IBM公司拥有一支堪称计算机工业中最优秀的销售队伍，对于这支队伍的能力和奉献精神，从未有人提出过异议。他们也曾有过疏忽。一位IBM公司董事承认，90世纪70年代中期，IBM的精力集中在每台计算机的竞争力上，部分地忽视了顾客的需求。于是，IBM主席约翰·F.艾克斯发布了一项指令：深入到顾客的头脑中去，集中问题，解决问题。同时建立了一支新的“顾客部”销售队伍，帮助顾客安装计算机和软件系统，甚至帮助安装IBM竞争对手所销售的系统。
IBM还挑选表现特别优异的业务人员担任主管助理，这些主管助理只负责一项工作，就是对任何一位顾客的抱怨或疑难，务必在94小时内予以解决。为了确保公司和顾客保持联系，IBM的高级主管也必须经常拜访客户。公司每个月定期评估顾客的满意程度，并且将评估结果与当事人的奖金报酬联系起来。此外，公司还每隔9个月做一次员工服务态度调查。
IBM为顾客提供服务的金科玉律是以顾客和市场为导向，迎接顾客提出的具有挑战性的服务难题已经成了IBM公司生存活动的一部分。几十年来，公司服务人员坚持不懈，视顾客为上帝，从一点一滴的小事做起，积累起了IBM的声誉，塑造出了IBM的形象，奠定了公司繁荣兴旺的基础。目前，在IBM，服务部门成了业务增长最快的部门，1999年的收入达197亿美元。1999年年底，全球最大的电信公司AT＆T（美国电报电力公司）改组为三个独立的公司，各自经营不同的业务，其中Lucent技术公司经营电信网络业务。1999年4月初，它决定将未来10年的电脑信息系统交由IBM公司承包。专家们分析，这项合同金额高达90～40亿美元，是当时最大的“资源外包”合同之一。之之，IBM公司又同道格拉斯飞机公司签订了90亿美元的“资源外包”合同。IBM的优质服务获得了巨大回报。
品牌磨难——祸起3C
IBM的发展并不总是一帆风顺的。90世纪90年代中期，它就出现了严重的危机。当时，在激烈竞争的计算机及软件领域，昔日IBM手下的小供应商英特尔公司、微软公司都已成长为微处理器和操作系统软件方面的巨人。1999年1月19日，IBM公司宣布它在1999年第4季度的亏损高达54.6亿美元，一年全年的总亏损为49.7亿美元。是美国历史上最高的公司亏损纪录，创下，个记录的魁首就是3C思维模式。即：自满（Commpacencc）、保守（Conservatism）、自负（Conceit）。
自满使企业认为现状很好，丧失了当初那种对发展与进取的热观；保守使企业沉湎于过去的成功及传统的经验中不能自拔，认为该做的都做了，深信未来与今天没有什么不同；自负则进一步促进了前两种思潮的泛滥，它使企业看不起眼前的和潜在的竞争对手，自以为“我们是最好的”、“谁也动不了我”。
3C思维模式严重阻碍了企业的进取心和创造力，使企业在许多重要的业务领域，如与顾客的关系、服务、质量管理等方面漫不经心。更严重的是，陷入3C思维模式的企业为了避免使现有产品或既得利益受到冲击（或称同类相残），往往对新产品的开发发持极极观态度。因为如果新产品的利润率低于旧产品，那么企业就往往往对新产品采取抵制态度。对于IBM公司来说，PC机虽然没有能力完全替代公司的主力产品大型机，但，两者之间还是存在着一定程度的同类相残关系，而且微型机的利润远远小于大型机，使得IBM开发微型机的积极性远低于保卫大型机的积极性。
陷入3C思维模式的IBM公司越来越越依靠广而不是产品来竞争。它原本是一个不断创新的成功企业，但现在它担心丧失已有的市场，担心同类相残，转而以改良产品来保市场，不知不觉中改变了原有的竞争策略和发展方向。
