企业要把人际关系目标融入到组织结构和组织制度中，在核心员工个人发展目标计划表中规定要有人际关系目标的相关内容，要求所有员工的绩效计划都要包括与培养情感能力相关的具体行动。企业要规定，提拔的标准不仅包括技术能力，还包括行为举止，让核心员工觉得培养情感能力对其成长至关重要。企业甚至可以把情感技能列为晋升的必要条件。在这样的组织里，核心员工普遍能够掌握各种情感技巧，能够发现潜在问题，并减少负面影响。
4.作出承诺
当要推迟提拔或者要求核心员工在跨部门锻炼时，企业需要作出提拔的承诺，让他们在意识到自己不足的情况下进行有针对性的锻炼，培养自己欠缺的技能，并相信锻炼有助于自己的提升。作出这样的承诺很有用，否则要培养的核心员工很可能会离职，也可能认为情感能力可有可无。
5.导师制
导师制是一种新型的关系和培养方式，它可以使基层管理者有机会体验不同的领导风格和接触到不同的观点，有效地促进情感能力的培养。核心员工通过与导师进行一系列长谈，可以认识自己的长处和短处，从而意识到自己需要作哪些改变。如果核心员工对导师制的感觉良好，这种体制往往可以成为一个跳板，促使他们去结交其他人，增进他们和公司里其他人的关系。
以上几种策略可用于培养情感能力，帮助核心员工找到正确的发展方向，使他们不再为人际关系紧张付出代价。
操作要点
培养核心员工的情感能力主要包括以下几个策略：
改变传统观念
推迟提拔
个人发展制度化
作出承诺
导师制
（第七节）培养核心员工的忠诚感
越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的价值，并不断加强对员工忠诚度的管理。核心员工的忠诚度对企业尤其重要。核心员工对企业满意与否，直接影响着其对企业的忠诚度。但是满意度高并不表示忠诚度一定高，还必须培养核心员工的归属感，让员工感觉到自己是企业不可或缺的一员。只有这样，核心员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。那么，建立归属感行之有效的方法有哪几种？
1.信息共享
核心员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使核心员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。
2.加强员工参与
核心员工参与企业决策的范围越广、程度越高，对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，企业却不给他这种机会，他就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。
3.加强团队合作
与核心员工打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作。因此，员工在团队内的重要性越明显，其团队意识也就更强烈。利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。
当团队的成果、能力、企图、意愿、决定、甚至错误都跟个体密切相关时，个体才能感觉到在团队中的存在价值。
4.通过离职潜伏期挽救忠诚度
当维持核心员工忠诚度的条件发生变化而企业又不能及时发现并作出有针对性的调整时，核心员工的忠诚度很可能会下降到足以使核心员工产生离职念头的程度。离职潜伏期是从员工开始呈现出离职倾向（如缺勤、迟到、早退次数明显增多，工作常常心不在焉等）到递交辞职报告的时期。这是核心员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，维系核心员工的忠诚度，防止人才流失。首先，要找到核心员工离职的真正原因，并对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留核心员工的具体措施。挽留成功与否，是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。
5.通过离职面谈完善忠诚度管理
如果挽留失败，则核心员工将进入辞职期阶段，即从递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位，其二是进行离职面谈。后者往往被企业忽视。离职面谈是指安排一个中立人（一般请专业咨询公司来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因及他对企业各方面的意见和看法，从而发现目前员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
为了保证离职面谈的客观公正，企业要选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
6.对离职员工的忠诚度管理
员工离开企业并不一定意味着是对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此，企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。
链条所能承受的拉力，是由链条最薄弱的一环决定的。同样，员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的。因此，只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展，同步提高，才能最大限度地发挥全程管理的“威力”，从而最有效地提升企业的员工忠诚度。
操作要点
培养核心员工的忠诚度，主要包括以下六个要点：
信息共享
加强员工参与
加强团队合作
通过离职潜伏期挽救忠诚度
通过离职面谈完善忠诚度管理
对离职员工的忠诚度管理
（第八节）加强核心员工的知识传递
将离任核心员工的知识以适当的程序保留下来并顺畅地传递给后来接手的员工，是防止知识流失和快速培养后备员工的一种重要方法。企业应该建立一套有效的体制以传承核心员工的专业知识。建立一个有效的知识连续性管理程序是一项相当复杂的任务，它要求技术上、组织上和管理上的措施相互结合，以及来自公司高层的大力支持。
1.建立知识体系
企业必须有一个综合的体系，将关键的知识保存在企业里，以保证即将离职的员工将完整的接力棒传递给接任者，确保新员工能够从工作伊始就能全力以赴。员工拥有的技术越是精细、复杂，它就越难以传承，而将其传承下去就愈发重要。核心员工的工作岗位一般都是非常关键的，他们在组织知识连续性管理系统中的位置十分重要。
建立知识体系时，首先需要建立一个知识档案。知识档案是公司的知识DNA。每个档案都对某项工作所必需的关键性操作知识加以详细描述。创建知识档案时，要选派一组通晓每一个相关工作分类的员工来设定一套由完整的问题组成的调查问卷，让所有在职的核心员工给出答案，并且要求他们定期更新答案。这一步骤完成之后，从一项特定工作类别中挑选出几个同行组成一个团队，让他们细微调整这些问题，使之与实际工作更加贴切。
2.促进沟通
建立正式的“良师”关系是一项有效策略。有的公司建立资深合伙人计划，将成功的执行官们在卸任前与年轻些的合伙人配对，这一方面能够推迟年长的、富有经验的顾问人员离开公司的时间，另一方面能够确保他们在退休、离职之前将关键的技术和知识传输给其他人员。
创建实践社团也是一种有效策略。大部分最有价值的团体活动是小型的日常互动，即运用非正式的讨论来解决一个问题，或者一对一地交换关于工具、供应商、方法或者数据库的信息。很多公司也都建立起了实践社团，核心员工可以参加合适的社团以获取自己需要的信息。
活跃的实践社团往往能提出完全不同的见解。例如，宝洁公司邀请公司的实践社团参加它的科学展会，人们在这里展示和讨论最新的观点与发明。企业可以以会议、展会和工作室等形式将社团维系起来，并由此促进员工之间的自发交流。他们为老套的日常工作平添了许多新奇。
3.奖励知识传递
为了让职员在知识连续性管理计划中充分合作，要让他们体会到知识传递的好处，如在晋升、薪酬等方面得到体现。此外，企业还可以把获取和分享内部积累的知识，作为核心员工的一种权利，确保不是任何人都可以共享职员所提供的信息，而只有特殊的员工才有资格获取这些信息。
核心员工是组织知识、智慧的重要载体，通过建立知识体系和促进沟通和交流，把他们的知识、智慧积累下来，并传递给继任者，是培养核心员工的重要手段之一。
操作要点
加强核心员工的知识积累和传递，主要包括以下几个策略：
建立知识体系
促进沟通
奖励知识传递
