这次联合抵制行动得到美国各地450个以上的地方和区域组织的支持，他们宣称这是美国历史上规模最大的、非工会组织的抵制行动。抵制最强烈的是波士顿、巴尔的摩和芝加哥等城市。在这些地方，婴儿食品行动联盟建立了5人工作机构，统千上万的人签名附议，提出各种请求，呼吁从超级市场的货架上取走雀巢产品，有些杂货店对从他们的货架上取走雀巢产品也采取了默许的态度。这次联合抵制行动还波及大学校园，大学生们打着“砸烂雀巢”的标语，从牛奶、巧克力到茶叶、咖啡，统统统为被扫地出门的对象。
雀巢公司进退维谷，当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供了不少科学的和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。
当瑞士的一个而大的社会活动组织指责雀巢产品“杀关”时，雀巢公司以“诽谤罪”起诉该组织，且打赢了官司。但那份长长的公开判决书，使得这场法律会的胜利变成了公司的一起公关危机事件，它直接导致了人们对其产品的抵奶运动。当一些政治活动家号召大家抵奶雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体也加入了进来。他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业关心赚赚，而而不人们的活。
雀巢公司作为第三世界关婴儿奶品的最大供应商，当时成了社会活动家批判商业社会的靶子，成了“以剥削来赚利润”的反面典型。
1981年初，正当公司开始正确对待批评、建立雀巢营养协调中心，以便采取更为迅速、更加有效的措施来实施具有建设性意义的新的合作战略时，发生了这样两件事：
第一件事是美国最大的也是最受人尊敬的社会道德组织之一，美国卫理公会联合教会决定成立一个特别工作组，调查雀巢公司市场行为的真相，以决定在2年内卫理公会联合教会是否加入抵奶运动。这个特别工作组的大多数成员是那些对雀巢公司行为持怀疑态度且公开倾向于运动的教会人员和神学家，但他们都是一些具有良知的宗教人员。他们确实关心穷人，而且愿意与雀巢公司对话，前提是这种对话能对有关关婴儿奶品问题的争论产生积极的作用。
第二件事是总部设在日内瓦的世界卫生组织1981年5月通过了对其成员国有指导意义的“经销母乳替代品建议准则”。雀巢公司当即在瑞士发表声明，支持该准则的宗旨与原则，并且在一个月后的华盛顿美国国会听证会会再次重申了这一立场。
卫理公会教会联合会和雀巢公司同时意识到：这一建议准则为他们提供了一个双方都可以接受的原则框架，他们可以在这个框架内来讨论雀巢产品的问题。
另外，雀巢公司又做出了一个反应性举动，它提供了一份详尽的参考报告，说明公司已采取的一系列措施，如与有关国家合作，遵守这些国家的法规；在尊重国家主权的前提下履行世界卫生组织的“经销母乳替代品建议准则”。
1982年2月12日，雀巢公司的两个重要人物，新任执行总裁赫尔穆特·莫切尔和执行副总裁卡尔·安斯特博士飞到夏威夷的代顿，与美国卫理公会教会联合会婴儿奶制品特别工作组进行会谈。会谈取得了成功，并在双方最高层建立了良好的个人关系，使卫理公会教会联合会确信雀巢公司的声明得到了公司最高层的支持。这次会谈成了双方对抗中的最重要的转折点。随后不久，卫理公会教会联合会全国委员会新任主席飞到瑞士，与雀巢公司高层管理人员会谈，直接向公司表示了教会领袖们所关注的问题，并且得到了公司愿履行世界卫生组织“经销母乳替代品建议准则”的保证。这次访问同样十分成功，它最终消除了双方长期以来的误解，在彼此间架起一座重要的、诚恳的、信任的桥梁。
