3.1我国私营公司为什么多以家族企业而存在！
据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都处于企业的重要岗位，控制着决策、生产、经销等活动。
那么，为什么私营公司多以家族企业的形式而存在呢？可以说在改革之初，大部分、甚至是绝大部分民营企业都是靠家族化这一条道路发展起来的。究其原因，我们认为有以下几点：
1.内部成本低，有利于创业
家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱，长幼亲疏的伦理关系，而非个人具有独立经济利益的契约关系。以血缘为中心的同族人目标一致，彼此患诚，以整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。
2.灵活经营，命令可以迅速传达
家族化另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创立企业，具备丰富的阅历与敏锐的洞察力，他们决策基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。家族化企业高度集权，这种企业组织结构简单，一般没有庞大金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构的流程，“家长”果断的决策能够立即贯彻，把握转瞬即逝的机会。
3.文化影响
中国属于亚洲文化圈内，亚洲文化最重要的就是一种家庭观念。古人云“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点。
在我国，这种文化传统与社会生产力发展等结合起来，显得更为强烈。
“家族化”管理，也可以说是一种亲缘管理，它有着复杂的社会背景。相当一部分民营企业是在家庭手工作坊的基础上发展起来的，在许多方面保留着手工作坊的痕迹。依靠家族管理企业是小商品生产的特征。利用家族、亲友来缓解因经济利益不确定而带来的矛盾，这是民营企业在创业初期利用非经济手段求得生存的一种手段。
事实上，家族企业并非是中国特有的现象，在世界范围内也是广泛存在的，多少年来，世界公司的组织结构已经发展成为多种多样的形态，而家族公司好像是常青树一样，一直久经风雨而不衰。其原因就是其具有强大的向心力，具有天然的抵御各种经济风险的能力。
现在，家族公司仍然在世界各国的经济发展中占有重要的地位。在美国，杜邦家族、洛克菲勒家族、卡耐基家族都以其创业史而闻名，福特家族，哈里曼家族、摩根家族则更是家喻户晓。
家族企业之所以能够兴盛发展的最根本原因就在于“人合”，家族公司一般都是从小企业发展起来的，在生意初期，一家人勤勤恳恳，基础很容易奠定。一旦家族中的领导人物确定了更大更长远的方针，家族中的成员可以按其能力的不同分工、相互配合。一家人长期生活在一起，对每个人的习惯及才能都比较了解，很容易摆正每个人的位置。而且，家族公司在开创之初，条件一般较为恶劣，有时连着几个月也可能没有收人，每个成员在其中可以不计较得失，同舟共济，渡过难关。因此说“人合”是家族公司的第一大优势。
这里我们举一个荣氏家族崛起的案例。
20年代中国东南地区崛起了荣氏家族，其创始人是荣宗敬、荣德生弟兄俩。由于甲午战争的缘故，荣家父子三人在家赋闲，坐吃山空。于是父子三人开始考虑开一家钱庄，由于最初财力不够，吸收了几家股东，但由于生意萧条，股东抽回资金，钱庄成为荣家独资。
当经营钱庄积攒了一些钱之后，大哥荣宗敬产生了办实业的念头，这一念头与弟弟的不谋而合。
1900年，八国联军占领北京，北方出现严重的粮荒，荣家兄弟看准时机，决定办面粉加工业，南粮北运。由于资金不够，在面粉厂采取了股份制，吸收其他人加入，取名为保兴。但是最初，人们对食用机制面粉心存怀疑，加上没有较为稳定的销售市场，有一段时间面粉厂处境很困难，股东纷纷撤了资，兄弟俩一商量，觉得自己最初的选择没有错，于是就坚持下来。
1904年俄战争使东北对面粉需求很大，价格开始上扬，于是兄弟俩购买机器零件，组装机器，扩大厂房，打算背水一战。果然是功夫不负有心人，面粉厂很快红火起来，每天的纯赢利达500两白银。到1912年底，保兴厂一个厂的赢利就达到白银10万余两。
而就在此时，荣家兄弟又陷人破产境地。荣宗敬在上海做橡皮股票生意失败，紧接着有一船面粉沉入海底，损失达五万余元；而荣宗敬投资的裕大祥投机失利，损失达六、七十万两银子。这样的打击使荣家兄弟的钱庄亏损殆尽，只好关闭钱庄。
