牧场工人很生气，立刻以一种怨愤的眼神看着罗斯福，向他大发脾气，骂他是个傻瓜，最后说："我举手示意，就是让你不要乱动，你连这点规矩都不懂！"
罗斯福没有因为受到一个牧场工人的训斥而大发脾气或是心生不满。他表现得很宽容，面对工人的呵斥，他虚心接受，并歉意地说："非常抱歉，我刚才太想把那只野鸭打下来了，一时竟忘记看前面的树丛。"
接着，罗斯福又谦虚地向牧场工人请教，就像一个小学生一样认真地倾听牧场工人的教导。因为他知道，在打猎上，牧场工人的确是高他一筹，因此，对方的指导是不会错的。
古人云："有过能改，善莫大焉。"身为一个管理者，除去时刻反省自己之外，还要虚心听取员工的意见，不能因为自己大权在握就肆意而为。如果员工的批评是正确的，作为管理者绝不能马虎对待，冷静下来多听听不同的声音，无论是对个人还是对于整个企业，都是一件有利的事情。
同时，我们还要注意到，在接受员工的批评时也要注意方法和技巧，否则，你可能就只能听到最后的声音了。管理者在接受员工批评意见时，要注意以下几个方面。
首先，在接受批评时，要心平气和，不要有气愤等负面情绪。在员工批评时要认真倾听，不要随意打断对方的陈述，或是转移话题，就算有不同的意见也应该等对方讲完再说。
其次，要保持涵养，就算员工在批评时言辞激烈，也要注意避免针锋相对的局面。要让对方觉得你的心态是平和的，你是虚心的。
再次，在接受员工批评时要注视着对方，目光要稳定，不要东张西望，要让对方感受到你是在认真听取，这是对对方的尊重。不要随便跟对方开玩笑，歪曲对方的批评。
最后，对于那些刚批评过你的员工，最好避免立刻反过来批评他，否则可能会被他误会，以为是你不愿意接受批评，甚至是有意报复。
抓好重点，灵活应对顾客的种种需求
赢得顾客的关键是让顾客满意，让顾客满意的关键是要能抓好重点，灵活应对顾客的需求。
社会生产力的迅猛发展以及社会需求结构和人们消费观念的巨大变化，导致市场竞争日趋激烈。市场竞争说到底就是竞争顾客，没有顾客就意味着没有市场。把握顾客的需求永远是赢得顾客的第一要素。20世纪80年代以来，从发达国家开始，迅速发展出以顾客为导向，力求满足顾客需求和期望，追求顾客满意和顾客忠诚的经营理念。于是，企业开始越来越重视顾客。
作为一种经营理念，市场营销让企业开始从顾客的角度看问题。营销大师科特勒教授曾经说："除了满足顾客之外，还要取悦他们。"于是，企业间流传了一句口号："顾客是上帝。"日本东京百货公司就把这句口号不折不扣地付诸行动。
一天下午，日本东京百货公司一名售货员礼貌地接待了一位前来购买唱机的美国女顾客。女顾客买了一台尚未启封的"索尼"牌唱机，但事后售货员发现自己错将一个空心唱机货样卖给了那位美国女顾客。于是，她立即向公司警卫做了报告。警卫四处寻找都不见那位顾客踪影，于是向经理作了汇报。
经理接到报告后，觉得事关顾客利益和公司信誉，非同小可，于是马上召集有关人员研究部署。他们当时只知道那位女顾客叫做基泰丝，是一位美国记者，还有她留下的一张 "美国快递公司"的名片。几个人忙碌了一夜，总共打了35个紧急电话，终于打听到基泰丝在东京的住址和电话号码。
第二天一早，公司给基泰丝打来道歉电话。十分钟后，公司的副经理和提着大皮箱的公关人员赶到基泰丝的住处。两人走进客厅，一见到基泰丝就深深鞠躬，表示歉意。他们除了送来一台新的优质 "索尼"唱机外，又加送著名唱片一张、蛋糕一盒和毛巾一套。接着副经理打开记事簿，告诉她怎样通宵达旦查询基泰丝住址及电话号码，及时纠正这一失误的全部过程。