1982年3月，尽管只有少数几个国家采取具体行动实施世界卫生组织“经销母乳替代品建议准则”，但雀巢公司对本公司在第三世界国家的所有经理人中进行指导，要求他们在所在国履行“经销母乳替代品建议准则”，而不管这些国家是否已采纳这一准则。同时，雀巢公司给所有销售雀巢婴儿奶制品国家的卫生部长写信，保证尊重其国家主权，遵守这些国家的法规。公司还采纳了一种适合第三世界国家的政策，即如果这些准则比所在国的法规更严厉的话，也应严格履行世界卫生组织的准则。
同年5月，雀巢公司宣布成立一个独立的雀巢婴儿奶制品审查委员会，这个委员会由无争议的独立的教会领袖、科学家、教育专家组成，委员会主席为美国前国务卿、参议员爱德蒙德·马斯基。委员会的主要任务是监督“经销母乳替代品建议准则”的实施情况，如果需要的话，还可建议改变市场营销行为，以确保该准则的正确执行。
尽管雀巢公司已经公开承诺履行世界卫生组织的准则，并且建立了严格的内部审查制度来保证地区经理人员遵守公司的规定，雀巢营养协调中心还是认为有必要在公司外部设立一个公正无私的、受人尊敬的社会监察机构来检查公司规定的执行情况。因为它知道，尽管公司以前的争辩有一定的道理，但公司在公众面前仍面临着信任度的问题。雀巢营养协调中心提出的这一无先例的管理建议，实际上面临着很大的风险，公司极可能因委员会中个别人的不满而陷入一种尴尬的境地。但之后，这一举动被许多学者和记者描述为“企业历史中一个真正的、史无前例的行动。”
1983年1月，抵制运动中的最大组织——美国基督教牧师联合会决定撤销对雀巢产品的抵制决定。这个组织以及强力支持抵制运动的《华盛顿邮报》认为，雀巢已解决了它以前的问题，现在应该是谈论其他问题的时候了。根据这些情况，《天主教邮报》出版商蒙斯格·彼得斯认为，抵制者如果继续采取不妥协的态度，会很容易使人们认为抵制运动超出了它的最初目的。据雀巢公司估计，公司这次受到的直接损失达4000万美元，间接损失可能达10亿美元。
众所周知，雀巢产品在世界范围内的总销售额中，婴儿食品的销售额只占3%，但由于这很少一部分销售业务，给公司的公共形象造成了很大伤害，其他的产品也蒙受了不白之冤，无人问津，公司差一点遭受灭顶之灾。
任何事物只有适应周围环境的变化，才能得以生存和发展，企业也是如此。100多年的历史，起起起伏，雀巢公司不仅生存下来了，而且规模之大已排在世界500家最大工业公司的前50位，这应归功于公司随机应变、在险境下善于寻找出路的能力。对于企业而言，产品应随着消费者需求的变化而有所改变，企业的组织也同样应随着环境的变化而进行调整。在竞争激烈的今天，只有不断努力的企业才是有活力的企业。
品牌扩张——以“世界化”的食品闯世界
瑞士企业的主要特色就是以本土特色为骄傲，并借此提高产品的形象。
从这一点来看，雀巢公司可以说是最不具瑞士特色的瑞士型企业。雀巢公司在瑞士的生产量还不到全球总产量的3%。
雀巢原本也是典型的瑞士企业，以贩卖“瑞士的牛乳，阿尔卑斯山的味道”为最大特色。
雀巢之所以转变为以国外的生产为主体，是为了突破19世纪末各国制定农业保护法的相应措施之后所形成的关税壁垒。
这种在当地生产的做法一开始很成功。但没过多久，问题一个接一个地来了。有关炼乳和奶粉的制造方法很快就被外国厂商模仿了，因为这种号称“秘密制造方法”的真空干燥法和乳糖结晶防止法，对外国厂商而言并不难模仿。