在这种危难之时，两兄弟并未灰心或互相埋怨，而是再次齐心合力，勇渡难关，荣德生引进了先进的设备，并严格控制小麦的质量，经过一年的时间，荣氏兄弟扭亏为盈，到1922年，荣家的企业进人了全盛时期。
纵观很多成功的家族企业，其创业之处都是一波三折。这种企业形成拥有的独特能力，吸引了后来的私营公司，为求富贵，求人和，大多数私营公司在创业之初都采用这种形式，这样一来，一旦发展上有何波折，也可平安渡过。
3.2家族式企业面临哪些挑战
很多私营公司在发展初期是靠着家族式管理发展起来的，但是一旦步人正轨之后，公司的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐。很多民营企业家产生困惑：为什么原本很好用的经营管理方式现在不灵了呢？
1.家族企业的管理特点
（1）以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者三位一体或四位一体。
在产权归属上，有些家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业、一块所有，而一旦有了矛盾往往由于产权问题而闹上法庭。
（2）以亲友为主体，亲情为纽带的治理机构，业主个人控制一切，没有更多的管理层次。
这种管理方式随着公司规模的扩大将越来越不适用。我们都了解，管理是存在宽度的，例如：王经理可以管好十个手下的经理，如果没有等级，让王经理直接管好100个手下的经理，可能就是心有余而力不足了。而管理的宽度又受管理者水平的限制，而家族企业这种管理机制恰恰是不适应企业规模扩大的需要。
（3）业主个人说了算的管理决策机制，并由业主承担责任和风险。
在公司经营初期，这种决策机制可以有助于统一领导，并迅速的采取某种措施，但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制”，并导致决策失误，为公司带来损失。而这种责任与风险由业主一人承担无疑会给家族带来更大的风险而其他员工或外聘人员仅仅是背动的工作，甚至对自己的失误可以不负任何责任，这样下去不利于公司的进一步发展。
（4）企业行为易受短期行为与投机心理干扰。
家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，而且行之有效的项目去经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。一旦家族企业规模大了，稍有不慎这种短期行为与投机心理就会给家族企业带来致命的伤害。
归结一下，家族企业这种经营管理模式的缺点是：共有式产权造成家庭成员之间产权不清晰，形成家庭“大锅饭”；业主与合伙人之间的财产关系不明确，缺乏有效的制约；管理以人治为主，缺乏健全的制度与科学的治理机构；经营行为、决策行为缺乏科学性、民主性，投机心理较重等。
2.家族式管理的困境
家族式管理在市场经济的激烈竞争中越来越力不从心，其最主要的问题就是“管理方式落后，管理水平无法适应企业的需要”。
随着市场经济的发展，个体、民营企业在企业管理上的先天不足就日益暴露出来，管理跟不上企业发展的矛盾也日益突出，在很大程度上制约了个体民营经济的发展，按原来的“家族化”管理模式，很多问题便难以解决。譬如，按企业规定，老板的父亲、弟弟如果出现迟到、旷工等违规现象，本应当受到处罚，但这些规定往往很难执行。于是，企业管理就难以保证，企业生产经营成本难以控制，产品在市场上缺乏竞争力，最终导致企业越往后发展，步履越是艰难。
更重要的是，在企业发展到一定的程度后，打天下时那批“草莽英雄”，已越来越不适应新形势的要求。这些创业英雄们对企业的营销、管理、形象设计等工作，缺少相应的知识和修养。因此，面对越来越专业化的生产经营，越来越激烈的市场竞争，企业必须更多地依赖大批受良好教育和训练的经营管理专门人才来“坐天下”。如果企业使用的都是家族成员，优秀人才没有用武之地，那么，这个企业就难以留住人才，更难以吸引人才。一个没有大批人才加盟的企业，不可能盘大，甚至会逐渐萎缩。创业者们如今最需要做的，莫过于发现人才，使用人才。
3.战略选择
如果一个家族企业发展到这一步，也就面临一种战略选择，选择是多样化的，但目的只有一个，那就是把公司经营管理好，取得更大的收益。
（1）放弃“家族化”管理。
这是一种彻底的改变方式，将家族化管理变为公司制、股份制，不停留在“一言堂”的阶段，进人群体决策阶段。聘用更多的家族外成员，让他们成为公司的经理层。
这是一项系统的工程，执行中稍有不慎会引起家族成员的不满，反而加速公司四分五裂，家族成员如果甘心退出经营管理的舞台，自知能力有限还好，如果就此抵触，反而将原本统一的公司伤了元气。其中的度，只有经营者在实践中体会。