基泰丝被他们这种把顾客当"上帝"的服务精神深深感动，她坦言，买这台唱机，是准备作为见面礼送给东京外婆的。回到住所，她打开唱机试用时却发现，唱机根本没有装机芯，不能用。当时她火冒三丈，觉得自己受骗上当了，立即写了一篇题为《笑脸背后的真面目》的批评稿，并准备第二天一早就到公司兴师问罪。没想到，公司及时纠正失误，为了一台唱机，花费了这么多精力。这种做法，基泰丝深为敬佩，她立即撤掉批评稿，并重写了一篇题为 《35次紧急电话》的特写稿。
《35次紧急电话》的稿件见报后，反响十分强烈，百货公司因为一心为顾客着想而声名鹊起，门庭若市。后来，这个故事被美国公共关系协会推荐为世界公共关系的典范案例。
日本东京百货公司坚决贯彻 "一心为顾客着想"的企业精神，使他们赢得了无数顾客的忠诚。
现在的顾客越来越挑剔，越来越难被取悦，企业面临的最大挑战就是培养忠诚的顾客。不能深入了解顾客需求是失去顾客信赖的重要的原因。虽然有很多管理者也声称自己始终是从顾客的实际需求出发，然而实际上，这只是他们的一种宣传手段。他们并没有认真倾听顾客的意见，也没有真正去满足顾客的需求，最后顾客只留下一种被愚弄的感觉。
当企业对顾客的需求缺乏足够的了解，只是自以为是地用"公关技巧"和 "销售手段"来迷惑顾客，自然就无法赢得顾客的青睐。
聪明的管理者知道怎样让企业挖掘出顾客的真实需求，建立和增强顾客的信赖感。想要做到这一点并不难，关键是管理者要抓好重点。而抓好重点，就是要优先解决顾客紧急的需求。优秀的管理者有着良好的贯彻能力和分析能力，可以真正了解顾客的真实需求，能带领员工真正站在顾客的立场上，充分考虑到各种因素的变化，准确把握住顾客的种种需求，并对此展开各种卓有成效的活动，借机赢得顾客的满意和信赖。作为全球著名的一流连锁饭店，四季饭店就能抓好重点，对顾客的需求做出十分迅速的反应，真正做到了急顾客之所急。一家咨询公司经理在这家饭店的经历就说明了这一点。
这位经理是芝加哥博物馆董事会成员，这家博物馆请到了里根夫人南希在资金筹措会上作演讲。他在办公室里紧张地忙碌了一天之后，来到了四季饭店。
他注意到进入大型舞厅的人都穿着正式的服装，而穿着上班服装的他显得有些格格不入，可是已经没有时间回家换衣服了。
当他站在门口苦恼时，接待员走上来问他："先生，我能为您提供服务吗？"
在经理说明了他的麻烦后，接待员自告奋勇地说："有位侍者今天不上班，如果您穿他的晚礼服，他不会介意的。"
可是当他俩来到更衣间时，才发现晚礼服已经被拿到洗衣房。经理感谢接待员给他的帮助，但接待员说："如果您不介意的话，您可以穿我的晚礼服。"
他一边说着，一边开始脱衣服。可是这位接待员的衣服比经理的大两号，他试图把袖子和裤腿钉住，尽量使衣服看起来合体。但当这一切都无济于事时，他马上给饭店的裁缝打电话，让裁缝立即赶来，当场修改衣服。
就这样，经理准时站到了欢迎的队伍里。当这位经理回来时，发现自己的套装已经熨烫好，整齐地挂在衣架上。
经理为了表示感谢，把口袋里的现金和支票簿拿出来，但接待员一分钱也不肯接受。他坚持说自己只是在做分内的工作，为顾客服务、解决顾客的燃眉之急是自己应该做的。
"可我并不是你们的客人，"这位经理说，"我只是从外面的大街上走进饭店。"
接待员回答道："哦，也许有一天您会成为我们的客人。"
经理被他的真诚服务打动了，从此以后他就成了这家饭店最忠诚的客人。
服务顾客不仅是要重视顾客主动提出的要求，更要观察顾客，发现顾客最急于解决的需求。急顾客所急，想顾客所想，帮助他们应对需求，这在竞争激烈的市场中尤为重要，员工要做到，管理者更是如此。
