。
那么如何把“支部”建在“连队”上呢？除了思想动员、鼓舞人心以外，更重要的是以身作则，以自己的实际行动影响人、感染人。对于一个商业机构而言，牵头者必须筛选出各部门代表，进行有效地组织和配置，以每个产品线、每个业务线、每个项目、每个部门的人员为“据点”，发挥众人协同的力量，建立起强大的组织和人才成长阶梯。唯有如此，员工才能够实现自我更新和自我发展，企业才能够进行组织学习，并实现可持续性发展。