（2）培训家族成员，提高家族成员素质。
家族企业另一种权宜之计就是仍采用原先的管理结构与组织结构，在权力的集中与下放上做适当的调整，做好适度的放权。并提早开始培训家族成员，如果老一辈家族成员不乐意接受新的管理方法与管理经验可以在下一代身上做文章，将他们培养成公司一流的管理者，参与公司的经营管理。
总之，在激烈的市场竞争中，家族化企业会面临各种各样的挑战，如公司战略选择，公司组织结构设立，财务管理，人员聘用等，这些挑战将迫使家族企业要么改进、奋进；要么衰落、沉没。
3.3家族企业经营中怎祥处理“经营合伙人”与“亲戚”的关系？
家族化的管理方式在国内私营公司中普遍存在，也有很多私营公司是亲戚朋友合伙开的，公司刚开始发展时，大家关系比较好处，由于都是自己人，大家可以少挣工资，甚至不挣工资，心往一处想，劲往一处使。一旦公司取得了较好的经营业绩，公司中的关系似乎就不那么好协调了，在家族企业内部，家庭成员出现了优越感，而老总一方面怕家族成员挪用公司资金，另一方面又怕伤了大家感情，觉得两难；在合伙经营的私营公司中，几个合伙人也会经常为意见不合而伤了感情。正确处理好家族公司中合伙人与亲戚的关系成了一个棘手的问题。
其实合伙人与亲戚只是一个人的两种不同角色罢了，而正是在经营中这两种角色会发生冲突，从而形成难以处理的局面。首先我们先把冲突的原因剖析一下：
1.家族成员因利益分配而形成纠纷
当一个人认为自己的利益受损时他会做出什么样的反映？消极抵抗或愤然指出。家族企业由于利益分配而引起矛盾的很多。比如四川希望集团曾经是一个纯粹的家族式公司，公司发展到一定规模后，由于各种弊端导致四兄弟各自独立，集团一分为四。类似这种例子在家族公司中并不少见。
2.公司的家族成员未充分认清自身的角色
在家庭中，家族成员彼此是亲情相联系的，正所谓“血浓于水”，平日里大家互相体谅，彼此关心。在经营中，那可是合伙人的关系，可是“无父子”的阵势。而一些私营公司中的家庭成员经常将两种感情混杂起来。工作中犯了错误总希望对方体谅，别提就成，睁一只眼闭一只眼好了；如果对方说了几句重话，即使没有直接经济利益影响，也会造成不和。
3.公司家庭成员与其他员工利益上对立
不光是在亲戚之间分不清角色，由于家庭成员有时没有将自己看成公司一个普通的管理者或合伙人，而当自己是老总的亲戚，这时滋生出的优越感会使他无视公司已有的规章制度，忽视其他员工的感受，认为自己得到不同的待遇是理所应当。这样一来，会激起公司其他员工的不满情绪，甚至是报复心理，造成一种无形的对立。
那么怎样才能处理好这里的关系呢？这里我们不妨提出几个小建议供大家参考？
1.明晰彼此的蛋糕有多大
很多家族成员之间发生纠纷都是由于不明白自己在公司有多少利益。有的片面夸大了自己享有的利益，于是产生了优越的情绪。有些则缩小了自己的利益，平白无故的认为公司亏待了自己。因此私营公司应首先明确公司资产有多少，各人的产权到底有多少，并随着公司不断发展而不断修正。有些私营公司一开始大家一齐搞，也不分你我，对公司的产权没有细分，这无疑会为以后的经营埋下“隐患”。很多家庭成员最终只得依靠分家来解决这一问题。看来，事先明确各自所占的股权很有必要，使家族成员真正成为公司的合伙人、投资者。
2.明确家庭成员在公司中的责任和义务
有的私营公司，家庭成员知道自己在公司中的利益，却不明白自己的责任。有钱时一分也不少拿，有责任时就推到一边。还有的家族成员总抱着让大家照顾自己的心理，这都是责任义务不明确的结果。明确家庭成员在公司中的责任和义务，是使家族成员成长为真正的公司经营者的第三步。
3.家族成员之间做到充分沟通
很多私营公司最终走上分家这条路也是由于家族成员之间彼此沟通不足。很多情况下是由于不了解经营的实际情况而产生不满情绪，久而久之这种不满情绪积累起来，总会有暴发的一天。不如在这之前，大家坐在一起开诚布公的谈谈公司经营中有什么问题，对其他合伙人有什么意见，既然是亲戚，有些话反而更好说一些。这种形式的谈话可以一周一次，也可以一个月一次，重要的是谈话的内容而不是谈话的形式。
4.协调家族成员与其他成员之间的关系
明确家族成员与其他管理人员没有区别，提供机会让彼此多了解，并且多给其他员工表现的机会。这样做既可以减少家族成员的优越感，又可以增强公司的向心力。
“家族式的公司并不可怕，关键是要勇于摒弃家族式的管理。”家族公司中处理好合伙人与亲戚的关系也就在于这一点一摒弃家族式的管理。在生活中大家是亲戚，在公司中大家是合伙人，是上下级的关系。角色分得清楚了，关系也就好处了。
3.4家族企业的财务管理应如何进行