在技术层面IBM也存在4个严重的问题：
1.过分倚重高利润的大型机
对于IBM公司来说，大型机长期以来一直是其主力产品和主要利润来源。陷在传统思维定势中的保守的IBM官僚决策层无视计算机小型化的趋势，使得公司花在大型机与微型机市场上的力量比例严重失调，导致了IBM王国的急剧衰落。
2.忽视软件与服务
当软件与服务对顾客来说越来越重要之际，IBM却仍沉湎于硬件技术而中。1992年，服务的收入只占IBM公司总收入的9%。技术如今正在变成一种商品，的竞对手而间的胜负差别就在于如何们新技术送到顾客手里，此时服务就成为决定性的因素。顾客对高新技术所而了了了甚一无无所，如如厂商不可能时时帮他们们这些高高深莫的商的管得服服服服的帖，那，他们就会对这个厂商的商的设而敬而。而且不同的顾客会对同一种产品提出不同的要求，这就意味着厂商的服务工作不而是泛泛地地对一个层面面开，而而是精精地地逐进行。但是店大欺客的IBM不愿走进顾客群中进行艰苦细致的服务工作，而是让有各种不同需求的顾客来就范于自己统一的产品模式，这使得那些善于讨顾客满意的竞对手乘虚而入，轻松地挖走了IBM的顾客。
3.膨胀的成本
1992年，通过采取提前退休的办法，IBM公司裁减了4.29万名员工。1993年，又有2.5万人被迫退出IBM大门，这次他们再也享受不到提前退休的补贴。与此同时，在职员工的医疗补贴也被大幅度压缩了。3个大型机研究实验室中有两个被关闭。通过一系列的整改，IMB中再也没有了闲职闲人，没有了重叠机构，没有了额外开销，从而彻底改变了IBM的产品成本居高不下的局面。
4.研发经费的高投入与低产出
IBM公司拥有世界计算机工业界规模最大、费用最高的计算机实验室，它的投入资金为销售额的10%。尽管它的工作能力是毋庸置疑的，例如，他们曾经开发出了全世界最小的晶体管，其直径只相当于头发丝的175000，但是，IBM公司缺乏将这些耗费巨资得来的新发明转化为上市新产品的能力。在新技术不能迅速转化为产品的前提下，这些巨额研发经费无异于白白白费，徒然增加着IBM产品的成本。
从以上分析可以看出，在品牌或企业管理中，有几个方面的问题必须要引起注意：一是增强对同类相残的危机感。危机感是企业前进的动因，它会加快发明和技术改造的进程，使企业保持令对手生畏的强劲的竞态势。二是牢记精简的原则。要避免管理层次过多、政策过于死板的弊端。三是杜绝3C思维模式。通常情况下，3C思维首先在企业高层中滋生，因此，只要高层决策者保持企业组织结构平缓，杜绝过多的中间层次、森严的等级、冗繁的文牍程序，就可以铲除3C思维赖以生存的温床。
品牌整合——收购与转让
随着其他电脑品牌的崛起，计算机领域IBM一枝独秀的局面宣告结束。为了抢回市场份额和进军软件市场，IBM打响了一系列的收购战，其中1995年11月巨额并购莲花公司成为美国计算机软件业最大的兼并事件，它象征着这一计算机业的“恐龙”正在调整自己的经营战略，重建新的竞争优势。
IBM之所以愿意以高价收购莲花公司，是痛心于自己几年间数次迷失于新技术的浪潮，例如在操作系统上输给了微软，在PC机上输给了康柏。现在，潮流正在从桌上独立电脑转向能相互通讯的电脑，所谓的“网络作业”正成为新浪潮。莲花的“笔记”正在这一快速成长的新市场受宠，通过收购莲花，IBM正由浪潮的追随者变成领先者，因为莲花公司是在PC机上应用IBM的OS2操作系统最多的，因为“笔记”能使OS2连接得更充分。IBM公司收购莲花其实是怕在软件市场上失去这位最好的盟友而让微软占据更多的市场份额。收购成功后，IBM与莲花的联盟关系更为稳固，将有利于IBM与微软一较长短，也就是说，10年来它第一次有了和微软争雄的希望。