赢得顾客的关键是让顾客满意，一个对企业满意的顾客给企业带来的好处是显而易见的：一、他能在相当长的一段时间里忠诚于企业；二、他会选择在企业购买更多的新产品和提高购买产品的等级；三、他会忽视其他同类品牌的产品，并且对价格不敏感；四、他能成为企业和产品的流动广告和义务宣传者；五、他还能积极热心地为企业的产品、服务、经营管理等方面提供建议。
因此，顾客是企业的衣食父母，是生意和事业的重要组成部分，要我们把 "顾客是上帝"的口号落到实处。如今各企业已经把重视顾客，应对顾客的种种需求作为服务重点来抓，然而， 仍然有一些企业不会在所有方面满足顾客的期望。因此，企业竞争的重点，管理者追求的目标就是要找出顾客在其他方面的期望空缺，然后下大力气去让顾客知道。如此一来，才能体现出竞争的差异化，企业也才能化被动为主动。
顾客的感觉是一种心理因素。所以在整个顾客服务工作中我们要做的就是换位思考。管理者做到换位思考，从顾客的角度思考问题，明白顾客的预期，这样就能在很大程度上影响顾客的购买意向。不少企业认为顾客一定都期望产品便宜，于是纷纷打起了价格战，然而，一开始打价格战时还能略有成效，可是到后来就收效甚微、无力支撑了。
其实，尤其是到了今天这种经济飞速发展的时代，顾客的需求绝不仅仅是价格一方面。企业需要寻找顾客更多的需求，尤其是服务类的企业，策略性地争取顾客十分必要。
首先，企业要不断改进产品。抱着一成不变的产品不放不会有持久的市场，要站在顾客的角度思考，改进产品以满足和达到顾客的预期。
其次，企业要改变顾客的期望。顾客对产品的期望是通过与同类产品比较而产生的，如果企业不能改变自己的产品，就要改变顾客的期望，即降低顾客的期望，放大企业产品的优势来使顾客改变原有的期望。
最后，企业要改变顾客的心理。当一件产品变得唾手可得的时候，产品的价值就不能通过价格来体现。当产品不能唾手可得的时候，对价格的考虑就不占主要地位了。因此，"限量版"、"珍藏版"等产品就能顺利地改变顾客的心理。
顾客的购买更多的是取决于顾客的心理感受，企业管理者如果能站在顾客的角度来看企业产品和销售，抓好重点，灵活应对顾客的种种需求，就能使顾客感到其所获得的效用高于其所支付的代价，企业自然也就能够获得顾客的忠诚度，取得良好的效益。
公正地处理员工之间的冲突和纠纷
有人的地方就有矛盾，企业也不例外。管理者公正地处理员工之间的冲突和纠纷是让工作能有序进行的重要保证。
工作中的同事彼此之间的关系并不一定都是友好的。作为一个管理者，每天要处理的事情很多，而有的员工似乎具备跟不喜欢的同事在一起工作也同样能创造出好的业绩的能力，所以很多管理者都会忽视员工之间的冲突与纠纷。
一般而言，员工之间产生冲突和纠纷或多或少都会造成一些影响。管理者对待员工之间的矛盾，其实就像医生诊病一样，要采取什么手段，要视病情轻重而定。当管理者的管理范围内出现了以下几种类似的情况，那么作为管理者，就很有必要出手干预了。
（1）你的两位最重要的员工彼此之间都不讲话。
（2）在你管理的团队中，逐渐形成了两派互相对立的阵营。
（3）当一些人要分配工作的时候，还要额外考虑 "谁和谁能合得来"。
（4）员工拒绝接受那些不属于他们自己职责范围内的额外任务。
（5）只有一小部分人掌握着重要的信息。
作为管理者，要想解决好员工之间的冲突与纠纷，需要把握好三个要点：一是要做到不偏不倚；二是要客观地了解冲突和纠纷；三是要避免经验主义，要一事一断。