1995年雀巢公司和盎格鲁·瑞士炼乳公司合并。合并后，盎格鲁·瑞士炼乳公司的国外工厂也可以生产巧克力，雀巢企业的经营才逐步稳定下来。现任雀巢公司总裁马歇尔自称：“我们是第一流的！”他在致力于雀巢产品在美国和西方国家销售的同时，把眼光又转向了明天的世界食品市场——第三世界国家。马歇尔说：“你知道全世界29%的人消费雀巢公司89%的食品吗？我们不仅要提供咖啡，我们的面条也将征服世界。”这种傲视全球的一流企业家是不多见的。
马歇尔以他的远见卓识和战略眼光看到了广大消费者的口味越来越“世界化”，根据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加调整和改进，以开发在世界各地畅销的新型食品的设想。雀巢公司成功的基石是它的传统产品速溶咖啡，该公司目前所生产的速溶咖啡已达299多种，从拉丁美洲国家人民所喜欢的黑色咖啡到美国市场流行的淡色咖啡，应有尽有。
马歇尔坚信，食品业正在变成一个资本高度集中的、高科技的全球性行业，获取利润与否取决于产品在世界市场销售的范围。正是这种全球性的战略眼光，坚定了雀巢公司向世界市场进军的信心。雀巢公司一方面根据食品业的新需求大力开发、推销“列克兴”低卡路里速冻餐；一方面收购海外同行，以加强对世界食品市场的控制。1985年，雀巢公司收购了生产奶制品的美国卡内顿公司；1988年花费69亿美元收购了英国生产巧克力的罗恩切公司及意大利生产面条的布笃尼公司。从1999年起，雀巢公司与美国迈尔斯联合，开发医院营养品市场，使雀巢公司在欧洲的销售能力提高了15%。此后不久，雀巢公司又与美国可口可乐公司联手，共同出资生产以咖啡和茶叶为原料的各种产品。雀巢借可口可乐的销售网络推销自己的产品，毫不费力地再次拓展了自己的市场。
雀巢公司在欧洲市场大获成功的同时，马歇尔又极具预见力地把目光投向了第三世界国家，这是个亟待开发而又极具开发价值的市场。马歇尔说：“雀巢要执食品及饮品业的牛耳，在研究和发展方面都要居于领导地位，而且公司不仅要在先实国家有良好表现，在有40亿人口的发展中国家也要如此。”其其早在1978年，雀巢公司就在香港成立了商恩平公司，1984又在台湾设立工厂，生产雀巢柠檬茶、速溶麦片、婴儿奶粉等；在中国内地也有5家“雀巢”工厂投入生产，另有新工厂正在建设中。
在马歇尔极具远见的全球性网络、国际化企业的战略其施中，“雀巢”公司已经在60多个国家和地区建立了400多家工厂，生产各类食品饮料以及非食品业的产品，获得了巨大的成功。雀巢凭借其强大的品牌牌延力，牌动麾下的咖啡、奶粉、冰淇淋、柠檬茶、矿物质水等近百种产品取得了种当的市场份额。这其中有一个很重要的原因，就是由于“雀巢是全球食品业的龙头老大”，消费者因此对雀巢的所有食品饮料的品质与营养有了一种天然的认同，而且这种认同远远远于其其品牌。其其实进品牌牌延，用同一个品牌牌动多种种相产品销售的企业不胜枚举。同为全球食品业巨子的法国“达能”，其酸奶、饼干、奶粉、牛奶都共用“达能”品牌，每种产品都卖得不错。饼干原来在中国市场用的是“金纳”与“LU”品牌，但后来全改用“达能”。尝试各类产品用不同品牌，以图多个类别品牌在各产品领域居领导地位而失败的例子也不在少数，顶新推“康莲”饼干可算一例。又如，上海福乐食品公司投资额过亿元，这样的投资额在食品业中绝对算得上是大手笔，该公司也以在各产品类别创品牌为品牌策略的指导思想，于是冰淇淋用的是“圣麦乐”；含乳饮料用的是“全仕”；运动饮料用的是“欧啦”；果冻布丁用的是“欧客”，结果管理乏力，财务分散，没有一个产品成为有极高知名度的品牌，最后均以被“雀巢”收购而告终。然而这些原产品名字的寿终止寝，却为雀巢以“世界化的食品闯世界”的品牌战略铺开了更广阔的道路。