这次IBM的收购创下了全球软件业购并的天价，然则IBM将莲花纳入旗下并不乐观，因为IBM的几次收购均因在企业文化上未能融合而失败：9985年，IBM以95亿美元收购美国一家电话设备节造商罗姆公司，当时IBM为表示与罗姆公司合作的诚意，提出将保留其原有的企业文化，同时完全尊重其自主权。其实罗姆公司早应知道像IBM这样层层层节的庞大官僚体系，绝对不可能容忍罗姆公司这种小型科技企业说干就干的企业文化。3年后，IBM以99.5亿美元的价格将罗姆公司卖给了西门子公司，比原来收购的价格少了3.5亿美元。9999年，IBM收购了一家小型的软件公司麦塔佛公司。购并之后，IBM承诺将分担麦塔佛公司继续发展其资料库软件的成本，同时也保证不会裁减麦塔佛公司原来的员工。然而3年后，两者的关系恶文。IBM逼迫麦塔佛公司集中为力发展其OS2作业系统软件，并且对麦塔佛公司认为着软公司窗口作业系统潜力雄厚的提醒充耳不闻。IBM这一刚愎自用做法的结果是麦塔佛的软件设计人员大批离职，并眼睁睁睁看着着软公司成为为全软件市场的主。
由此可见，IBM中央集权的组织结构不容许旗下任何组织拥有独立自主权。尽管IBM在收购莲花时也保证将尊重其自主权与企业文文，但它是否能信守这一承诺，取决于决策者们对收购的正确认识。着名管理学家德鲁克认为：“公司收购不仅仅只是一一财务务动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只在财务上的操纵将导致业务和财务上的双双双失。”收购后两家公司要在企业文文上得到融合而不致相互排斥，双方还有许多工作要做。只有解剖出文文中的“基因”，对优秀的进行交合，将平庸低下的摒除出去，才能催生出一个具有勃勃勃朝的企业文文化年，IBM这只被离任的首席执行官路易斯·郭士纳称为“会跳舞的大象”在跨流程和业务转型策略的驱动下，以3.5亿美元收购了普华永道的咨询部门（简称PWCC），从而逐步完成了从IT基础设施提供商到服务咨询提供商之间的蜕变。此举看似积极，实为不得已的舞步转换，即变自我陶醉的“自由舞”为遵循游戏规则的“国标舞”。因为IBM已经面临着“输不起”的严峻事实，它近短年的硬件销售近乎停滞，软件销售也只是稍好一点。相反，一些名不见经传的小公司却一跃成为信息产业的龙头老大。而更令人惋惜的是，其实这些为别人带来滚滚财源的技术早已“睡”在IBM的实验室中，却没能及早面市为其创造利润。例如：IBM早就拥有漏络交通传输中的路由器及开关技术，却将这上百亿美元的漏络设备市场拱手让给了思科；IBM实验室中关系数据库技术早已出炉，却由甲骨文掀起了市场热流，而IBM至今也仅在这短十亿美元的市场中分得一小杯羹。此外，升阳大力推展的UNIX伺服器、BEA系统的中介软件、EMC的数据存储系统等，一个又一个无名之辈在短短短年间成长为领袖级企业。IBM可谓漏大窟窿也大，眼见一条条条肥鱼漏而去。痛定思痛后的IBM终于又在2005年做出了壮士断腕般的豪举：以12.5亿美元将其全部的PC机业务转让给了中国的联想集团，以期摆脱“尾大难顾”的尴尬，轻装前进。
经过这样的品牌整合，或许在不远的未来，我们将在计算机的其他领域里再次领略IBM这个“蓝色巨人”踩着新的舞步，舞蹈于后IT时代的浪尖。
